Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Вопросы для самопроверки

Варианты построения электронного центра оценки персонала

Компания для достижения вышеназванных целей может выбрать один из двух способов:

· организовать внешний центр оценки — путем приглашения экспертов с разработанными электронными ресурсами (программами) из известных консалтинговых фирм, завоевавших неоспоримый авторитет в этой области, и, таким образом, снизив риски от работы некомпетентных консультантов;

· создать внутренний центр оценки — путем подготовки электронного ресурса (программы) собственными усилиями либо при помощи сторонних специалистов, с помощью которого специалисты компании будут сами проводить оценку персонала.

Выбор способа оценки персонала с помощью внутренних или внешних специалистов зависит от многих факторов: финансовых возможностей компании, заинтересованности первых лиц, наличия в организации квалифицированных экспертов и др. Например, проведение внешнего центра оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки получить нужную информацию, но имеет и более высокую стоимость.

Подобрать подходящий вариант для своей компании поможет представление об условиях организации центра оценки той или иной формы, а также о целях предприятия и имеющихся ресурсах.

Особенности внешнего центра оценки. Для проведения оценки персонала специалистами консалтинговых фирм руководство организации сначала может выяснить уровень качества предоставляемой ими услуги, узнать о возможности использования будущих результатов и убедиться в целесообразности планируемых мероприятий, ориентируясь на пять основных критериев.

· Стоимость услуг. Цена качественного центра оценки одного человека довольно высока и складывается в зависимости от сложности выполняемых сотрудниками задач из должностного уровня, количества оцениваемых, формы и структуры итогового отчета, применяемых технологий и уровня привлекаемых экспертов. Индивидуальный центр оценки стоит дороже, чем оценка нескольких человек.

· Сложность электронного ресурса, используемого внешними консультантами, для внутренних специалистов (при условии, что у них нет достаточного опыта оценки персонала по технологии центра оценки).

· «Неангажированность» внешних консультантов. Внешняя оценка дает информацию о реальном качестве персонала (без приукрашивания или затушевывания отдельных аспектов), независимо от «политических» игр, ведущихся в организации.

· Представление полученных результатов. После проведения оценки эксперты готовят структурированный отчет для заказчика. В соответствии с предварительной договоренностью консультантов с руководителями организации он может содержать рекомендации по использованию полученных данных в организации клиента, а также план проведения дальнейших кадровых мероприятий.

· Стандартность подхода. Проводя оценку, многие внешние эксперты используют универсальные модели поведения человека, ведущего ту или иную профессиональную деятельность, которые характерны для большинства организаций. Однако для прогнозирования успешности выполнения должностных обязанностей сотрудника в условиях работы в конкретной компании этого может быть недостаточно. Данные для глубокого анализа соответствующих характеристик конкретной организации, особых требований к сотруднику, исходя из специфики его профессиональной деятельности, в данной фирме лучше всего могут сформулировать внутренние специалисты службы персонала или руководители предприятия.

Особенности внутреннего центра оценки. Организация электронного центра оценки силами сотрудников HR-службы компании может являться удачным решением по следующему ряду причин.

· Главным фактором, обуславливающим функционирование в компании внутреннего центра оценки, является осознанная руководством необходимость в персонале определенного качества, понимание директорами того, что организация — это, прежде всего, люди, от которых зависит не только прибыль предприятия, но и само его существование. Человеческие ресурсы, безусловно, требуют регулярной оценки; работа с персоналом должна вестись в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими целями развития компании.

· Внутренний центр оценки необходим, поскольку сегодня в российском бизнесе наблюдаются следующие тенденции:

o высокая текучесть кадров;

o периодически отслеживается качество персонала, проводятся аттестации;

o стоит задача по формированию кадрового резерва;

o существует потребность в частом подборе персонала;

o требуется периодическое обучение и развитие персонала;

o имеет место забота о планировании карьеры работников, правильном позиционировании ключевых специалистов;

o руководство заинтересовано в оптимизации системы управления подчиненными (особенно, если организация имеет региональную сеть).

