Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Вопрос1. Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Проявление профессионализма, социально-психологической компетентности в управлении конфликтами

Вопросы для обсуждения

Тема: Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Проявление профессионализма, социально-психологической компетентности в управлении конфликтами

Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Проявление профессионализма, социально-психологической компетентности в управлении конфликтами. Умение осуществлять диагностику конфликтных ситуаций, прогнозировать развитие конфликтов, принимать и реализовывать управленческие решения по урегулированию конфликтных столкновений; направлению их в позитивное русло. Участие руководителя в разрешении конфликтов и преодолении стрессов личным примером, словом и делом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения.

Любая управленческая деятельность является целенаправлен­ным влиянием на объект и субъект управления с последователь­ным преодолением рассогласований в ходе реализации производ­ственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связа­но как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изме­нений. В последнем случае может возникнуть необходимость уси­ления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может по­родить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфлик­тами, в которые руководство организации втягивается в силу скла­дывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минималь­ными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, по­родивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность

и состоят в правильной организации своего собственного пове­дения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защит­ной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод пе­редачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой че­ловек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-вы-сказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, сфор­мулировать принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хо­чет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за не­правильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, исполь­зование координационных механизмов, разработку или уточне­ние общеорганизационных целей, создание обоснованных си­стем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанно­сти, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (опи­сание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в при­влечении структурных подразделений организации или должно­стных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфлик­тующими сторонами. Один из самых распространенных механиз­мов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаи­модействие людей, принятие решений и информационные пото­ки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерар­хии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинен­ные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позво­ляет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на по­ведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании кон­фликтной ситуации или начале развертывания самого конфлик­та его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего даль­нейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим ин­тересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс (см. 6.1), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересу­ется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Не­достаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициа­тиву подчиненных, создает большую вероятность того, что не бу­дут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

 

Вопрос 2. Умение осуществлять диагностику конфликтных ситуаций, прогнозировать развитие конфликтов, принимать и реализовывать управленческие решения по урегулированию конфликтных столкновений; направлению их в позитивное русло

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант пре­одоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где раз­нообразие подходов и точная информация являются существен­ными для принятия здравого решения, появление противоречи­вых мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осущест­вляется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, ко­торые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личностных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой сторо­ны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось (см. 7.2), выполняют определен­ные функции, охватывая многие аспекты деятельности работни­ков. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаи­моприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы определенные условия: существование взаимозависимости сто­рон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного разли­чия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соот­ветствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать реше­ния в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры мо­гут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия как методы являются крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. При­менение этих методов приводит к разрешению конфликтной си­туации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение кон­фликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных послед­ствий, устранение или сохранение причин конфликта, возмож­ность последующих столкновений и др. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: пра­во вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспе­чивать их реализацию, анализ результатов. Применительно к кон­кретному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы (рис. 10.4).

Практика показывает, что сложилось три направления (спосо­ба) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление кон­фликта и собственно управление конфликтом. Каждое из назван­ных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них. Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода со­стоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфлик­та, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организа­ции, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выиграть время для сбора необходимой инфор­мации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или над­вигающимся конфликтом;

• когда время надвигающегося конфликта складывается не­удачно. К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ дан­ного конфликта.

 

 

  Ситуация        
                 
  Конфликт            
                 
  Анализ конфликта              
  Уход от конфликта
  Разработка решения по разрешению конфликта    
             
                 
  Реализация решений              
             
  Исход конфликта            
                 
  Анализ итогов конфликта              

 

Рис. 10.4. Схема процесса управления конфликтом

 

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на от­куп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предви­деть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки или приспо­собление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда пред­мет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосход­ство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который исполь­зуется в организациях, ориентированных на коллективные мето­ды трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь зна­чительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна друж­но действующая команда и не следует раскачивать лодку». Доволь­но часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает исполь­зование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение проти­воположной стороны в активное противодействие;

• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкива­ющихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентль­менские», так и далекие от них формы воздействия на противопо­ложную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные перегово­ры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявле­ния прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отноше­нию к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, при­нимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглаше­нием. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного ре­шения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;

• существенного изменения одной из сталкивающихся в кон­фликте сторон своей позиции под влиянием аргументации дру­гой стороны или же в связи с получением новой информации;

• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

• когда конфликтная ситуация не является остро противосто­ящей интересам сторон;

