Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Тема: «Характеристика внутренней и внешней среды организации.

Факторы прямого и косвенного воздействия»

Внутренняя среда – это деятельность самого предприятия, включает в себя 5 основных переменных:

1. цели – конкретное конечное состояние или желаемый результат, который хочет достичь предприятие. Цели подразделений должны соответствовать целям предприятия. Для достижения цели предприятия необходимо координировать цели подразделений на каждом уровне управления.

2. задачи – предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена для достижения цели в заранее установленные сроки. Каждая должность включает определённое количество задач, которые делятся на 3 категории: работа с людьми, работа с предметами и средствами труда, работа с информацией.

3. технология – средства преобразования сырья, люди, информация и материалы, в готовый продукт. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Каждая задача требует определённой технологии.

Классификацию технологий впервые разработала Д. Вудворд. Она разбила технологии на 3 группы: единичное производство – самое дорогое, массовое производство, непрерывное производство. Горное производство относится к непрерывному и массовому типу.

4. структура – логическая взаимосвязь уровней управления и отделов на каждом уровне управления для достижения целей организации. Структура зависит от стратегии предприятия. Если одному руководителю подчиняется небольшое количество людей, говорят об узкой сфере контроля и высокой степени управления и наоборот.

5. люди – рассматривается поведение отдельного человека, поведение людей в группах, характер поведения руководителя и его влияние на поведение людей.

Все внутренние переменные взаимосвязаны и при изменении одного звена происходит изменение всей системы.

 

Внешняя среда – это факторы, действующие извне. Делятся на 2 группы:

1. Факторы прямого воздействия (деловая среда):

- потребители продукции (потребители оказывают давление на объем производства, качество и цену);

- поставщики (необходимо учитывать расстояние до поставщика, объем и сроки поставок материала, цену и качество поставляемых материалов). Поставщики влияют на цену материалов. Помимо поставщиков материалов существуют поставщики капитала (банки, частные лица, бюджет, население) и поставщики трудовых ресурсов (учебные заведения, население);

- конкуренты (оказывают влияние на формирование цен, качество продукции, величину зарплаты трудящихся, спрос потребителей);

- партнёры по бизнесу (предоставляют инвестиции, оборотные средства);

- инфраструктура (банки, страховые компании, энергообеспечение);

- законы и учреждения государственных органов власти (влияют путём формирования законов, как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов федерации);

- профсоюзы.

2. факторы косвенного воздействия (дальняя среда). Факторы при PEST анализе:

- политика (от законов Думы зависит налоги, таможенная и другая политика);

- состояние экономики (уровень инфляции, курс национальной валюты по отношению к курсу $,e, ставка банковского % по кредитам);

- социально-культурные факторы – отношение к какому-либо виду производства;

- технология (НТП), международное окружение.

Все факторы внешней среды находятся во взаимодействии, влияют друг на друга.

 

Тема: «Стратегическое планирование, его назначение. Характеристика модели стратегического планирования»

Стратегия (стратегический план) - представляет собой детальный, всесторонне разработанный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия, обеспечение прибыли и достижения её целей.

Стратегическое планирование проводится на высшем уровне управления, это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие параметры организации, оценить тенденции в её развитии, основных конкурентов, их поведение. Главная задача – это определить как будет вести себя в своей рыночной нише (объем продаж, доля рынка, темпы изменения этих параметров).

Стратегический план преследует 4 основные цели:

1. адаптация организации к факторам внешней среды

2. разработка стратегических альтернатив и выбор оптимальной

3. координация деятельности отдельных подразделений

4. рациональное распределение ресурсов организации.

Миссия предприятия – основная общая цель предприятия, причина его существования. Миссия детализирует статус предприятия и изменяется с изменением направления его развития. Миссия зависит от потребительского спроса. Миссия зависит от внешних факторов, которые действуют на предприятие. Прибыль не является миссией, т.к. прибыль – это внутреннее дело предприятия.

