Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Анализ микроокружения

Включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка и др.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.д.

При изучении поставщиков следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности :

· Стоимость поставляемого товара;

· Гарантия качества поставляемого товара;

· Временной график поставки товара;

· Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

При изучении клиентов компании следует обращать внимание на следующие характеристики :

  • Географическое местоположение;
  • Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
  • Социально – психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т п.);
  • Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.

Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций. Для того, чтобы определить, можно ли ожидать негативного или позитивного воздействия со стороны гос. органов, нужно проанализировать налоговые отношения (уплату налогов, налоговые льготы, налоговые и другие ограничения).

Анализ внутренней среды фирмы вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе.

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы её оценки :

  • структура;
  • цели;
  • задачи;
  • технология;
  • персонал;
  • совместные духовные ценности;
  • стиль организации;
  • финансовая система;
  • информационная система;
  • стратегия;
  • навыки персонала;
  • бизнес – процессы;
  • власть;
  • корпоративная культура и др.

Одним из наиболее распространённых подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких её срезов, состояние которых в совокупности и определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма.

Срезы внутренней среды фирмы :

Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наём, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.;

Организационный срез включает : организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят : изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.

Маркетинговый срез : стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации : поддержания должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

SWOT – анализ (сокр. Strengts – сила, Weaknesses – слабости, Opportunities – благоприятные возможности, Threats – угрозы).

SWOT – анализпредполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Факторы, учитываемые в SWOT – анализе

 

Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внутренние слабые стороны
Чётко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка
Чётко сформулированная стратегия Отсутствие чётко выраженной стратегии, непоследовательность в её реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технологии и оборудование
Проверенное надёжное управление Потеря глубины и подвижности управления
Надёжная сеть распределения Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности Потенциальные внешние угрозы
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Потенциальные внешние благоприятные возможности Потенциальные внешние угрозы
Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса   Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Специалисты организации могут заполнить каждую из чётырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После того как этот список (слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей) составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT –анализа :

 

  Возможности : 1. 2. 3. Угрозы : 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.   ПОЛЕ СИВ (Сила и Возможности)   ПОЛЕ СИУ (Слабость и Угрозы)
Слабые стороны 1. 2. 3.   ПОЛЕ СЛВ (Слабость и Возможности)   ПОЛЕ СЛУ (Слабость и Угрозы)

 

На каждом из четырёх полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

 

Лекция № 11

Классификация стратегий.

Классификационные признаки стратегий :

  • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);
  • уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);
  • стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);
  • основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово – маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);
  • относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегия отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);
  • степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Сложностью в классификации стратегий является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому целесообразно рассматривать стратегии по следующими укрупнённым блокам :

  • базовые стратегии;
  • стратегии достижения конкурентных преимуществ;
  • стратегии поведения в конкурентной среде;
  • отраслевые стратегии;
  • портфельные (корпоративные) стратегии;
  • функциональные стратегии.

1. Базовые стратегии. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы :

  • стратегия роста;
  • стратегия сокращения;
  • комбинированная стратегия.

В основе стратегии роста возможны следующие направления :

1) Концентрированный рост предполагает развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

2) Интегрированный рост – развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами);

3) Диверсифицированный рост – развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация – реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение перспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы.

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:687

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.