Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Посредничество

Профессионально подготовленный служащий способен подниматься над конфликтами и успешно управлять ими в качестве посредника на переговорах. Владение методами посреднической деятельности позволит ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повысить тем самым свой авторитет и достигнуть успеха.

В чем отличие посредничества от переговоров?

Переговоры без посредника: стороны самостоятельно вырабатывают соглашение, предлагают больше оригинальных решений, ответственны за их выполнение.

Переговоры с участием третьей стороны: стороны доверяют посреднику информацию, необходимую для принятия решения, приемлемого для всех участников конфликта. При этом стороны могут предоставить посреднику право решения конфликтной проблемы (спор между сотрудниками разрешает начальник подразделения).

Посредничество: посредник ограничивает свою роль советами сторонам по поводу того, как лучше действовать при разрешении конфликта, но не диктует, что они должны делать.

Посредник убеждает стороны, что от них зависит конструктивное разрешение проблемы. Он не связан интересами ни с одной из сторон; ориентирован на разрешение конфликта, выгодное для противоборствующих сторон. Известны следующие рекомендации по регламентации поведения конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как лицо, олицетворяющее собой справедливость.

2. Посредник должен являться лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает каждую из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника – сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Посредник должен стремиться поддержать каждую из сторон в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

7.Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

Компоненты реального поведения посредника, как третьей стороны, внешней по отношению к конфликту, следующие (Шаленко, 1992)[60]:

1. Посредник налаживает взаимопонимание между людьми, применяя методы групповой работы.

2. Стремится отделить негативные чувства сторон друг друга от предмета переговоров, концентрируя внимание на проблеме конфликта.

3. Учит активному слушанию аргументов оппонента, приемам установления обратной связи с ним.

4. Посредник концентрирует внимание участников на аргументах в пользу занимаемой ими позиции, а не на правильности или на справедливости самой позиции.

5. Посредник должен выявить и довести до сознания сторон глубинные общие интересы, объединяющие, а не разделяющие их.

6. Предлагая альтернативные решения, не допускает огульной критики выдвинутых предложений.

7. Умело направляет переговорный процесс в нужном направлении, используя прием «пробного шара»: выдвигаем свое предложение в рабочем порядке; в какой мере оно приемлемо для вас?

8. Решения нейтрального авторитетного для сторон посредника должны отличаться гибкостью, демократичностью, учетом фактора удовлетворенности сторон исходом переговоров.

Ситуации конфликтного процесса, в которых целесообразно применение метода посредничества, следующие:

1. В ситуации перед пиком кризиса в развитии социального конфликта – массовая забастовка трудящихся одного или группы предприятий еще не началась. В предзабастовочной ситуации, когда работниками предъявлен пакет требований администрации, участие опытного посредника крайне необходимо.

2. Деловые переговоры сторон конфликта без посредника зашли в тупик. Забастовка началась, стороны не могут придти к соглашению, навязывают свою позицию, не идут на возможные уступки. Посредник предлагает варианты разрешения конфликта, побуждая участников к продуктивной работе.

3. Деструктивное поведение оппонентов. Посредник призван снять негативное эмоционально-психологическое поле в межличностных коммуникациях сторон, наладить климат дружелю­бия и доверия.

4. Ситуация, при которой стороны желают приступить к переговорам, но не знают, как это делается. В этом случае посредник выполняет обучающую функцию.

5. Если ни одна из противоборствующих групп не организована как группа единомышленников, посредник помогает группе выработать стратегию и тактику поведения на будущих переговорах. Например, он может быть консультантом по управлению на бастующем предприятии.

Таким образом, посредничество целесообразно применять:

− при рассмотрении жалоб сторон друг на друга;

− при заключении коллективных договоров;

− выработке стратегии и тактики поведения на будущих переговорах;

− для работы с микрогруппами каждого оппонента.