• уверенности сторон в том, что скорое решение резко сни­жает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Вопрос3. Участие руководителя в разрешении конфликтов и преодолении стрессов личным примером, словом и делом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправ­данным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуа­цию могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противо­положных целей, методов у оппонентов, определить самих участ­ников конфликта. Практически эти вопросы не так просто ре­шить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо поводу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его от­крытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведе­ния в отношении другого, однако совместного обсуждения и по­иска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения перего­воров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим кон­фликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процеду­ру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предме­том конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сто­рон, определяются точки наибольшего разногласия и точки воз­можного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного об­суждения вариантов решений стороны приходят к общему реше­нию, которое целесообразно представить в виде коммюнике, ре­золюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно состав­лять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только при­нятием проработанного и согласованного решения, а дальше ни­чего не происходит и не меняется, такое положение может вы­звать другие, более сильные и продолжительные конфликты. При­чины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфлик­тующие стороны должны продумать, как организовать выпол­нение принятого решения, определить задачи каждой из кон­фликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструк­тивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разде­лял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конф­ликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных советов относительно поведения в конф­ликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

 

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно слож­но. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку по­мочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действитель­но «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать со­вету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустя­ков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности чело­века. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокой­ствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситу­аций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму пове­дения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возмож­ность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способ­ность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обу­словленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-раз­ному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать кон­фликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопо­ставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее пе­рестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не та­кой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как пра­вило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разреши­мы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окру­жающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внут­реннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и непра­вильной линии поведения, предотвращает формирование конф­ликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в по­вседневной жизни случаются только потому, что не все люди уме­ют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противо­положную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учрежде­ниях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные реко­мендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситу­ации. В качестве иллюстрации приводим «Памятку», составлен­ную для сотрудников одного из российских банков.

 

ПАМЯТКА

Анализ конкретных жалоб клиентов банка показывает, что значительной части конфликтов можно было бы избежать за счет более гибкого и профессио­нального поведения персонала в общении. Эти навыки — зрелость и професси­ональное мастерство работника в социальном контакте обязательно формиру­ются у опытного банковского работника и складываются на основе заинтересо­ванного отношения к клиенту и применения тактических приемов в контакте с ним.

Общие принципы профессионального общения персонала банка при контакте с клиентами основываются на таких качествах, как:

открытость и естественность в общении;

конкретность и компетентность (отказ от общих рассуждений, многознач­ность и невнятность замечаний);

эмпатия (умение видеть мир глазами других, ставить себя на место другого человека);

доброжелательное, заинтересованное отношение к клиенту;

достоинство, принципиальный отказ от неблаговидных способов разрядки своих эмоций.

Обязательный минимум знаний о нормах и тактике поведения оперативно-кас­совых работников в конфликтных ситуациях:

контакт глазами (хотя бы начальный) приветствие («Что бы Вы хотели?», «Чем я могу Вам помочь?», «Слушаю Вас»);

внимательно выслушать жалобу или претензию и продемонстрировать за­интересованность и понимание проблемы клиента (кивок, доброжелательная улыбка, жест одобрения, ориентированная в сторону собеседника поза, приме­нение в диалоге уточнений, обращений по имени-отчеству);

не перебивайте клиента, пока он полностью не изложит своих претензий и не пытайтесь решить проблему в момент проявления агрессии (крик, ругань, брань, ссора);

в случае нарастания напряженности и расширения конфликта (за счет во­влечения в ситуацию других клиентов) целесообразно привлечение посредника в лице консультанта или старшего должностного лица для обсуждения пробле­мы клиента в индивидуальном порядке (в другом месте);

в случае невозможности разрешить конфликтную ситуацию не препятство­вать клиенту в изложении своих претензий в Книге жалоб и предложений, при необходимости сообщать ему номер телефона вышестоящего должностного лица;

в случае обоснованного отказа в оказании услуги сотруднику банка необхо­димо принести извинения или выразить сожаление в связи с невозможностью выполнить эту услугу.

ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТЕ -ГЛАВНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА И ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ДОСТОИНСТВА!

В КОНФЛИКТЕ ПОБЕДИТЕЛЕЙ НЕТ!!! ТЕРПЕНИЕ И ВНИМАНИЕ К КЛИЕНТУ -МИНИМАЛЬНАЯ ПЛАТА ЗА ВАШ УСПЕХ!!!

Очевидно, что приведенные рекомендации адекватны и полез­ны операционно-кассовым работникам. Они оказывают опреде­ленное положительное воздействие на их поведение в случае воз­никновения конфликта. Вместе с тем следует заметить, что недо­статочность объема и поверхностность психологической проработки этих рекомендаций делает их слабым подспорьем в предупреждении конфликтных ситуаций, улаживании конфлик­тов.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:570

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.