Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Работы Френк. и Лилиан ГИЛБЕРТ по научному управлению

Распространение научного управления. 12 принципов управления ГАРРИНКТОНА ЭМЕРСОНА

 

Среди учеников Тейлора обычно называют Томпсона, Гиллеспи, Уолла, Барта, Эмерсона, Гилбрета и ряд других.

Одним из видных последователей Тейлора был Г. Эмерсон. Гаррингтон Эмерсон – сын бродячего священника. Свою юность он провел в странствиях по странам Европы. В зрелом возрасте он стал публицистом и пропагандистом, всемирно признанным авторитетом в области менеджмента.

Принципы Эмерсона носят системный характер. Применение одного из них требует использования всех других. Их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления.

Он получил образование в Германии, а работал впоследствии в США. Эмерсон разработал 12 принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор, и которые обеспечивают рост производительности труда.

1. Отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин.

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование управления на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем над ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по принципу: «лучше диспетчеризировать не спланированную работу, чем планировать работу не диспетчеризируя ее».

8. Нормы и расписание, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда (то, чем занимается современная эргономика).

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентирование времени.

11. Стандартные письменные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Эмерсон считал, что управленческую пирамиду необходимо строить снизу вверх. «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже»[2]. Следовательно, проектировать управленческую пирамиду необходимо снизу вверх. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку для обслуживания нижерасположенных уровней.

 

 

Теперь рассмотрим другую точку зрения на научное управление, которую многие считают весьма интересной. Поговорим о двух людях, оказавших большое влияние на развитие научного управления. Это семья Гилбрет: Фрэнк Банкер Гилбрет и Лилиан Гилбрет. Фрэнк Гилбрет родился в 1868 году, а умер в 1924 году. Лилиан, его будущая жена, родилась в 1878 году и умерла в 1972 году. Вплоть до 1970 года она оставалась творчески активной. Их работа имела почти такое же практическое значение, как исследование Фрэда Тейлора. Сначала Ф. Гилбрет работал, не зная о существовании Тейлора. Но, узнав о нем, стал приверженцем его учения.

Однако Гилбрет двинул развитие управления в другом направлении. Его интересовал не вопрос времени, а вопрос движений. Его интересовал вопрос усталости. Почему и как уставали рабочие? Это то, что сейчас мы называем эргономикой. Его интересовало, как создать такую обстановку, которая бы интенсифицировала работу и увеличила возможности рабочего.

Фрэнк Гилбрет родился в штате Мэн в США в 1886 году. Его отец умер, когда он был маленьким. После этого его мать перевезла семью в другое место, где ее дети могли получить лучшее образование. В семье были еще две старшие сестры. И обе добились успеха в жизни. Одна стала известным ботаником. Другая сестра – пианисткой с международной известностью. Она выступала вместе с Ференцем Листом в Вене.

Фрэнк был очень независимым молодым человеком. Когда подошло время, он пошел в лучшую школу Бостона в штате Массачусетс. Это была специальная школа для очень одаренных детей. Его мать хотела, чтобы он стал инженером, получив образование в колледже. Поэтому он решил сдать вступительные экзамены в одно из наиболее престижных учебных заведений – в Массачусетский технологический институт. Это – одно из лучших технических учебных заведений в США. Он получил там высшие оценки, когда-либо зарегистрированные на вступительных экзаменах к тому времени. Трудность, однако, была в том, что у него не было денег. Его мать была небогата. В то время не было стипендий или других способов заплатить за обучение в колледже, как сейчас. Но его мать сказала, что он должен пойти учиться в колледж. «Я не хочу идти в колледж, - сказал Фрэнк, - я хочу стать инженером». К счастью был друг семьи, инженер, занимающийся строительством зданий. Он был владельцем строительной компании. Он сказал Гилбретам: «А почему бы Фрэнку не поработать на меня пару сезонов летом. Можно заработать денег на учебу в колледже». Все решили, что это отличная идея.