Для приятия решения об участии в конфликте в качестве посредника, служащий должен чётко ответить себе на ряд вопросов, таких, как: Обладает ли он всеми необходимыми качествами, специальными знаниями и умениями для этой деятельности? Чего он хочет в итоге добиться в ходе переговоров? Какая стратегия будет наилучшей? Каковы возможные негативные и позитивные последствия его действий? Какова степень риска для него как посредника в случае неудачи переговоров? И лишь после этого приступать к посредничеству.

В любом случае и посредникам, и участникам переговоров необходимо ориентироваться на конструктивное их проведение.

Конструктивные переговоры – это процесс коммуникации равноправных и независимых партнеров, информирующих друг друга о своих основных интересах и возможностях с целью достижения взаимного согласия. Вынося на обсуждение конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят реально одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон.

В процессе переговоров производится согласование предложений. Результатом переговоров является план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

Различают ряд факторов, которые влияют на эффективность деятельности третьей стороны в конфликте.

1) Мотивированность обеих сторон на совместную работу: готовность учесть мнение посредника, принять предлагаемое им решение.

2) Особенность и характер деятельности третьей стороны:

− заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта;

− наличие знаний и профессиональных качеств по проведению регулирующего процесса, а также способности убеждать;

− наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;

− знание ситуации, обстановки и особенностей конфликта.

3) Настойчивость в действиях третьей стороны. Этот фактор оказывается результативным тогда, когда разногласия участников связаны с принципиальными для них вопросами и когда напряжённость конфликта особенно высока[61]

4) Степень напряжённости конфликта.

5) Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее поддаются регулированию, чем скоротечные.

6) Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряжённее взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.

Таким образом, обширность проблем, связанных с конфликтами в организациях, говорит о чрезвычайной важности знаний о природе конфликта и умений управления им со стороны госслужащего. Способы и результаты решения конфликтов отражают возможности и пути организационного развития, позволяют судить о жизнеспособности организации.

Результатом конфликта в организации могут стать: снижение производительности, неудовлетворенность трудом, снижение мотивации, настроения, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, нарушение коммуникаций, групповой фаворитизм, увеличение роли неформальных групп в организациях и др.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь и положительные последствия – стимулировать развитие организации, поиск новых решений при учете множества мнений.

 

Глава 10. Искусство конструктивной критики

Рассмотрим такую ситуацию: вы руководитель и вам нужно оценить работу своих подчинённых. Это только, кажется, что нет ничего проще, как похвалить или поругать. На самом деле – это значительно сложнее, чем, кажется на первый взгляд. Но и похвала может быть очень разной. Например: ваш подчинённый хорошо выполнил данное ему задание, смотрит на вас и ждёт оценки.

Вы можете сказать: «Работа выполнена отлично! Рад за вас». А можно похвалить человека, используя такую формулировку: «Хочу отметить выполнение задания Ивановым Сергеем Петровичем», – хорошо звучит на оперативном совещании, рабочем собрании. Или: «Я вам очень признателен за выполнение этого сложного задания. Если бы не вы, не знаю, как бы мы справились с задачей» – удачная форма для личной беседы с глазу на глаз. Доверительная, дружеская похвала высоко оценивает труд подчинённого и подчёркивает его значимость для всего коллектива в целом. Но такую похвалу нельзя высказывать публично или хотя бы при одном свидетеле, так как она ущемляет достоинство коллектива.

Из приведённых примеров ясно, что похвала имеет ряд оттенков: смысловых, эмоциональных, этических, психологических. Этими оттенками нужно умело пользоваться.

Гораздо сложнее, чем похвала, выбор формы критики. Критика является мощным инструментом в руках руководителя по управлению персоналом. При этом следует иметь в виду, что критика представляет собой одну из самых сложных коммуникаций, требующих особого искусства в своём применении. Неадекватная критика может оказаться бесполезной или глубоко травмировать человека, вызвать у него агрессию или другие нежелательные реакции. Незаслуженная критика может стать причиной внутриличностных конфликтов или провоцировать конфронтацию в коллективе, создавать зоны социального напряжения и т.д. Поэтому от руководителя требуется овладение искусством критики в рамках формирования и развития конфликтологической компетенции.