· Основные затраты при внедрении внутреннего центра оценки требуются на разработку и внедрение специальных технологий, обучение сотрудников, автоматизацию процесса обработки и хранения информации, подготовку оборудования, помещения и т.д.

Все это требует увеличения бюджета кадровой службы, а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

· Организация внутреннего центра оценки должна рекомендоваться в том случае, если планируется проведение долгосрочных и системных работ по определению эффективности деятельности сотрудников, при этом данная функция тесно вплетается в общую систему управления персоналом и предполагает проведение ряда кадровых мероприятий на протяжении длительного периода времени.

· Проведение центра оценки внутренними специалистами может стать единственно возможным способом определения качества персонала, если руководство компании не готово, или в силу различных обстоятельств не может, или не желает предоставить внешним экспертам данные, необходимые для проведения процедуры, чтобы не допустить даже малейшей утечки информации о кадрах своего предприятия.

Внутренний электронный центр оценки может не только отвечать задачам развития различных коммерческих и некоммерческих организаций, но и являться рентабельным вариантом работы с кадрами (исходя из численности персонала, затрат на сотрудников и т.д.).

· Что такое электронная оценка персонала?

· Когда применяется электронная оценка персонала?

· В чем достоинство электронной оценки персонала?

· Назовите особенности внешнего центра оценки.

· Назовите особенности внутреннего центра оценки.

xBookID ='xbook141' top.document.title=document.title; chid="part-014"; chnum=14; chkurl(); // doStart(sa); doStart(sa); Контрольная работа 2

Московская компания «Z», основными бизнес-направлениями которой являются сеть кофеен и сеть уличных закусочных фаст-фуд, приняла решение о внедрении KPI. Правлением компании произведен анализ места этого бизнеса в продуктовом портфеле компании с помощью матрицы BCG (рис. 1).

На матрице по осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Меньшим кружком отражен кофейный бизнес компании, а большим — фаст-фуд.

Внешняя среда по бизнес-направлению кофейни может быть исследована по следующим параметрам.

· Факторы влияния на развитие данной отрасли:

o другие отрасли: строительство жилых домов (строятся спальные районы, где могут быть организованы новые кофейни), розничная торговля (при строительстве торговых центров, гипермаркетов и супермаркетов образуется потребность размещения в них кафе и кофеен);

o сезонность или цикличность: спрос примерно постоянен;

o социальные факторы: рост благосостояния населения Москвы способствует повышению спроса на посещение кофеен.

· Участники рынка (имеющиеся и потенциальные):

o поставщики: поставщики кофе, продуктов, полуфабрикатов, мороженого, алкоголя;

o клиенты: в основном — люди со средним достатком, 17—40 лет;

o партнеры: — см. поставщики;

o конкуренты: другие кофейни, недорогие рестораны.

· Динамика конкуренции в отрасли: конкуренция имеется, но не сильная.

· Основные события, тенденции отрасли за последние несколько лет: некоторые ресторанные сети открывают собственные кофейни, растет популярность кофеен.

· Характеристика рынка:

o темпы роста: рынок динамично развивающийся;

o стадия развития: рынок растущий;

o прибыльность: перспективный.

· Требования к компании:

o требования клиентов: широкий ассортимент, быстрое обслуживание, интересный дизайн помещения;

o требования к технологиям и капиталовложениям компании: требуются капиталовложения в современное оборудование кофеен и обновление дизайна интерьера.

· Ограничения в отрасли: нехватка помещений под строительство новых кофеен.

· Возможности и угрозы отрасли:

o возможности: застройка новых районов города и строительство торговых центров может способствовать появлению мест под кофейни;

o угрозы: нехватка помещений может препятствовать строительству новых кофеен, что будет сдерживать рост отрасли.