Фрэнк начал работать на строительную компанию. Он начал работу вместе с каменщиками. В первый день работы он подошел к мастеру, владельцу компании и сказал: «Мистер Суатс, научите меня быть каменщиком». Мастер сказал: «Придет время, и мы тебя научим, но не сегодня. Сегодня ты будешь работать как разнорабочий. Пойдешь туда, куда тебе скажут, и будешь делать то, что тебе скажут. Здесь ты работник самой низкой квалификации. Когда каменщикам понадобится помощь, они тебе скажут. Когда-нибудь, когда будет идти дождь, и мы не будем работать, мы научим тебя быть каменщиком». Фрэнк спросил: «Кто самый хороший каменщик в компании?». Ему указали на пожилого рабочего. Фрэнк поблагодарил и, когда мастер отвернулся, подошел к этому пожилому человеку и начал наблюдать, как тот кладет кирпичи. Затем он представился и сказал, что мастер прислал его сюда, чтобы этот каменщик научил его класть кирпичи. Рабочий начал объяснять Фрэнку, как вести кирпичную кладку стены. Как надо класть раствор, как класть кирпич и как постукивать по нему, чтобы он встал на место и как делать все остальное. Тогда Фрэнк сказал, что сам рабочий делал это не так, когда Фрэнк наблюдал за его работой. Рабочий ответил: «Я делаю это уже 29 лет и, когда ты будешь заниматься этим 29 лет, сам поймешь, как это делать лучше. У тебя будут собственные секреты профессии». Фрэнк ответил, что не хочет ждать, а хочет научиться этим секретам сейчас. Он хочет сейчас научиться работать не худшим способом, а лучшим. Тогда рабочий сказал ему: «Делай так, как я говорю, только так можно научиться стать каменщиком». Фрэнк сказал, что сам рабочий так не работает. «Вы усваиваете хитрости по ходу работы. Научите меня этому». «Иди, – сказал рабочий, – и больше не отвлекай меня! Делай так, как я сказал». Фрэнк ушел. Пожилой рабочий вернулся к работе и начал укладывать кирпичи. Фрэнк подошел к нему снова и сказал: «Сейчас вы делаете не так, как вы делали, когда я наблюдал за вами». И рабочий ответил: «Разговоры с тобой выбили меня из графика, и я вынужден применить свой скоростной способ».

Гилбрет начал свою карьеру учеником каменщика и уже заметил, что опытные каменщики используют не одну, а три системы кладки: одну для медленной работы, другую для более быстрой и третью для демонстрации правильных методов кладки кирпича. Фрэнк наблюдал за работой всего 20 минут и за это время увидел три способа кладки кирпичной стенки. Тот, которому его учили, тот, которым работал этот человек, когда он наблюдал за ним первый раз, и тот, которым пользовался каменщик, когда работал быстро.

Фрэнк посмотрел, как работает другой каменщик. Тот вел кладку по-своему. Фрэнк сказал, что мастер послал его сюда, чтобы этот каменщик научил его класть кирпичи. Рабочий объяснил ему, как выкладывать кирпичом стену. Фрэнк сказал: «Вон тот пожилой рабочий сказал мне, что это надо делать по-другому». Второй каменщик ответил: «Правильно, ведь он пользуется западным способом кладки, а я – восточным». Фрэнк спросил: «А у вас есть скоростной способ?». «Конечно». «Научите меня». «Нет, ты должен научиться, как это делается этим способом и после того, как ты поработаешь этим способом несколько лет, ты сможешь выработать собственный скоростной способ».

Фрэнк был разочарован. Он находился на работе менее часа и увидел несколько способов ведения кладки стены. Фрэнк считал, что люди возводят кирпичные стены с доисторических времен, и все делают это одним и тем же лучшим способом. Как получилось, что этого не произошло? Фрэнк тогда этого не мог понять. Существует только один лучший способ выполнения работы. Не может быть двух, трех или шести лучших способов. И Фрэнк, которому было 18 лет, сделал то, что сделал бы каждый из вас. Вечером того же дня он взял к себе домой полную тачку кирпичей. В ту ночь он имитировал постройку кирпичной стены в своей спальне. Он укладывал кирпичи так, будто у него есть строительный раствор. Он записывал каждое свое движение. И неожиданно понял, что некоторые были не нужны. И к концу лета Фрэнк Гилбрет нашел лучший способ укладки кирпича в стену.