В процессе деловых коммуникаций выделяют различные виды критики: деловая (конструктивная), деструктивная (морализующая), псевдокритика, наказывающая и щадящая.

Конструктивная критика направлена на выявление ошибок в работе. Она вскрывает их причины и указывает на конкретные пути выхода из создавшегося щепетильного положения. Такая критика осуществляется в присутствии объекта критики. Здесь уместно заметить, что критические высказывания о ком-либо в его отсутствие могут создать конфликтную ситуацию тем, что третье лицо, получившее критическую информацию, может её неверно истолковать или исказить в общении с человеком, подвергшимся критике. Заочная критика может стать источником сплетни, слухов или интриги, что чревато развитием деструктивных конфликтов.

Конструктивная критика характеризуется также и формой выражения. Она всегда уместна, корректна и щадяща. Критикующий соблюдает нормы этики, сдержан, опирается на факты, открыт в своих суждениях.

Деструктивная критика – это обвинительная речь, направленная против провинившегося, на разрыв отношений с ним и на реализацию эгоистических целей и интересов критикующего. Она характеризуется полным отсутствием позитивности и конструктивности, как правило, является неуместной, имеет завуалированную форму и нарушает этику общения. Такая критика субъективна по своему содержанию и не несёт в себе конструктивных предложений, она является источником деструктивных конфликтов.

Псевдокритика близка по своему содержанию и форме к деструктивной критике. Она используется для сведения личных счётов, а также для сохранения или повышения своего статуса в социальной группе. Псевдокритика может выступать и как стиль работы, есть люди, склонные к критиканству, для них критические высказывания по поводу или без повода являются патологической потребностью. Такая критика, как и деструктивная, является источником конфликтов.

Щадящую критику используют тогда, когда ошибки не носят систематического характера и не вызваны халатностью или недобросовестностью работника.

Если нарушение, опоздание или брак допускается регулярно, то применяют наказывающую критику. При такой критике уровень самоуважения и уважения личности падает. Критикуя, необходимо не только наказывать и указывать на отрицательные факты, но и тщательно анализировать причины их возникновения.

Руководитель при выражении своего отношения к критике и критикующему должен опираться на мотивацию тех, кто прибегает к критике. Один из практических психологов, Н. Энкельман, считает, что большинство людей, которые при деловом взаимодействии предпочитают критику, обладают негативными чертами характера и руководствуются, как правило, следующими мотивами: из мести, из зависти, из-за недоброжелательного отношения, по злому умыслу, из-за собственной неспособности, из тщеславия, из-за высокомерия, чтобы обратить внимание на себя, из-за неудовлетворённости собой, из-за агрессивного настроения и т.п.

Конкретизируя мнения авторов можно привести конкретные мотивы критики:

1. Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по существу, но в силу своего характера или низкой культуры общения делает это резко и шумно. В этом случае руководителю нужно обратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не обращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

2. Критика с целью показать себя. Иногда люди используют критику с тем, чтобы продемонстрировать собственные знания, опыт, эрудицию, подчеркнуть собственную значимость. Лучший выход из этого положения – уйти под каким-либо предлогом от взаимодействия с человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

3. Критика с целью сведения счётов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована, критикующий не выдаёт своих эгоистических целей и намерений, прикрываясь заботой о деле. Доказывать что-либо тому, кто критикует с этой целью, бесполезно, нужно строить свою защиту аргументировано, для чего заручиться поддержкой окружающих.

4. Критика с целью перестраховки. Используется как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется подчинённым с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основание заявить: «Ведь я вас предупреждал».

5. Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая критика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступления на собрании, при разборе различных жалоб, других случаях.

6. Критика с целью контратаки. Как реакция на чьё-либо выступление, замечания окружающих, руководителя, протест подчинённых против упрёков, нареканий со стороны руководителя и других членов коллектива.

7. Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определённого эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно, если её объект легко поддаётся эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Наиболее часто используемые формы критики следующие[62]:

1. Подбадривающая критика: «Ничего, в следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось».

2. Критика-упрёк: «Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!» Или: «Эх, вы! Я был о вас более высокого мнения!».

3. Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше».

4. Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, молодым специалистом, то тоже допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне от начальника!».

5. Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая».

6. Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение задания в срок несёт ответственность весь коллектив».

7. Безличная критика: «В нашем коллективе есть ещё работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их имена. Думаю, что они и сами сделают для себя должные выводы».

8. Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано».

9. Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что ваша работа выполнена некачественно».

10. Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали ещё работу? Не ожидал…».

11. Критика-ирония: «Делали, делали и …сделали. Работка что надо! Только как в глаза начальству смотреть будем?!».

12. Критика-намёк: «Я знал одного человека, который поступил точно так же как вы. Потом ему пришлось плохо…».

13. Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы…».

14. Критика-укоризна: «Что же вы сделали так неаккуратно? Да ещё и не вовремя?!».

15. Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнять задание!».

16. Критика-предупреждение: «Если вы ещё раз допустите ошибки в работе, пеняйте на себя!».

17. Критика-требование: «Работу вам придётся переделать!».

18. Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения».

19. Критика-совет: «Я вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить».

20. Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».

21. Критика-окрик: «Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выполнять эту работу?».

22. Критика-обида: «Эх, вы! Не ожидал я от вас такого! Где же ваша совесть?!». (Сходство с критикой «упрёк»)

23. Критика-покровительство: «Да! Не получилось! Ну, ничего, я вам помогу».

24. Критика-угроза: «Я вынужден применить к вам самые строгие дисциплинарные меры».

25. Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?!» Или: «Работа не выполнена. Посмотрите возможность использования такого-то варианта».

Технологии применения критики предполагают использование определённых приёмов и правил. Один из универсальных приёмов критики является приём «lege artis» (по всем законам искусства). Он состоит их четырёх этапов:

1. Ввод в критику, создание доброжелательной атмосферы в начале разговора.

2. Критические замечания, высказывания по существу вопроса.

3. «Обратная связь», визуальный контакт с критикуемым для определения реакции на критику.

4. Выход из критики, её завершение, предложение о возможной помощи, эмоциональная поддержка: «Я уверен, вы с этим справитесь».

Реакции на критику могут быть самые разные и в зависимости от этой реакции необходимо предпринять те или иные действия:

 

Таблица 10.1. Действия в зависимости от реакции на критику

тип реакции проявление реакции адекватные действия
Адекватная реакция Есть контакт глаз, доброжелательное лицо, кивки головой в знак принятия критики Стоит завершить критику по всем законам искусства
Реакция вовнутрь себя Обида: нет контакта глаз, плечи опущены, руки закрыты, избегание взгляда, дрожание пальцев, покраснение, побледнение кожных покровов Необходимо «снять» обиду с помощью психологических приёмов 1. приём «валидол»: сказать о том, что основная работа сделана хорошо, недостатки вполне устранимы, эта работа не потребует большого времени («не так страшен чёрт, как его малюют»). 2. приём «авансированная похвала»: выразить уверенность в том, что критикуемый коллега вполне справится с предлагаемыми изменениями, доработками, пересмотром точек зрения.
Реакция вовне (на сторону) Агрессия: суженные зрачки, вертикальная складка на лбу, сжатые зубы, стиснутые кулаки, одно плечо направлено вперёд Целесообразно предложить критикуемому самому решить: принимать ли высказанные пожелания или отвергать их, игнорировать их или нет.

 

Весьма ценными правилами по применению критики являются:

− Прежде чем приступить к критическому анализу негативной ситуации, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики.

− При анализе любой проблемы исходите из того, что, если полезное не делается вообще или делается не так, как надо, необходимо в первую очередь искать того, кому это выгодно.

− Перед тем, как выступить с критикой в адрес любого сотрудника, постарайтесь предельно чётко определить цели критики: что и как конкретно должно измениться.

− До начала критического анализа полезно выяснить позицию критикуемого по сути негативного события: вполне возможно, что это окажется импульсом для исправления дела.

− Нужно обязательно знать, как любой работник вообще воспринимает критику, и в соответствии с этим выбирать форму критического воздействия.