Анализ внутренней среды, а именно, возможностей самой компании, показал следующую картину:

· Положение на рынке:

o относительная доля рынка: рассматриваемая компания занимает 10% рынка кофеен;

o прибыльность относительно конкурентов: кофейни приносят стабильную прибыль, но меньше лидеров отрасли;

o качество относительно конкурентов: по качеству обслуживания, продуктов кофейни компании не уступают конкурентам, однако их ассортимент не настолько богат, как у лидеров отрасли.

· Знание потребителя и рынка: рассматриваемая компания вышла на рынок кофеен недавно, поэтому не обладает теми знаниями потребителей, как лидеры отрасли.

· Технические возможности: по техническим возможностям компания не уступает конкурентам.

· Отношения с участниками рынка:

o отношения с клиентами: имеются постоянные посетители кофеен (введена система персональных бонусных карт);

o отношения с партнерами: партнер по проведению маркетинговых акций;

o отношения с поставщиками: есть несколько постоянных поставщиков в области поставки продуктов, отношения стабильные, поставщики редко нарушают сроки.

· Конкурентные силы и слабости:

o конкурентные силы: имеются постоянные поставщики и клиенты;

o конкурентные слабости: небогатый ассортимент.

Таким образом, политика компании в сегменте кофеен такова:

o необходимо расширять ассортимент;

o необходимо расширять сеть путем строительства кофеен в торговых центрах и в новых районах города;

o следует поддерживать сложившиеся стабильные партнерские отношения с поставщиками;

o возможно, следует расширить бонусную программу для привлечения новых клиентов в имеющиеся кофейни.

Теперь, осуществив стратегический и маркетинговый анализ отрасли, можно сформировать стратегическую карту подразделения компании, занимающегося кофейнями.

Для начала определим финансовые цели данной бизнес-единицы компании: поскольку рынок кофеен динамично развивается, а вместе с этим появляются новые конкуренты, необходимо повысить прибыль в основном за счет повышения выручки и оптимизации издержек.

Соответственно, чтобы достичь этих целей, необходимо увеличить рыночную долю компании:

· открывать новые кофейни;

· повысить удовлетворенность клиентов.

Открытие новых кофеен приведет новых клиентов, а повышение их удовлетворенности позволит сохранить имеющуюся и привлечь новую клиентуру.

Таким образом, для кофейного бизнес-подразделения компании была создана следующая стратегическая карта (рис. 2). Следует сказать, что не рекомендуется выбирать более 5 целей для каждой перспективы, отбирая наиболее значимые из них и опуская менее важные.

Для того чтобы осуществлять мониторинг реализации разработанной стратегии, в подразделении были введены ключевые показатели эффективности (KPI), которые отражали степень осуществления стратегии. Между показателями существовала причинно-следственная связь: каждый показатель отражал, насколько будет достигнуто планируемое значение другого показателя.

Так, для финансовых целей были введены следующие показатели:

· чистая прибыль;

· валовая выручка;

· суммарные издержки.

Маркетинговые цели характеризовались такими показателями:

· доля рынка (%);

· доля рынка новых кофеен;

· удовлетворенность клиентов.

Показатели процессных целей были выбраны таким образом:

· количество новых кофеен в год;

· число маркетинговых акций в год;

· количество новых наименований в ассортименте (%);

· затраты на поставщиков (их ошибки, срыв сроков, брак и т.д.).

Показателями обучения и развития стали:

· % маркетологов, прошедших повышение квалификации;

· % официантов, обученных на тренинге;

· удовлетворенность сотрудников.

Удовлетворенность клиентов состояла из следующих показателей:

· количество жалоб на обслуживание;

· количество постоянных клиентов;

· результаты опросов клиентов.

Показатель удовлетворенности сотрудников складывался из значений показателей:

· количество увольнений;

· количество переводов в другой отдел;

· количество жалоб сотрудников;

· сверхурочные часы на одного сотрудника;

· результаты опросов сотрудников.

Задание

Исходя из представленной информации, разработайте план мероприятий службы персонала по текущей оценке бизнес-подразделений сети кофеен на год.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:297

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







...

 

2012-2017 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.