Когда Фрэнк только взялся за работу, средний каменщик укладывал в день 900 штук кирпича. Когда же Фрэнк закончил свое исследование, а вы помните, что ему было всего 18 лет, средний рабочий по его методу мог укладывать 2700 кирпичей в день, тратя на это меньше времени и движений, и поэтому он не очень сильно уставал. «Дело в том, – говорил Фрэнк Гилбрет, – что каждый раз, когда вы делаете движение, у вас работают определенные мышцы. Каждое движение мышц накапливает в них молочную кислоту, что приводит к усталости мышц и всего организма. Если вы сможете делать меньше движений, вы не будете быстро уставать». Это было то, чем Фрэнк занимался впоследствии всю свою жизнь.

Фрэнк видел, что люди в согнутом положении укладывают кирпичи в стену. Они стоят согнувшись. Если вес мужчины 220 фунтов, то 120 фунтов из них расположены в верхней части туловища. И каждый раз, когда вы нагибаетесь, вы переносите вес в 120 фунтов плюс вес кирпича. В этом нет смысла. Поэтому он придумал то, что называют лесами Гилбрета. Вы работаете на кладке стены удобной вам высоты, и, после укладки в нее очередного ряда кирпичей, леса каждый раз поднимаются на 4 дюйма, и стена остается в том же положении. На лесах есть столы или верстаки, куда можно положить кирпичи и раствор, и поэтому рабочему не приходится нагибаться. Фрэнк Гилбрет предложил, чтобы каменщикам кирпичи приносили вместо того, чтобы заставлять их ходить и брать кирпичи самим. Почему надо тратить большие деньги на высокооплачиваемую работу каменщиков и заставлять их растрачивать время на то, чтобы ходить и приносить кирпичи. Пусть разнорабочие, чей труд дешев, приносят им эти кирпичи. Пусть разнорабочие или те, кому платят немного, осматривают кирпичи, чтобы каменщику не приходилось смотреть, какая сторона хорошая, а какая нет. Он предложил также, чтобы каменщики не занимались размешиванием раствора, чтобы подсобные рабочие мешали раствор и подносили его каменщикам, чтобы квалифицированные, высокооплачиваемые работники не отходили от стены. В этом заключалась его концепция, которой он пользовался сотни раз в своей дальнейшей жизни.

Сравнив различные системы движений, инструменты и рабочие места он создал усовершенствованный способ кладки кирпича. Сократив число рабочих движений с 18 до 5, он увеличил производительность в несколько раз.

В конце первого года работы компания, на которую он работал, ставит 18-летнего Фрэнка Гилбрета мастером на строительной площадке. Спустя два года его сделали менеджером всей компании. В течение первых шести-семи лет Фрэнк Гилбрет считал, что ему надо создавать собственную компанию. И 1 апреля 1900 года он ее основал. Затем в газетах он начал рекламу своей компании, чем инженеры раньше никогда не занимались. У Фрэнка так и не появилась возможность поучиться в Массачусетском технологическом институте, потому что он был очень занят, и успешно руководил своей компанией.

Итак, он рекламировал свою компанию, и она разрасталась. Когда Фрэнку Гилбрету исполнилось 35 лет, то в США он имел строительные компании в Бостоне, Нью-Йорке, Филадельфии, Чикаго, Новом Орлеане и Сан-Франциско, а в Европе – в Лондоне и в Берлине. Он был удачливым человеком. Как удача пришла к нему? Он пользовался научным управлением. Он не только изучал, как надо возводить стены, но он изучил также и плотницкое дело. Он исследовал, как надо смешивать строительный раствор. Он внимательно изучал каждый аспект строительства здания. Он говорил, что даже лучший работник может делать работу неправильно. Как вы помните, Тейлор наблюдал за работой лучших рабочих, чтобы понять их движение, и заставлял других выполнять такие же движения.

