Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ВВЕДЕНИЕ

ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Проверка готовности к кризису

Готовность организации к кризису — фактор успешного его преодоления. Проверка готовности определяется ответами на следующие вопросы:

1. Есть ли в организации процедуры преодоления кризиса и разрешения чрезвычайных ситуаций?

2. Каковы наиболее вероятные типы кризисов?

3. Каковы возможные последствия возникновения одного из возможных кризисов для будущего компании, физической безопасности занятых?

4. Кто из сотрудников в наибольшей степени способен справиться с таким кризисом и где они находятся?

5. Достижимы ли эти люди в нерабочее время?

6. Какую подготовку имеют эти люди в управлении кризисом и в контактах с медиа? Какая подготовка им необходима?

7. После окончания кризиса будет ли организация способна сообщить о вынесенных уроках?

 

курс лекций Л.В. Сафоновой

 

«Любую техническую проблему можно решить,

имея достаточно времени и денег»

Закон Лермана

 

«Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег.»

Следствие Закона Лермана

 

 

Практическое и полноценное использование методов управления проектами в разных отраслях бизнеса и науки осуществляется в России не более 10-15 лет, что очень мало с точки зрения мирровой практики, знакомой с целостным подходом уже с 50-х гг. и даже ранее (календарные графики Гантта, появились еще в годы первой мировой войны).

В целом, техника и методология управления проектами была заимствована, прежде всего, из военных организаций, решавших задачи, которые нельзя было решать в рамках традиционных компаний (ракетные и космические программы: «Поларис», «Аполло», программа стратегической оборонной инициативы, запуска космических челноков и др).

Проникновение и использование этих методов в России коснулось главным образом отрасли инжиниринга, оборонной промышленности и капитального строительства. В России управление проектами, основанное на сетевых методах, получило широкое распространение лишь к началу 70-х гг. Строительная отрасль дала мощный толчок для развития основ российской теории и практики управления проектами.

Методология современного управления проектами в мире и в России использует рамочные стандарты управления, поддерживаемые Институтом Проектного Управления (PMI; www.pmi.com), основанным в 1969 г. и насчитывающим сейчас почти 150 тыс. членов, и европейской Международаной Ассоциацией Управления Проектами (IPMA; www.ipma.ch), а также ряд национальных стандартов. В России пропаганду деятельности IPMA осуществляет Ассоциация управления проектами СОВНЕТ (www.sovnet.ru).Популяризация стандарта PMI проводится представительствами РМ1 (PMI Chapter) в Санкт-Петербурге и Москве.

Среди основных рамочных опубликованных документов — « Project Management Body of Knowledge» (PMBoK) издания 2000-2004 гг., стандарты качества ISO 9001: 2000 и международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (ICB — International Competence Baseline), разработанные IPMA.

Сложившийся разрыв в российской и зарубежной практике управления проектами, как собственно и в других сферах, достигает в целом 15-20 лет. Причины:

· информационный вакуум (существовал в литературе до середины 90-х гг.);

· осторожность наших компаний в восприятии подхода и его практическом применении и, естественно, озабоченность большим числом допущенных по неведению ошибок (по данным консалтинговой компании Standish Group, 31% усреднениях проектов завершаются полным провалом, 53% — заканчиваются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9-2 раза и только 16% — полностью укладываются в срок и бюджет и это при условии, что данная статистика основана на опыте зарубежных компаний, использующих этот подход, персонал 85% которых прошел обучение управлению проектами).

К сожалению, данных о российской информацией такого рода, пока нет, по-видимому, она будет еще более, негативной.

Трудности управления проектами:

1. Необходимость вовлечения руководителя потенциального проекта в работу еще на стадии зарождения его идеи и определения замысла проекта;

2. специфические вопросы запуска и организации проекта в деятельности компании;

3. взаимоотношения участников проекта и остальных сотрудников компании;

4. взаимодействие и взаимоотношения команды и руководителя проекта.

Отношение к проектам как к способу организации бизнес-процессов и дея­тельности компании и к методологии управления ими — разное:

· управление проектами — это синоним развития (часть или вся деятельность по развитию бизнеса структурируется в виде проектов развития);

· в проекты трансформируется и доля текущей рутинной (операционной) деятельности;

· полная ориентированность на управление проектами, когда вся деятельность компании заключается в производстве и продаже каких-либо проектов.

Одни компании используют этот подход исключительно механистически, считая, что все альтернативы и варианты исполнения проекта могут быть заранее проанализированы и просчитаны, все процедуры прописаны, а факто­ры риска предсказаны. Другие рассматривают его как обозначение творческой и непредсказуемой деятельности, практически неподдающейся формализации. Кто-то, наконец, считает управление проектами лишь удобной иллюстрацией к создаваемым планам и отчетам.

Независимо от доминирующего отношения во всех вышеперечисленных случаях управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компаний, оптимизации бизнес-процессов.Это утверждение подтверждается международным опытом управления проектами в различных сферах который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:

•сокращение продолжительности проекта в среднем на 20-30%;

•обеспечение экономии издержек проекта в среднем на 10-15%.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:269

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.