− Объективной основой критики должно быть точное и детальное знание того, что произошло и каковы последствия невыполнения или плохого выполнения работы. В противном случае критика становится уязвимой из-за возможных фактических ошибок и неточностей и, соответственно, из-за ошибок в оценках.

− Критический анализ должен быть всеобщим, то есть касаться всех и всего, что делается в организации (отделе, службе, группе); для него нет закрытых зон и неприкасаемых лиц.

− Не отвергайте предложений до уяснения и без анализа.

− Прежде чем высказывать критические замечания, выслушайте позицию критикуемого до конца.

− Не делайте из критикуемого «глупца» ради того, чтобы разнести его «в пух и прах».

− Перед тем как сделать критическое замечание, изложите своё понимание того, что собираетесь критиковать.

− Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна превращать сотрудников в непримиримых врагов.

− Рекомендуется завершать критическое выступление предложениями, направленными на исправление дела. Если во время обсуждения нельзя сразу указать, как исправить положение, следует, как минимум, назвать фамилии тех, кто мог бы это сделать.

− Критикуя, не объявляйте виновными многих людей. Указав на того, по чьей вине допущена ошибка, прежде всего, определите меру ответственности других; без этого критика обезличивается. Квалифицируйте суть допущенного промаха, недостатка, вскройте его субъективные причины.

− Учитывайте мотивы действий критикуемого (например, старался, но не удалось), но оценивайте результат по объективным последствиям.

− Не сглаживайте «острых углов» – это может привести к повторению негативных явлений.

− Не оставляйте без внимания ни одного случая, заслуживающего критики, но направляйте свою активность прежде всего на то, что способствует улучшению дела.

− Не забывайте, что критикующий несёт моральную, а в определённых случаях и юридическую ответственность за искажение фактов.

− Предоставляйте критикуемому право на контркритику и возможность её осуществления.

− Не критикуйте в общих словах, без точного указания ошибки. Нельзя использовать понятия или речевые формы, оскорбляющие достоинство человека.

− Представляйте доказательства личной вины критикуемого. Критикуйте доброжелательно: задача критики помочь сотруднику, а не задеть его самолюбие.

− Не критикуйте человека, пока не выслушали его до конца. Не повторяйте (ни публично, ни один на один) критические замечания в адрес человека, исправившего дело. Будьте предельно корректны, когда критикуете неприятных вам людей: здесь легко совершить ошибку, подменив осуждение ради дела осуждением из-за неприязни.

− Критикуя подчинённых, не подавляйте в них чувства самостоятельности.

− Учите сотрудников самокритичности.

− Помните, что человека можно оскорбить не только словами: поза, жесты, мимика часто не менее выразительны.

− Не копите замечания для публичного разноса – если можно помочь исправить ошибку сразу же, сделайте это.

− Критикуемый конструктивнее воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминаниями о его способностях.

− Критику осуществляйте в такой форме, чтобы критикуемый понял, что ему лично полезно (целесообразно) исправление дела.

− Будьте самокритичны. Требуя выполнения определённых правил и норм, проверьте, следуете ли вы им сами.

− Руководствуйтесь принципом уместности формы критики по отношению к конкретным людям (начинающий работник, новый партнёр, депрессивное состояние человека и т.п.).

Как показывает реальная практика делового взаимодействия, отрицательный эффект критики часто превосходит ожидаемый положительный результат. Поэтому критику следует использовать в крайних ситуациях, если не найден другой способ разрешения проблемы. В связи с этим представляются важными правила, изложенные в восьми «секретах» разумной критики:

1. Последите за собой, как часто в течение дня вы критикуете других, пусть даже дело касается вполне «безобидной» критики.

2. Понаблюдайте, как выражают критику окружающие вас люди и средства массовой информации. Принимаете ли вы её, считаете ли наблюдаемый стиль критики корректным?

3. Прежде чем вам снова захочется кого-либо покритиковать, спросите себя, чего вы этим добьётесь.

4. Когда вы захотите покритиковать кого-либо или чьи-то ошибки, подумайте об этом человеке с положительной точки зрения, найдите у него минимум три положительные характеристики.