Среднему каменщику в компании Фрэнка Гилбрета требовалось делать от 18 до 24 отдельных движений, чтобы положить кирпич на стену. Когда Фрэнк закончил анализировать укладку кирпичей в стену, для того, чтобы уложить один кирпич им требовалось делать от 6 до 8 движений. Некоторые из движений были поручены другим рабочим. От некоторых движений рабочие избавились полностью. Осмотр кирпича был одним из таких движений, которое было передано другому работнику. На поддоне кирпич всегда располагался одним и тем же образом, и каменщику не нужно было смотреть на него, он просто брал, и клал его в стену. Для размешивания раствора использовались менее квалифицированные работники.

Он требовал, чтобы каждый день начальники строительных участков оценивали результаты работы каждого рабочего. Каждый рабочий за день работы получал за свою работу. Он был единственным, кто на рубеже веков ежедневно оценивал рабочих. Как он их привлекал? Он платил им больше. Скажем, средний рабочий зарабатывал доллар в день, для примера. Фрэнк предлагал им 1,05 доллара в день. Все каменщики хотели бы работать на Фрэнка за 1,05 доллара, но Фрэнк нанимал только лучших каменщиков, и говорил им: «Я буду платить тебе 1,05 доллара в день, если ты будешь работать таким-то образом и двигаться так, как я скажу». Поэтому, у него всегда были хорошие рабочие.

Однажды Массачусетский технологический институт объявил конкурс среди строительных компаний на строительство нового здания для своего факультета к сентябрю будущего года. Множество компаний направило свои предложения по строительству здания, в которых они показывали, сколько это будет стоить и сколько времени займет строительство. Все говорили, что не могут построить это здание к сентябрю будущего года. Причина была в том, что часть здания должна быть выполнена из гранита, а для этого надо было добыть его из карьера на Среднем Западе США и доставить на Восток, на что ушло бы очень много времени. В предложении Гилбрета не упоминалось о возможности задержки, и расходы на строительство были не такими высокими, как у остальных. Представители института сказали, что не могут принять его предложение, так как оно несопоставимо низкое по стоимости и очевидно, что Фрэнк не представляет себе, как и где он может найти необходимые материалы для строительства здания, а это, возможно, приведет к задержке со строительством на 6 месяцев. Тогда Фрэнк сказал: «Я гарантирую вам, что здание будет построено к 1 сентября. За каждый день задержки я буду вычитать определенную сумму из стоимости строительства и, если закончу его в январе, то передам его вам бесплатно». Вот насколько он был уверен, что сможет быстро построить здание.

Контракт достался ему. Фрэнк Гилбрет и ранее следил за каждым необычным материалом, поступавшим в этот район страны. Он приобретал и хранил их на складе на тот случай, если ему вдруг потребуется что-то необычное. Среди этих материалов у него был и гранит. В тот день, когда он подписал контракт на строительство здания в Бостоне, начался дождь, который продолжался в течение двух недель. Фрэнк не мог приступить к строительству здания. И пока он ждал окончания дождя, он тщательно планировал будущую работу. Когда дождь прекратился, начали поступать строительные материалы. Но вместо того, чтобы сваливать материалы как попало, он сказал компаниям, обеспечивающим его этими материалами, что они должны поставлять их ему определенными порциями в разные места строительной площадки. Он точно указал, куда складывать материалы. Почему рабочие должны терять время и силы, перемещая материалы по строительной площадке? Есть фирмы-поставщики материалов, которые должны помещать материалы там, где они будут нужны.

И он построил это здание, которое было открыто на три месяца раньше срока. «Фрэнк Гилбрет – гений, - сказал руководитель инженерного факультета, - Когда вы получите такую рекламу, у вас появятся много заказов».

Фрэнк организовал и свою жизнь так, как он организовал свою компанию. Он анализировал каждое свое движение. Он избавлялся от ненужных движений. Он организовывал работу, используя только те движения, которые были необходимы. Он создавал науку о движениях.

Фрэнк был пять раз помолвлен с разными девушками, но долгое время оставался неженатым. На каждую девушку, с которой он встречался, у него была заведена небольшая карточка. После каждого свидания он заполнял ее и таким образом он знал, например, какая им нравилась еда. Если ему хотелось съесть что-то из продуктов моря, он перебирал эти карточки, и находил девушек, которым нравились блюда из рыбы, и приглашал одну из них на свидание. Если ему хотелось пойти на концерт, он просматривал карточки девушек, в которых была информация о том, какая музыка какой девушке нравится. Он был организованным человеком. Его жизнь была хорошо организована, и она ему нравилась.

