Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 12 страница

 

Результаты определения величины затрат на элементы форсунки представлены в табл.6.7.

 

 

Таблица 6.7.

Относительная себестоимость элементов форсунки дизеля Д100

Наименование элемента форсунки Себестоимость, %
Нажимной штуцер Контргайка Пружина форсунки Стакан Тарелка пружины Корпус форсунки Щелевой фильтр Толкатель Ограничитель подъема иглы Распылитель с иглой Сопловый наконечник 2,9 0,7 4,3 5,8 2,2 21,7 9,1 1,5 1,1 47,1 3,6

Величина степени выполнения функции форсунки определяется на основании данных:

— спектрального анализа масла;

— затрат на восстановление функциональных свойств элементов форсунки.

Данные спектрального анализа масла обрабатываются на ЭВМ по специальной программе. Итог обработки – оценка работоспособности (выполнения главной функции) форсунки по четырехбалльной системе – представлен в табл.6.8.

 

Таблица 6.8

Оценка работоспособности форсунки

Оценка выполнения главной функции форсунки
Процент выполнения функциональных свойств

 

На основании состояния работоспособности форсунок дизелей Д100 тепловозного парка СКЖД (табл. 8.) вычисляют процент функциональных свойств форсунки:

где - процент выполнения функциональных свойств форсункой дизеля Д100; - количество «0» оценок; - количество «1» оценок; - количество «2» оценок; - количество «3» оценок; - общее количество оценок.

Результат анализа затрат на восстановление функциональных свойств элементов форсунки ( табл. 8.) показатели, что из 55,4% невыполнения функциональных свойств приходятся на:

— распылитель с иглой

— сопловый наконечник

— пружину форсунки

— ограничитель подъема иглы

— щелевой фильтр

Таблица 6.9

Данные состояния работоспособности дизелей Д100 тепловозного парка локомотивного депо

Оценка выполнения главной функции форсунки
Количество оценок

 

Таблица 6.10

Ведомость затрат на восстановление функциональных свойств форсунок дизелей Д100

Наименование элемента форсунки Затраты, %
Нажимной штуцер Контргайка Пружина форсунки Стакан Тарелка пружины Корпус форсунки Щелевой фильтр Толкатель Ограничитель подъема иглы Распылитель с иглой Сопловый наконечник - - - - - -

 

Полученные значения невыполнения функциональных свойств распределяют по функциям, выполняемым элементами форсунки ( табл. 10.).

Зная оценку значимости элемента форсунки, выполняю­щего ряд функций, на основании полученных процентных значений невыполнения функциональных свойств (см. табл. 4.7.) определяют степень невыполнения каждой функции

где Фп — степень невыполнения функции; Vi — показатель значе­ния функции элемента; Вi, — процент невыполнения функциональ­ных свойств функции элемента.

Для остальных функций расчет ведется аналогично. Результаты сведены в табл. 4.7.

Цель функционального анализа (помимо оценки эффек­тивности объекта) — определить его критическую функцию как источник резервов для дальнейшего возможного повы­шения эффективности. Под критической функцией понима­ется та функция, которая по своим параметрам функциональности и затрачиваемое отличается от требуемого уровня.

Самый распространенный метод определения критических функций — метод построения диаграммы оценки функций. Сущность этого метода — сравнительный анализ графического изображения результатов. Предметом сравнения отдельных функций являются здесь все три их оценки, а именно: показатель значения функции, величина степени выполнения (невыполнения) функции, величина затрат на функцию.

Применяя этот метод, выполняем следующие шаги:

Шаг 1. Составляем диаграмму-график оценки функций; показатели значения функций форсунки отражаем в верхней части графика ; (рис, 4.3). Величины степени невыполнения каждой функции форсунки указываем в соответствующих колонках, отражающих значения функций, откладывая их от верхней границы.

Рис.6.3. Диаграмма оценки функций:

Fij – значение функций

ФП – степень невыполнения функций

Сij – затраты на функции

 

Затраты на отдельные функции анализируемого объекта (Сij) опять в форме колонок чертим в нижней части графика оценки функций против колонок, выражающих значения и невыполнение соответствующих функций форсунки.

Шаг 2. Определяем критическую функцию с точки зрения затрат. Путем сравнения показателя значения функции V/i- с затратами на их обеспечение Сij- определяем критическую функцию. Это не обязательно самая затратоемкая функция в комплексе. Это та функция, затраты на которую не долж­ны быть чрезмерно велики по сравнению с показателем ее значения. Результаты сравнения показаны в табл. 4.7. Функ­ция — крепление к адаптеру, выполняемая корпусом фор­сунки, является критической.