5. Учитесь заменять критику положительной мотивацией. Будьте благодарны за то, что произошло, вместо того чтобы быть неблагодарным за то, что не произошло.

6. Если критикуют вас самого, учитесь искусству не принимать критику близко к сердцу. Лучше потратьте время на анализ того, почему критикующий хочет «выпустить пар», обращая стрелы своей критики на вас, попытайтесь понять его. Проанализируйте причину его критики – может быть, он в чём-то прав.

7. Если другой упорствует в высказывании критических замечаний, реагируйте, сохраняя невозмутимость и хладнокровие, констатируя: «Таково ваше мнение и ваша позиция, мои же – таковы…. Давайте подумаем, в чём наши точки зрения сходятся».

8. Учитесь каждое «нет», сказанное вашим собеседником, превращать в «да» не посредством уговоров, а через убеждения и позитивную мотивацию.

Резюмируя вышесказанное, сформулируем основные факторы, которые должны быть учтены в выборе той или иной формы критики, применения тех или иных правил и приёмов.

− Цель критики и прогнозируемый результат (воспитание, обучение, подталкивание сотрудника к увольнению и т.д.).

− Индивидуально-психологические особенности личности (в частности конфликтные личности).

− Характер совершённого действия, требующего критической оценки.

− Условия и обстоятельства, в которых будет применена критика (критика «один на один», критика на месте происшествия, критика на совещании и т.д.).

Выводы по применению критики:

1. Все приведённые выше формы критики подчинённого могут быть использованы вами как руководителем при условии, что ваш подчинённый глубоко уважает Вас как начальника и ценит ваше мнение о себе. Желая выглядеть в глазах своего начальника достойно, он стерпит любую критику и приложит усилия, чтобы исправить создавшееся положение.

2. Желательно, критикуя, знать своего подчинённого, его индивидуальные особенности. Потому что одного человека можно крепко поругать, а другого нельзя – к нему нужно использовать щадящую или даже подбадривающую, а иногда и хвалебную критику. Например, «Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне».

3. Если подчинённый относится к вам как к начальнику очень недоброжелательно, подозрительно, то нельзя к нему вообще применять негативные оценки. Их обязательно нужно сочетать с позитивными, отмечая хорошие черты характера подчинённого: исполнительность, инициативность, добросовестность, творческий подход к делу и т.д.

4. По отношению к коллеге нельзя использовать все виды критики, которые могут быть применены к подчинённым.

5. По отношению к начальнику можно использовать ещё меньше форм критики.

6. К публичной критике имеются особые требования. Она должна быть:

– принципиальной, то есть выступающий не только должен иметь собственную точку зрения, но и чётко представляя, от имени кого он критикует: от себя, от коллектива, предприятия, города, области, региона.

– аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчётах.

– открытой и публичной.

– доброжелательной, желательно щадящей, потому что такая критика не убивает человека, а побуждает его к действиям для исправления недостатков.

– конструктивной, то есть оканчиваться определёнными предложениями по устранению недостатков.

Независимо от занимаемой должности любой человек может оказаться как в роли критикующего, так и в роли критикуемого. Какой же может быть критика, когда вас критикуют? Как стать самокритичным и избежать критических ситуаций? С точки зрения социального поведения личности нужно грамотно определить мотивы критики. Это поможет сделать правильный выбор.


Литература:

 

1. Bouiding К. Conflict and Defence: A General Theory. – N.Y.: Harper & Row, 1963.

2. Coser L. A. The Functions of Social Conflict. – London: Free Press, 1956.

3. Sherif M., Harvev D., While B. Experimental study of positive and negative intergroup attitudes between experimentally produced groups: robbers cave study. – Norman, 1954.

4. Sherif M., Sherif С. Social Psychology. – N. Y., 1969.

5. Simmel G. Conflict and the Web of Group Affiliation. – Glencoe: Free Press, 1956.

6. The Context of Social Psychology // Ed. by J. Israel, H. Tajfel. – London, 1972.

7. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. – М. : МГУ, 2000.