Будущую жену Фрэнка Гилбрета звали Лилиан Эвелин Молар. Она родилась 24 мая 1878 года. Ее детство прошло в Сан-Франциско, в Калифорнии в богатой семье. Когда она пошла в школу, и ей дали контрольный тест, то обнаружили, что она уже умеет читать и писать, знает арифметику, а ее познания в географии были на уровне 6-7 класса. Она пошла учиться в колледж, что в то время было необычно для молодых девушек. Она поступила в Калифорнийский университет в Беркли и получила степень бакалавра английского языка. Лилиан сказала отцу, что ей нужно получить степень магистра и продолжила учебу.

После получения степени магистра она сказала отцу, что теперь ей нужна докторская степень. Лилиан продолжила обучение, чтобы получить степень доктора. Она почти завершила обучение, но не написала еще докторскую диссертацию, когда отец отправил ее в поездку по Европе. Путешествие по Европе организовала Мими Банкер, кузина Фрэнка Гилбрета. Когда все собрались в Бостоне, Мими позвонила Фрэнку, и сказала, что уезжает в Европу. Фрэнк ответил: «Ты хочешь, чтобы я сопровождал твоих барышень по Бостону?». «Нет Фрэнк, – сказала она, – я должна присматривать, чтобы девушки держались подальше от таких кавалеров, как ты. Но здесь есть девушка постарше, ей 25-26 лет. Может быть ты...». Фрэнк прервал ее и сказал: «Буду рад показать ей Бостон». «Но она не в твоем вкусе» – ответила Мими.

Фрэнк катал девушек по Бостону и показывал им город. Он показывал здания, построенные его компанией и те, которые еще строились. По дороге в ресторан у них сломалась машина. Собрались дети, которые мешали им чинить ее. Наконец, машину починили. По дороге Фрэнк повторял, что не может понять, как Лилиан справилась с этими детьми. Фрэнк детей не переносил. Его поразило, что можно психологически управлять детьми. «Их невозможно контролировать, а вы справились с ними», – сказал он. И весь вечер он говорил об этом, об удивительной ее способности управлять людьми. «Я просто рассказала им одну интересную историю» – ответила Лилиан.

Через два дня он повез ее к пароходу, отправлявшемуся в Европу. Из Европы корабль прибыл в Нью-Йорк, куда Фрэнк приехал их встречать, там были также родители Лилиан. Он вызвался показать им Нью-Йорк. Фрэнк показывал им город и расспрашивал о семье Молар, а через два дня проводил их в Чикаго. Едва они переночевали в Чикаго, как появился Фрэнк. Он показал им город и проводил в Сан-Франциско. Несколько месяцев спустя он неожиданно позвонил и сказал: «Лилиан, я сейчас в городе осматриваю здание, как твои дела?». Она пригласила его домой на ужин. Он остался у них на Рождество. В конце рождественского дня они обменялись подарками, поужинали. Затем Лилиан сказала Фрэнку: «Сан-Франциско – мой родной город, давай, я покажу его тебе».

 

На следующий день они отправились смотреть Сан-Франциско, но прошло всего 15 минут, как Лилиан поняла, что Фрэнк знает Сан-Франциско лучше, чем она. В этот же день Фрэнк сделал ей предложение и одел ей на палец красивое кольцо с камнем. Они пришли домой и все были рады, что Лилиан выходит замуж за Фрэнка.

Покажем теперь, как некоторые идеи научного управления действуют в реальной жизни. Лилиан начала работать с Фрэнком и оказала ему огромную помощь в его строительном бизнесе. В 1908 г. они выпустили две книги. Одна из них – «Геодезический метод» – это книга, посвященная управлению. В другой книге об управлении говорится немного. В 1911 г. они опубликовали книгу «Исследование движения», а в 1912 г. они выпустили книгу «Научное управление для начинающих».