Цель организации – формируется на основе миссии. Требования к целям:

- конкретные и измеримые (повысить удовлетворённость трудом на 10%);

- ориентированы во времени (долгосрочные ³5 лет, среднесрочные от 1 до 5 лет, краткосрочные £1 года). Сначала формулируют долгосрочные цели, затем остальные;

- достижимые (обеспечены ресурсами);

- взаимно-поддерживающими (цели подразделений должны поддерживать общую цель предприятия).

В организации проводится комплексный анализ факторов, а именно:

Анализ внешних факторов: экономические (инфляция), политические, рыночные (спрос, конкуренция), НТП, международная обстановка, социальные.

Анализ сильных и слабых сторон рассматривает 5 блоков: маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и имидж организации.

Для оценки внутренней среды фирмы, её силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз и установления цепочек связей между ними применяется SWOT анализ:

S-сила

W- слабость

O-возможности

T-угрозы

На основе матрицы SWOT формируются варианты стратегии развития организации.

PEST-анализ (политика, экономика, социум, технология).

Анализ стратегических альтернатив - рассматривает 4 стратегические альтернативы развития:

1. Стратегия ограниченного роста (плановые показатели устанавливаются на основе достигнутых в базисном периоде с незначительным ростом с учётом инфляции).

2. Стратегия роста (показатели на плановый период устанавливаются значительно выше, достигнутых в базовом периоде).

3. Стратегия сокращения (показатели устанавливаются на плановый период ниже достигнутых в базисном периоде).

4. Сочетание 3-х предыдущих стратегий (для одних подразделений рост, для других умеренный рост, для третьих - сокращение).

Выбор стратегии. Прежде чем выбрать стратегию необходимо проанализировать дополнительные факторы, влияющие на выбор стратегии:

1. мнение акционеров по поводу выбранной стратегий

2. фактор времени реализации стратегии

3. оценить уровень риска, предлагаемой стратегии

4. позиция предприятия на рынке.

Реализация стратегии. Успешная реализация стратегии требует разработки краткосрочных программ, тактики, политики, процедур и правил, а также бюджета предприятия.

- Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, т.е. цели переходят в задачи, по каждой задаче указываются ресурсы, сроки реализации, исполнители задач.

- Политика – свод законов предприятия. Она формируется высшим звеном управления, зависит от политики страны в целом и организационной культуры общества.

- Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, что позволяет лучше достичь целей организации.

- Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отвечают на конкретный поставленный вопрос.

- Бюджет – метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей организации.

Оценка стратегии производится путём сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна проводиться системно и непрерывно, процесс оценки должен охватывать все уровни снизу вверх.

 

Тема: «Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ) и «Дженерал Электрик», их описание, преимущества и недостатки»

Позиция предприятия на рынке по каждому виду выпускаемой продукции оценивается с помощью матрицы БКГ:

ОДР - относительная доля рынка предприятия по сравнению с конкурентом:

ОДР = Доля рынка предприятия / Доля рынка основного конкурента.

РР - рост рынка:

РР = В от реализации в текущем периоде/В от реализации в базисном периоде.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором рекомендаций:

- «звёзды» оберегать и укреплять

- от «собак» избавляться по возможности

- для «коров» необходим контроль за прибылью со стороны руководства

- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы определить, смогут ли они при известных капвложениях перейти в «звёзды».

Наилучший результат функционирования организации – комбинация ?, «звёзды» и «коровы». Если ?, «звёзды» - неустойчивая рентабельность и плохая ликвидность. Если «коровы» и «собаки» - спад выручки и рентабельности.

БКГ позволяет ориентировочно оценить позицию организации на рынке, но учитывает лишь 2 фактора (ОДР и РР).

Более совершенная матрица разработана М. Кинси и «General Electric»:

 

Те виды продукции, которые попали в квадрат «Успех» фирма должна поддерживать и развивать (стратегия роста). Бизнесы, попавшие в квадрат «?» могут иметь хорошее будущее, если усилить их конкурентную позицию на рынке, привлечь дополнительные инвестиции.