8. Ажгихина Н. Приют для обиженных жен // Круг жизни. 14 января 2000 г.

9. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология : Учебник для вузов. – М. : ЮНИТИ, 1999.

10. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология : Учебник для вузов. – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

11. Бородкин Ф.М, Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск : Наука, 1984.

12. Гегель Г. В. Ф. Энциклопедия философских наук. Т. 1. Наука логики. - М.: Наука, 1975.

13. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб. : Питер, 2000.

14. Дмитриев А.В. Конфликтология : Учеб. пособие. – М. : Гардарика, 2002.

15. Дмитриев А.В. Конфликтология : Учеб. пособие. – М. : Гардарика, 2000.

16. Древнекитайская философия. В 2 т. – М. : Наука, 1972. – Т. 1.

17. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – СПб. : Авалон, 2006.

18. Ершов А.А. Личность и коллектив. – Л. : ЛГУ, 1976.

19. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга : Изд-во Калуж. ун-та, 1993.

20. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов н/Д.: Феникс, 1992.

21. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М. : Аспект Пресс, 1996.

22. Зиммель Г. Конфликт современной культуры. – Птг: Начатки знаний, 1923.

23. Кант И. Соч. в 6 Т. – М. : Наука, 1984. – Т. 6.

24. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М. : Владос, 1999.

25. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М. : Владос, 2001.

26. Коузер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок, 1999.

27. Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. – М. : ИНФРА-М, 2003.

28. Мольц М. Я – это Я, или Как стать счастливым: Пер. с англ. – СПб., 1998.

29. Основы конфликтологии / Под ред. В.Н Кудрявцева – М. : Юристь, 1997.

30. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М. : Прогресс, 1982.

31. Поппер К. Что такое диалектика? // Вопросы философии – № 12 – 1995.

32. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная психология. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. Ун-та, 2003.

33. Психологические тесты. В 2 т. – М: Владос, 1999. – Т 2.

34. Саати Т. Л. Математические модели конфликтных ситуаций. – М.: Советское радио, 1977.

35. Семёнов А.К., Маслова Е.Л. Этика менеджмента. – М. : «Дашков и К», 2007.

36. Фейррабенд П. Избранные труды по методологии науки. – М. : 1986.

37. Философский энциклопедический словарь. – М. : Советская энциклопедия, 1983.

38. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения: Пер. с англ. – 3-е изд. – М. : Омега, 2002.

39. Фрагменты ранних греческих философов. Ч 1. – М. : Наука, 1989.

40. Хейзинга И. Homo ludens. В тени завтрашнего дня. – М. : Прогресс – Академия, 1992.

41. Черняк Т.В. Конфликтология: Учеб. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2007.

42. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – 2-е изд. – М. : МГУ, 2002.

43. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М. : МГУ, 1992.

44. Э Берн. Трансактный анализ в группе. – М.: Лабиринт, 1984.

45. Юри У. Преодолевая Нет. Или переговоры с трудными людьми. – М., 1993.

 


[1] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М., 2002. – С. 10.

[2] Древнекитайская философия. В 2 т. – М.: Наука, 1972. Т. 1. – С 124.

[3] Анцупов, А. Я., Шипилов, А. И. Конфликтология. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

[4] Фрагменты ранних греческих философов. Ч 1. – М.: Наука. 1989. – С 200–201.

[5] Кант И. Соч. в 6 Т.- М, Т. 6. - С. 266.

[6] Философский энциклопедический словарь. - М.: Советская энциклопедия, 1983. – С 546.

[7] Зиммель Г. Конфликт современной культуры. – Птг: Начатки знаний. 1923. – С. 11.

[8] Там же – С. 11.

[9] Э Берн. Трансактный анализ в группе. – М.: Лабиринт. – С. 21 –31.

[10] Психологические тесты. В 2 т. – М: Владос. 1999. Т. 2 – С. 69 – 77.

[11] Основы конфликтологии. / Под ред. В.Н Кудрявцева – М.: Юристь. 1997.