Лилиан написала докторскую диссертацию «Психология управления». Она представила ее для рассмотрения в университет, но так как профессора университета не понимали, что такое управление, то ее отклонили. Профессора университета понимали психологию, но не управление. Тогда Фрэнк опубликовал ее в виде книги. Эта книга издана в 1914 г. и переиздана в 1921 г. Это была одна из первых книг по психологии управления. В 1916 г. они написали книгу «Исследование усталости», затем написали книгу «Прикладное исследование движения», которая была издана в 1917 г., а их последняя совместная книга «Исследование движения для людей с физическими недостатками» была опубликована в 1920 году.

Представим, что надо построить две одинаковые стены здания. Гилбрет это делал так. Одного каменщика ставили на одну стену, а второго – на другую, и он говорил, что кто первым закончит стену, получит половину оплачиваемого свободного дня. Иногда он организовывал работу целых бригад и говорил, что все женатые будут работать на одной стене, а все неженатые на другой. Бригада, завершившая работу первой, получит один оплачиваемый выходной. Гилбрет считал это вознаграждением за хорошую работу.

Рабочим нравилось соревноваться друг с другом. Самое главное надо было сделать так, чтобы бригады получились бы равными, и соревнование было бы справедливым. Он использовал и другую хитрость. Если ему надо было построить стену или что-то еще, он говорил: «Чтобы сделать это, тебе понадобится один день». Рабочий выполнял работу за пол дня и Фрэнк говорил рабочему, что у того есть выбор. Он может сразу же пойти домой, потому что уже заработал деньги за целый день, либо он мог остаться и продолжать работу, за что ему заплатят больше. Ему нравилось, когда рабочие работали не только для того, чтобы заработать деньги, но и чтобы иметь свободное время и радоваться жизни.

Есть книга о семье Гилбрет, которая называется «Поиски лучшего единственного способа». Она написана Лилиан в 1925 г. Это история о ее муже. Лучший единственный способ Фрэнк определял как самый быстрый с наименьшими затратами физических и умственных усилий. Об этой семье написано много книг. Есть еще несколько книг, о которых следует упомянуть. Одна из них называется «Записки семьи Гилбрет». Фрэнк Гилбрет был чрезвычайно организованным человеком. Когда он брился, то чтобы сэкономить время, он намыливал лицо двумя кисточками сразу. Он пытался бриться сразу двумя опасными бритвами. Он научился принимать душ за 20 секунд.

Гилбреты анализировали процесс работы, внимательно ее изучали. Они решили использовать кинокамеру для того, чтобы фиксировать процесс работы. Это давало возможность вновь посмотреть пленку и, проанализировав ее, убедиться, что это лучший способ выполнения работы. Он показывал это рабочим и интересовался их мнением. Фрэнк всегда привлекал рабочих к организации рабочего места. На заднем плане съемок он всегда помещал большие часы, термометр или гигрометр, чтобы одновременно видеть показания этих приборов.

Однажды компания по производству пишущих машинок «Ремингтон» попросила Фрэнка обучить машинистку их фирмы и помочь ей стать самой быстрой машинисткой. Они хотели дать рекламу, что самая быстрая машинистка в мире печатает на машинке «Ремингтон». Он сделал это, и машинистка стала печатать 159 слов в минуту. Это невероятно быстро.

Его настолько интересовало наблюдение за людьми, выполнявшими движения, что он говорил: «Единственное, что нам надо – это просто наблюдать за последовательностью движений». Часто он устанавливал кому-нибудь маленькую лампочку на палец, локоть, предплечье или запястье, выключая свет, устанавливал во время киносъемок двойную выдержку, чтобы видеть последовательность движений. После анализа такой картины Фрэнк реорганизовывал работу рабочего.

С точки зрения научного управления, изучая движения рабочего, вы пытаетесь избавить его от ненужных движений и оставить только необходимые. Вы также должны подумать о том, чтобы движения рабочего были расcчитаны на небольшое пространство перед ним. Анализируя движения рабочих, вы можете получить большую производительность. Фрэнк построил трехмерную проволочную модель движений при выполнении работы. Фрэнка даже приглашали из бейсбольной лиги посмотреть, нельзя ли и здесь чего-нибудь улучшить. Но здесь успеха не было.