Продукты, оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес» являются источником получения денег сегодня, но они могут умереть, т.к. привлекательность отрасли очень низкая.

Попадание в квадрат «Средний Бизнес» не даёт возможности однозначно судить о судьбе бизнеса.

Продукты квадрата «Поражение» следует свёртывать и сокращать.

Матрица «General Electric» является хорошим инструментом для анализа портфеля заказов предприятия, она позволяет оценить множество факторов при выборе позиции организации на рынке. Недостаток – сложность построения матрицы.

Сбалансированный портфель должен иметь бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех» и немного бизнеса в «?» и строго ограничить количество бизнеса в квадрате «Доходный и средний бизнес». От «поражения» надо отказаться.

 


Тема: «Оценка конкурентоспособности организации по М. Портеру и Ж. Ламбену»

Для оценки конкурентной позиции предприятия применяется следующая процедура (по М.Портеру):

1. Составляется список ключевых факторов, влияющих на конкурентоспособность. Этими факторами могут быть:

ü качество продукции

ü прибыльность

ü издержки на производство и реализацию

ü исследовательский потенциал.

2. Определяется относительный вес факторов, S весов=1.

3. Даётся оценка каждой единице бизнеса по пятибалльной шкале.

4. Даётся обобщающая оценка конкурентной позиции предприятия по всем видам бизнеса.

По Портеру конкурентоспособность обеспечивается за счёт 3-х факторов:

- лидерство к снижению издержек;

- лидерство за счёт дифференциации продукта (фирма концентрирует своё внимание на качестве продукта);

- за счёт фокусирования на узком сегменте рынка и обеспечения на нём безусловного конкурентного преимущества.

Ж. Ламбен вслед за Портером изучал конкурентоспособность продукта предприятия. Он считал, что конкурентное преимущество зависит от двух групп факторов:

ü внешних – отличительные качества товара, которые образуют ценность для покупателя. Основано на стратегии дифференциации товара: новое качество товара, новые свойства товаров, повышение эффективности использования товара у потребителя.

ü внутренних – базируется на сокращении издержек производства, т.е. более низкой себестоимости по сравнению с конкурентом.

 

 

Тема: «Организация как функция управления. Характеристика бюрократических и адаптивных организационных структур управления»

Организация – это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям работать вместе для достижения целей предприятия.

Различают следующие виды структур:

1. Бюрократические(механические). Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правили процедур поведения персонала и подбором кадров по их деловым и проф.качествам. Вебер назвал такую структуру рациональной.

1.1. Линейная ОСУ. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подчинен высшему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего рук-ля. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения, минуя их вышестоящего рук-ля.

’’+’’: соблюдаются принципы разделения и специализации труда и принцип единства направления.

’’-’’: руководитель должен обладать разносторонней системой знаний.

 

 

1.2. Функциональная ОСУ.

’’+’’: повышает эффективность работы фирмы за счет участия в управлении квалифицированных специалистов, помогает разгрузить руководителя от необходимости детального изучения всех сторон управления.

’’-’’: нарушается принцип единоначалия, т.к. исполнители получают указания от нескольких руководителей.

1.3. Лин-функ. ОСУ. Устраняет недостатки линейной и функциональной ОСУ и является самой распространенной.

1.4. Дивизиональная ОСУ. Осуществляется деление организации на блоки и элементы по признакам: по видам товаров и услуг, по группам потребителей. В целом эта структура способствует росту организации, учитывает лучшие потребности заказчика. Недостатки: вероятность дублирования функций, слабый контроль за подразделениями, недостаточно гибкая.

Рассмотренные бюрократические структуры недостаточно гибкие, плохо адаптируются к факторам внешней среды. Им на смену создали адаптивные структуры.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:607

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.