Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накану­не Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середи­ны 1960-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция пред­полагала возможность подготовки лидеров по специально разработан­ным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наи­более известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства;

исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт); -

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования ли­дерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым - бихевиористом К. Левиным. Изучение заключалось и сравнении эффекта от использования трехлидерских стилей:автора тарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшем удовлетворенности и производительности от демократического стили руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии непосредст­венно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, автори­тарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократиче­ское общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячно­го эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята пред­почитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 12.3.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демо­кратический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаи­модействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощ­ники, проявляли аналогичное отношение к авторитаризму. В конеч­ном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эф­фективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайосчитаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработки двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей; установление коммуникационных потоков, правил процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, Отражающие уровень или качество отноше­ний между лидером и последователями; дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

 

Таблица 12.3. Содержание трех стилей руководств

 

  Авторитарный стиль Демократический стиль Пассивный стиль
Природа стиля   Сильные стороны   Слабые стороны Сосредоточение всей власти и ответственно­сти в руках лидера Прерогатива в уста­новлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху Внимание срочности порядку, возможность предсказания резуль­тата . Имеется тенденция к сдерживанию инди­видуальной инициати­вы Делегирование полно­мочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений , разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуще­ствляется активно в двух направлениях Усиление личных обя­зательств по выполне­нию работы через уча­стие в управлении Демократический стиль, требует много времени Снятие лидером с себя ответственности и от­речение от власти в пользу группы / ор­ганизации Предоставление воз­можности самоуправ­ления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном Строится на горизонтальной основе Позволяет Начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера Группа может поте­рять скорость и на­правление движения без лидерского вмеша­тельства

 

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характе­ризуется одновременно наличием двух переменных, более эффек­тивны в своей Деятельности, чем те, у которых поведение характери­зовалось только одной из них. Позже были получены данные, свиде­тельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профес­сиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низ­кие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время Призна­валась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 12.7) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленны тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

· сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целы
получения соответствующих результатов;

· задание удовлетворяет работников;

· работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

· работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

· соблюдается эффективный масштаб управляемости.

 

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда когда:

· задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

· работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

· работники должны сами научиться чему-то;

· работники чувствуют, что их участие в принятии решений влия ет на уровень выполнения работы;

 

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит
также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руково­дства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре­деленного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью оп­ределить различия в поведении эффективных и неэффективных лиде­ров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концен­трация внимания лидера на работе и ни работниках. Как видно, эти пе­ременные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результа­ты исследований Мичиганского университета позволили сделать сле­дующие выводы об эффективном лидере:

· имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви­тию хороших отношений с ними;

· использует групповой, а не индивидуальный подход к управле­нию работниками;

· устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы
и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разрабо­танной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений:

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используе­мых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уде­ляют основное внимание человеческому фактору и стараются разви­вать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 12.8)

Лидеры, ориентированные на работников;

Лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобла­дающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4(табл. 12.4). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение зада­ния, сильно структурированный авторитарный лидерский* стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2иЗ являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Д. МакГрегора.

Таблица 12.4. Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта

Организационные переменные Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них Не уверен в подчиненных и не доверяет им Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер-раб» Значительная, но безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник – подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения Вознаграждения и в определенной мере наказания Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействии с ними Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

 

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позво­ляющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к систе­ме 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему систе­ме 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необ­ходимостью проведения радикальных изменений, в основном измене­ний в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно вер­ный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Уни­верситета штата Огайо управленческая сетка Блейка иМоутон пред­ставляет собой матрицу, образованную пересечениями двух пере­менных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к лю­дям (рис. 12.9).

Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер распо­ложения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопре­деляющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с че­ловеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить, зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 12.9).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило ги­потезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль
9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую попу­лярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего
лидерского поведения через участие в программах обучения и подго­товки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9.
В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять боль­ше внимания обучению в области развития персонала, мотивации,
коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обу­чения в таких областях, как принятие решений, планирование, орга­низация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной
мере может потребоваться обучение по большинству из указанных на­
правлений. Стиль 1 вызывает сомнения в возможности изменить по­
ведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания»лидерского поведения ос­нована на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. 3 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качества человека, управляющего процессом изменения поведения подчинен­ных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 12.10).

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прила­гаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы рав­но как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку рассмотренные выше концепции лидерского поведе­ния так или иначе предполагают наличие формального лидерства три любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались во­просом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведе­ния лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули пред­положение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. На­пример, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потреб­ность в директивном руководстве. Лидер - структуризатор будет испы­тывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоя­тельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Наказание за уровень выполнения работы   Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне Вознаграждение за уровень выполнения работы   Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне  
Наказание без учета качества работы Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу Вознаграждение без учета качества работы Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу

... в связи

с ситуацией

 

Изменение поведения…

…без связи

с ситуацией

... наказание Изменение …вознаграждение

поведения через…

 

Рис. 12.10. Четыре типа лидерского поведения в зависимости, от применения вознаграждения или наказания

Поскольку рассмотренные выше концепции лидерского поведе­ния так или иначе предполагают наличие формального лидерства три любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались во­просом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведе­ния лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули пред­положение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. На­пример, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потреб­ность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испы­тывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоя­тельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью ис­пользования того или иного стиля руководства показаны в табл. 12.5.

Таблица 12.5. Заменители лидерства

Переменные, или заменители лидерства Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных: 1. способность, опыт, подготовка, знания 2. независимость, самостоятельность 3. профессионализм 4. отсутствие реакции на вознаграждение   + + + + + + +
На уровне содержания работы: 5. ясность, честность и рутинность 6. отсутствие альтернативных методов 7. получение обратной связи 8. внутренне удовлетворяющая работа + + + + +
На уровне организационного окружения: 9. процессы формализованы 10. невозможность гибкости отношений 11. высокоспециализированная поддержка 12. групповой подход, тесная взаимосвязь 13. у лидера нет прав вознаграждать 14. нет непосредственного контакта с подчиненными + + + + + + + + +

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельст­вуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское пове­дение может быть развито и улучшено посредством обучения и специ­альной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разрабо­тать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое по­лучает многочисленные толкования, что резко усложняет их практиче­скую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, про­изводительность и удовлетворенность.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:669

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.