Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Этапы карьеры менеджера и потребности

 

Этапы карьеры Возраст, лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности
Предварительный до 25 Учёба, испытания на разных работах Начало формирования самоутверждения Безопасность существования
Становления до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения до 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало формирования самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения до 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало формирования уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения после 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный после 65 Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

 

 

Основные направления кадровой политики1:

кадровое тонирование, включающее в себя три этапа: -Ф- оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и под­разделениям), качественно-квалификационных характери­стик, выявление «кадрового дефицита», т. е. слабых мест, ко­торые в наибольшей мере затрудняют функционирование ор­ганизации с точки зрения ее персонального состава; Д оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численно­сти и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;

разработка программы удовлетворения будущих потребно­стей;

разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квали­фикации по отдельным сферам деятельности;

· во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;

определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицирован­ных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

· маркетинг внешний, ориентированный на привлечение ра­ботников со стороны;

маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собст­венных лучших работников к профессионально-должностно­му росту и занятию наиболее важных для организации рабо­чих мест;

набор персонала, который нацелен на создание резерва кандида­тов, формирование потенциального персонала, т. е. группы лиц, ко­торые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабо­чей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;

определение желаемых видов кадрового отбора, который осущест­вляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовле­творяют разработанной ранее системе профессионально-квалифи­кационных требований к персоналу;

определение совокупности целесообразных требований к должно­стям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий;

определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования', профессиональная адаптация, которая предполагает:

■ во-первых, организацию и постоянную координацию раз­личных форм собственно профессиональной адаптации но­вого работника — «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др., так как исходный профессиональ­ный уровень новичка, как правило, не в полной мере соот­ветствует требованиям, которые предъявляются к нему в ор­ганизации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;

во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационно­го процесса социальной или организационной адаптации но­вого работника, так как при вхождении в организацию чело­век попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, цен­ностями, с «писаными и неписаными» правилами, традиция­ми, корпоративным духом;развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на ва­кантную должность, текущую периодическую оценку кадров, орга­низацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом:

управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, со­циальные расходы и тому подобное, т. е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектова­ние штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых ре­зервов), выражающаяся в создании и постоянной координации спе­циальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отноше­нию к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечи­вающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

<- создание и культивирование в организации высокой мотива­ции на повышение уровня профессиональной компетентно­сти с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

обеспечение организационных условий для этого посредст­вом создания специализированных подразделений профес­сионального совершенствования;

 

■ результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессио­нального роста) и видны со стороны всему коллективу, явля­ясь примером и стимулом роста профессиональной компе­тентности; оценка персонала, что предполагает:

■ во-первых, оценку результатов работы сотрудника со сторо­ны администрации (и лично руководителя), что является од­ним из средств организации и координации совместной дея­тельности руководителем; <> во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периодической про­фессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом за­висят мероприятия по подбору и расстановке кадров; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала', управление трудовыми отношениями, что предполагает регулиро­вание групповых и личностных взаимоотношений, отношений ру­ководства, управление производственными конфликтами и стресса­ми, социально-психологическую диагностику, соблюдение этиче­ских норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе',

организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспече­ние системы управления персоналом, обеспечение персонала науч­но-технической информацией, организация работы органов массо­вой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

организация нормальных условий труда, что предполагает форми­рование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-быто-вым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими уч­реждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного по­требления, организацией социального страхования;

правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых во­просов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Кадровая политика полностью совмещается с концепцией раз­вития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровая политика находится под воздействием двух групп фак­торов1:

внутренние — цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние — коллективное трудо-правовое регулирование условий труда и индивидуальное трудо-правовое регулирование условий труда.

Основные функции кадровой службы:

· участие в разработке и реализации целей и политики организа­ции в области управления человеческими ресурсами;

· разработка и реализация комплекса планов и программ разви­тия персонала организации;

· участие в прогнозировании и планировании потребности в персонале, в процессах удовлетворения сотрудников содержанием и характером работы;

· улучшение качественного состава персонала организации, соз­дание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

· формирование резерва кадров (создание и постоянное обнов­ление информационной базы данных кадрового резерва, организа­ция привлечения кандидатов, разработка способов и методов отбора кандидатов, разработка процессов найма и увольнения работников);

· организация обучения персонала (профессиональное тестиро­вание новых работников, переподготовка и повышение квалифика­ции, отбор персонала для обучения, разработка форм обучения, разра­ботка адаптированных программ обучения, подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессио­нального образования);

· обеспечение социального равновесия, принятие мер по под­держанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персона­ла, контроль за адаптацией персонала в организации;

· инициативность по совершенствованию организационных структур и штатов, управление дисциплиной, выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

· совершенствование организации оплаты и стимулирования ра­ботников организации (аттестация рабочих мест, определение струк­туры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда);

· обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в ра­боте с кадрами, оформление трудовых правоотношений (подготовка кадровых приказов, оформление трудовой книжки, ознакомление ра­ботников с приказами под расписку, ведение личных дел, консультиро­вание сотрудников, составление описи дел, формирование дел в архив);

· совершенствование форм и методов управления кадрами на ос­нове внедрения современных научно обоснованных, компьютерных технологий работы с персоналом, унификация документации по кад­ровому делопроизводству;

· организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имуще­ства организации, внедрение мероприятий по технике безопасности;

· осуществление представительских функций от имени органи­зации по кадровой проблематике и проч.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:517

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.