Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного ли­дерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых фак­торов ситуационности модель называет зрелость последователей, ко­торая определяется степенью наличия у людей способностей и жела­ния выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это зна­ния, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в дирек­тивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности ра­ботника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы..

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последо­вателей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отноше­ний с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким об­разом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для. поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для ли­дера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддерж­ку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структу­рируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, ка­ждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрело­сти последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делеги­рующий

Указывающий стиль (S1)является лучшим в случае низкой зрело­сти последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками„помогая, таким обра­зом людям, не способным и не желающим взять на себя ответствен­ность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет за­
кончена.

Убеждающий стиль(S2) является лучшим для использования в ус­ловиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной
мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает рабо­тать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объ­яснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения за­дания.

Участвующий стиль (S3)является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее вы­полнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предос­тавляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4)является лучшим для руководства высо­козрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последова­телям, способным и желающим работать, взять на себя максимум от­ветственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль спо­собствует развитию творческого подхода к работе.

На рис. 12.14 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последовате­лей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных ди­рективах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная под­держка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще не­достаточную способность последователей выполнять работу на тре­буемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения ли­дера:

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способ­ностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской от­ветственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использо­вание стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа по ведения лидера за счет все большего делегирования своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последовате­ли способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными управ­ленческими и поведенческими концепциями (рис. 12.15). Так, напри­мер, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 =4 = S2; 1,9 = S3; 1,1 = $4, Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с распо­ложения лидера по отношению к работникам и работе на само лидер­ское поведение.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой мо­
дели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необ­ходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.
Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объ­ясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно
также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрело­сти последователей, чтобы полностью определить характер ситуации,
или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от
ситуации.

4.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания (см. гл. 4). Исходной посылкой является предполо­жение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем ли­дерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель конста­тирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различ­ные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 12.16).

 

 

ЛИДЕРСКИЕСТИЛИ
Директивный     Поддерживающий   Ориентированный на достижения     Участвующий  
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Характеристики последователей   Вера в предопределенность результатов   Склонность к подчинению   Способности   Организационные факторы   Содержание и структура работы   Система формальной власти   Культура группы  
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Удовлетворенность работой   Хорошо работаю – хорошо получаю   Мотивация   Если приложу усилия, то будут результаты   За эти результаты буду вознагражден соответственно

 

 

Рис. 12.16. Модель ситуационного лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла

Директивное лидерство— высокий уровень структурирования ра­боты, объяснение подчиненным, что ж как делать, а также что и когда

от них ожидается.

Поддерживающее лидерство— большое внимание нуждам работ­ников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение,— установление напря­женных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во
всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных дос­тичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство— совет с подчиненными и внимание к их
предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение
подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что
лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из ука­занных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских
стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуацион­ных факторов: характеристики последователей и факторы организаци­онной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Вы­деляются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение оп­ределялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения кон­тролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые бо­лее удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у
индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влия­нием других. Te, кому присуще это, предпочитают в большей степени
директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управ­лении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориен­тированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к уча­стию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной сре­ды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы; ".

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут Влиять на эффективность выбранного ли­дерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктуриро­ванное задание не требует от лидера быть крайне директивным в
управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти
директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся при­влечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах
подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с вы­сокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 12.6, в
рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие
между характеристиками последователей и организационными факто­
рами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователя­
ми. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень
мотивации последователей определяют их удовлетворенность рабо­той, уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного долж­ны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполне­ния работы.

Таблица 12.6. Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь – цель»

Ситуация Стиль лидера Воздействие на подчиненного Результат
Амбициозное задание Директивный стиль Обеспечивает направленность и ясность действия Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение Директивный стиль Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение. Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа Поддерживающий стиль Увеличивает интерес к работе Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах Поддерживающий стиль Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностей отличиться Стиль, ориентированный на достижения Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены Участвующий стиль Выясняются цели . и параметры работы Прилагается больше усилий

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:832

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.