Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Стратегии поведения в конкурентной среде

В этой группе стратегий выделяются четыре достаточно чётко определённых позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции :

1) Позиции лидера на рынке;

2) Позиция бросающего вызов рыночному окружению;

3) Позиция последователя;

4) Позиция знающего своё место на рынке.

Лидер рынка. Фирма, выбравшая данную стратегию, может попытаться реализовать её следующими способами :

1) Расширить общий рынок продукта за счёт привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта или интенсификации потребления продукта:

2) Расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению. Фирма, выбравшая данную стратегию, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель подобных фирм – захват дополнительных частей рынка за счёт отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна чётко определить для себя, у кого она собирается отвоёвывать часть рынка. При этом возможны два варианта действий :

1) Атака на лидера;

2) Атака на более слабого и мелкого конкурента.

Выделяются пять возможных подходов к проведению атаки на лидера :

1) Фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идёт по принципу «сила на силу». В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;

2) Фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идёт по тем направлениям, по которым у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;

3) Фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагается её продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером;

4) Обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создаёт новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространёнными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется также обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта;

5) Партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к её прекращению.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства :

§ Установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

§ Выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

§ Улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

§ Улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

§ Улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Конкурентное поведение последователя. Она состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако чётко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, хотя и не отказывается от своей доли на вновь созданных рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит её в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия конкуренции фирм, знающих своё надлежащее место на рынке. Она сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах чётко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

4. Отраслевые стратегии.При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Например, исходя из модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы : развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях разрабатывают похожие стратегии :

1) Стратегии на стадии зарождения отрасли. Среди наиболее эффективных на стадии зарождения отрасли стратегий можно отметить следующие :

§ Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);

§ Наступательная стратегия (захват наиболее ёмкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);

§ Оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов – имитаторов с помощью патентов, ноу – хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);

§ Стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) – это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

§ Стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка );

§ Стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

§ Стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара – эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;

§ Стратегия неотступного следования за лидером (для фирм – имитаторов) и осознанного раздела рынка;

§ Стратегия прямой атаки на лидера.

2) Стратегия на стадии зрелости. На этой стадии рекомендованы следующие стратегии :

§ Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующееся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

§ Развитие сбытовой сети;

§ Поиск новых сегментов рынка, освоение новых регионов;

§ Оживление развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрение новых технологий и т.д.);

§ Стратегия низких издержек (за счёт экономии масштабов производства, использовании дешевого сырья, дешёвой рабочей силы и т.д.);

§ Стратегия расширения рынка для получения более высокой прибыли;

§ Стратегия стабилизации прибыли;

§ Стратегия совершенствования деятельности.

3) Стратегия на этапе спада отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии :

§ Стратегия поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;

§ Стратегия дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

§ Стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

§ Стратегия выхода на международные рынки;

§ Стратегия сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

§ Стратегия внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

§ Стратегия выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).

5. Портфельные (корпоративные) стратегии –это стратегии, которые описывают общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса списка (портфеля) товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, так как касаются фирмы в целом. К этой группе стратегий относятся :

1) Стратегия на основе анализа продуктов предприятий по матрице БКГ (Бостонской консультационной группы).

Согласно этой матрице, все продукты предприятий условно делятся на 4 группы, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга :

§ «Звёзды» - это продукты – рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктивного цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста;

§ «Дойные коровы» - это бывшие товары – «звёзды» после замедления темпов роста рынка. Эти товары уже не требуют больших инвестиций, но зато дают хороший доход при низких темпах роста;

§ «Проблемы» - принципиально новые продукты, имеющие большие перспективы, но требующие значительных финансовых инвестиций;

§ «Собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях Чаще всего от этих бизнес – единиц приходится избавляться.

Желаемая последовательность рыночного развития большинства продуктов такова:

(далее по учебнику стр. 208 – 209).

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии :

  • Развитие товара – «проблемы» до уровня «звёзды»;
  • Осуществление инвестиций в рост «звёзды»
  • Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
  • Ликвидация подразделения или «сбор урожая».

2) Стратегия на основе анализа матрицы McKincey – General Electric;

3) Стратегия на основе матрицы фирмы «Arthur D. Little»;

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1849

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.