Фрэнк довольно глубоко заинтересовался медициной. Он правильно рассудил, что необходимо, чтобы промежуток времени между вскрытием тканей пациента и их зашиванием был бы как можно короче. Поэтому он начал изучать хирургию. Кончилось тем, что Фрэнк Гилбрет и еще один человек доктор Э.Саддер придумали совместную концепцию медицинской сестры. Они говорили, что проблема медиков была в том, что врачи – неорганизованные люди. Они вскрывают пациента, а затем начинают искать необходимый инструмент. Фрэнк сказал, что врачи должны планировать свою операцию, инструменты должны быть разложены в порядке предполагаемого использования. Если случится, что вам понадобится непредусмотренный инструмент, то прикажите медицинской сестре принести его. Врач никогда не должен оставлять пациента. Это и есть концепция медицинской сестры. Она вышла из научного управления и была быстро перенята врачами сначала в США, а потом и в Европе.

Затем его заинтересовала усталость глаз. Если вы целый день работаете за письменным столом, то ваши глаза непрерывно делают движения. Он хотел изучить движение глаз и сделать так, чтобы они сильно не уставали. Ему хотелось спроектировать такой письменный стол, чтобы глазам не приходилось делать множество движений. Фрэнк организовал свой письменный стол. Определенные бумаги могли находиться только в определенных местах, в определенных отделениях. Так что он всегда знал, что где находится.

В конце концов, они пришли к исследованию процесса работы. И они назвали это изучением микро движений. Или изучение Терблиг. Терблиг – это имя Гилбрет, написанное в обратном порядке. Вы можете двигать пальцами вверх и вниз. Теперь вы можете переключать выключатель, включить или выключить свет, или нажать на курок ружья. Имеется много простых движений. Они измерили время, которое требуется на каждое движение. Это движение двумя пальцами. Далее могут быть: хватательное движение двумя пальцами, хватательное движение всей рукой, хватательное движение тремя пальцами. Они измеряли движения всего, что им только могло прийти в голову, заносили их в большую книгу, а затем анализировали все движения, необходимые для выполнения той или иной работы. Затем они смотрели в свою большую книгу, сколько же времени требуется для выполнения каждого движения, и складывали время всех движений, которые требуются для выполнения данной работы. Теперь они знали, сколько же надо времени, чтобы сделать эту работу.

Они разработали способ изучения работы. Первое, что вы делаете – изучаете движение. Вы не замеряете работу по времени, вы изучаете только движения. Вы избавляетесь от движений, которые не нужны. Вы делаете большие движения и смотрите, нельзя ли их сделать меньше. Вы делаете движения более компактными. Вы можете организовать движения по-другому, чтобы их было легче выполнить. Когда вы организуете все движения так, как нужно, то единственное, что надо сделать – это записать все движения, посмотреть время их выполнения в книге движений, и вы будете знать, сколько вам надо времени на данную работу. Это изучение микродвижений или исследование Терблиг, а иногда это называют исследованием движения и времени.

Еще он занимался эргономикой. Он делал стулья разной высоты для людей разного роста. Делал стулья, на которых можно сидеть в разных положениях – стул Фрэнка Гилбрета позволял работать в трех положениях. Он надеялся уменьшить усталость в течение дня, изменяя размер стула. Фрэнк изобрел стул, в котором было место, куда можно было поставить ноги. Это стул для цехов с холодными полами.

Фрэнк и Лилиан Гилбрет придумали эргономику, что означает организацию рабочего места так, чтобы оно отвечало потребностям человека, выполняющего данную работу. Важно, чтобы освещение было соответствующим, и люди бы не уставали умственно. Важно, чтобы была нужная температура, когда не очень жарко и не очень холодно. Важно, чтобы была должная чистота. Они говорили, что чистоту надо поддерживать. Они обнаружили, что цвет стен влияет на работоспособность.

Во время первой мировой войны Фрэнк серьезно заболел. Доктор сказал, что в течение 6 месяцев он умрет, но Фрэнк умер только в 1924 году. Большую часть времени после войны он отдавал организации рабочих мест для физически неполноценных людей, для солдат, вернувшихся с войны.