[12] Гегель Г. В. Ф. Энциклопедия философских наук. Т. 1. Наука логики. - М.: Наука. 1975 – С. 423.

[13] Поппер К. Что такое диалектика? // Вопросы философии. 1995. - С 119.

[14] Саати Т. Л. Математические модели конфликтных ситуаций. – М.: Советское радио, 1977. – С. 174.

[15] Фейррабенд П. Избранные труды по методологии науки. – М. : 1986. – С. 516.

[16] Coser L. A. The Functions of Social Conflict. – London: Free Press, 1956 – С. 8.

[17] Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. – М.: Аспект Пресс, 1996. – С. 96.

[18] Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов н/Д.: Феникс, 1992. – С. 54.

[19] Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000. – С. 54.

[20] Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 1999. – С. 23–24.

[21] Bouiding К. Conflict and Defence: A General Theory. – N.Y.: Harper & Row, 1963 – С. 308.

[22] Там же – С. 308

[23] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – С. 81.

[24] Хейзинга И. Homo ludens. В тени завтрашнего дня. – М. : Прогресс – Академия 1992. – С. 9 – 40

[25] Бородкин Ф.М, Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука. 1984. – С. 15.

[26] Simmel G. Conflict and the Web of Group Affiliation. – Glencoe: Free Press, 1956. – С. 28.

[27] Коузер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок, 1999. – С. 45 –52.

[28] Там же – С. 162.

[29] Koyзep Л. Указ. соч. С. 162.

[30] The Context of Social Psychology // Ed. by J. Israel, H. Tajfel. – London, 1972. – С.6.

 

[31] Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. – 2-е изд. – М. : МГУ, 2002. – С. 35.

[32] Бородкин М.Ф., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск, 1998. – С. 13–18.

[33] Черняк Т.В. Конфликтология: Учеб. пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2007. – С. 14.

[34] Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – СПб. : Авалон, 2006. – С. 28.

[35] Бородкин М.Ф., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск, 1998. – С. 13.

[36] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – С. 231.

[37] Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения: Пер. с англ. – 3-е изд. – М. : Омега, 2002. – С. 30.

[38] Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга: Изд-во Калуж. ун-та, 1993. – С. 58.

[39] Simmel G. Conflict and the Web of Group Affiliation. – Glencoe: Free Press, 1956. – С. 98.

[40] Там же. – С. 40.

[41] Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. – М.: Аспект Пресс, 1996. – С. 97 – 98.

[42] Ажгихина Н. Приют для обиженных жен // Круг жизни. 14 января 2000 г.

[43] Sherif M., Harvev D., While B. Experimental study of positive and negative intergroup attitudes between experimentally produced groups: robbers cave study. – Norman, 1954.

[44] Sherif M., Sherif С. Social Psychology. – N. Y., 1969.

[45] Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М.: Прогресс, 1982.

[46] Дмитриев А. В. Конфликтология: Учеб. пособие. – М. : Гардарики, 2002. – С. 22-42.

[47] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – С. 275-282.

[48] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – С. 317.

[49] Мольц М. Я – это Я, или Как стать счастливым: Пер. с англ. – СПб., 1998. – С. 154–157.

[50] Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб. : Питер, 2000. – С. 85.

[51] Ершов А.А. Личность и коллектив. – Л. : ЛГУ, 1976.

[52] Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М. : Владос, 2001. – С. 30-31.

[53] Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. – М. : МГУ, 2000.

[54] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. конфликтология. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С. 25–89.

[55] См.: Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная психология. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. Ун-та, 2003.

[56] Бородкин Ф.М , Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск, 1984. – С. 13–18.

[57] См.: Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная психология. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. Ун-та, 2003.

 

[58] Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. Или переговоры без поражения. – М. : Омега, 2002. – С.36.

[59] Юри У. Преодолевая Нет. Или переговоры с трудными людьми. – М., 1993.

[60] Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 1992.

[61] Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. – М. : ИНФРА-М, 2003.

[62] Семёнов А.К., Маслова Е.Л. Этика менеджмента. – М. : «Дашков и К», 2007. – С.117–128.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:347

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.