В 1924 г. была организована международная конференция по теории управления. На открытии конференции со вступительной речью пригласили выступить Фрэнка Гилбрета. Но за две недели до отплытия в Европу на конференцию Фрэнк Гилбрет умер. На эту конференцию приехала Лилиан Гилбрет, выступила с речью, подготовленной Фрэнком, и сразу же стала известна как первая леди менеджмента. C 1924 г. по 1968 г. она участвовала на всех международных конференциях по управлению. Она стала одной из наиболее известных женщин в истории управления.

После возвращения из Праги Лилиан решила провести несколько учебных семинаров, которые они организовали с Фрэнком еще при его жизни. Когда она разослала предложения, то никто ей просто не ответил. Большинство мужчин, стоявших во главе бизнеса, говорили: «Ну что может знать женщина, ведь это были раньше учебные семинары Фрэнка». К счастью Лилиан Гилбрет жила по соседству с вдовой другого известного теоретика в области управления Генри Гантта. Гантт связалась с одной крупной корпорацией в США и объяснила, что миссис Гилбрет хотела проводить семинары, но никто их не посещал, а она нуждается в деньгах. Крупная американская корпорация, прислала нескольких рабочих. Когда рабочие вернулись после семинара, то они сказали, что в жизни их лучше никто не обучал. С этого момента желающих попасть на ее семинары было больше, чем нужно. Каждый хотел услышать, что говорит Лилиан о научном управлении. Она стала первой женщиной, преподающей управление на инженерном факультете университета Пруду в штате Индиана.

Лилиан написала несколько книг. Наиболее важными являются три. Одна называется «Жизнь вместе с нашими детьми» и посвящена вопросам ведения дел дома. Следующая книга называется «Управление в доме». Обе эти книги о том, как внедрить научное управление и психологию управления у себя дома. Третья книга называется «Мастер и управление рабочей силой». Она также написала книгу «Поиск лучшего единственного пути», которую посвятила своему мужу. Еще в 1914 году она получила докторскую степень от университета Браун. Лилиан защитила диссертацию на тему: «Научное управление в образовании». Она занималась научным управлением и в какую бы страну она не приезжала, всюду пропагандировала научное управление.

При жизни Фрэнка она никогда не выступала перед аудиторией, но после его смерти она продолжила преподавательскую деятельность и стала профессором университета Пруду, а затем и ряда других университетов. Она читала лекции по всему миру. Раз в два года она отправлялась в поездку по различным странам мира для чтения лекций и проведения семинаров. Один раз она была в Ленинграде.

Однажды ее попросили выступить в Американской инженерной ассоциации. Когда она хотела войти в здание, то швейцар сказал ей, что женщинам туда вход запрещен. «Но я здесь выступаю с речью на банкете», – сказала она. «Сожалею, – сказал швейцар, но входить в это здание вам запрещено». Она сказала: «Не могли бы вы передать мистеру Дэвису о моем приходе». Мистер Дэвис спустился по лестнице и повел ее к служебному лифту, чтобы она могла подняться и выступить с речью. Спустя два года она стала полноправным членом этой мужской инженерной ассоциации управленцев. Она открыла перед женщинами вход в эту дверь.

Лилиан была консультантом всех президентов США, начиная с Гувера и кончая президентом Кеннеди. Фрэнк был инженером и говорил, что надо так спланировать работу, чтобы она была для рабочего легка физически. Лилиан же была психологом и говорила, что работу надо планировать так, чтобы ее легко можно было выполнить умственно. Они стремились, чтобы при выполнении работы степень умственной и физической усталости была наименьшей. Людям нужна работа, которая им интересна. Это была команда единомышленников. В отличие от Фрэда Тейлора они привнесли в научное управление гуманность.

Ф. и Л. Гилбрет считали, что необходимо свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу основных движений. Результаты их исследований были использованы для разработки и утверждения стандартов выполнения трудовых операций. При определении этих стандартов учитывались факторы среды рабочего места, процесс движений и характеристика работника.

 

Ф. и Л. Гилбрет провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:2195

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.