Шаг 3. Определяем критическую функцию с потребитель­ской точки зрения. Это та функция, которая наиболее удале­на от уровня общественного оптимума, т. е. имеет максималь­ную степень невыполнения функция. Результаты определе­ния степени невыполнения приведены в табл. 5.

Функция, выполняемая распылителем с иглой и определяющая качество впрыска, является критической.

Формирование первичных предложений по повышению эффективности выполнения функций

При разработке этих предложений в первую очередь всматриваются критические функции, а затем все остальные в порядке убывания критичности. Причем, если всматривается конкретное изделие (узел, деталь), находящегося в эксплуатации, в качестве критической берется функция с максимальной степенью невыполнения. Если же проектируется новое изделие на основании анализа аналогов, в качестве критической берется функция путем срав­нения показателя значения ее и затрат на обеспечение.

На основании табл. 6.6. видим, что, с потребительской точ­ки зрения, функция распылителя, определяющая качество впрыска, является критической.

С целью разработки способа изменения выполнения функ­ции Аl которая в основном зависит от сопряжения запираю­щих конусов иглы и распылителя, был проведен анализ ин­формационных материалов. При этом установлено, что для автомобильных дизелей данная функция также является кри­тической. В работе [32] приведен патентный анализ и дана конструктивная разработка более эффективного распылите­ля за счет изменения схемы его запирания. Эта схема позво­ляет уменьшить влияние изнашивания конусов на снижение диаметра действительной окружности запирания, что дает возможность стабилизации характеристики форсунки в экс­плуатации.

 

Рис. 6.4. Изменение давления начала впрыскивания форсунок в зависимости от пробега автомобиля:

1 – серийные форсунки; 2 – опытные форсунки

 

Для оценки эффективности разработанной конструкции из­готовили партию распылителей. Форсунки, укомплектованные указанными распылителями, регулировались на Рф = 20 МПа и были установлены на 10 автомобилей КамАЗ-5320. Причем на каждый из 10 подконтрольных автомобилей устанавлива­лись четыре опытные и четыре серийные форсунки для срав­нения результатов.

Автомобили эксплуатировались в реальных условиях на дорогах первой, второй и третьей категорий. Через каждые 25 000 км пробега осуществлялся контроль Рф, герметично­сти и качества распыливания форсунок.

Результаты сравнительных эксплуатационных испытаний, приведенные на рис. 4, показали, что в период пробега авто­мобиля до 50 000 км в серийных форсунках происходит рез­кое снижение Рф на 2 МПа, которое к 150 000 км стабилизиру­ется, достигая величины примерно 17 МПа. В форсунках с опытными распылителями при 50 000 км пробега зафиксиро­вано некоторое увеличение Рф, а затем плавное снижение, которое стабилизируется при 150 000 км, достигая величины 19,5 МПа.

Экспериментальные исследования, проведенные автором тепловозных форсунок типа Д100 в лаборатории РИИЖТа и на Изюмском ТРЗ, показали, что при холодной обкатке в течение двух часов после установки новых распылителей давление впрыска падает в среднем на 11 атм, а затем после исходной регулировки на 2,1 атм, при горячей откатке 12 ч и Nе = 2100 кВт на дизеле 10Д100 еще падает на 4,8 атм.

Таким образом, характер изменения давления впрыска в процессе эксплуатации серийных форсунок как тепловозных, так и автомобильных идентичен в начальной стадии эксплуатации. По длительным испытаниям форсунок Д100 без регулировки данных нет. Учитывая также то, что в серийных тепловозных и автомобильных форсунках углы: - конуса иглы ниже запирающей кромки, — конуса иглы выше за­пирающей кромки, - седла конуса распылителя, близки по значению, по аналогии с целью стабилизации характерис­тик в процессе эксплуатации и повышения надежности ав­тор предложил модернизацию распылителей тепловозных форсунок типа Д100 (рис.6.5).

Рис.6. 5. Конструкция распылителя, разработанная автором для форсунки типа Д100

а – штатный распылитель Д100: ; ;

б – предлагаемый распылитель: ; ;

А=15 мкм

 

 

Дальнейший поиск новых технических решений с целью повышения эффективности привел к новому запатентованному решению конструкции распылителя [33].

 

 

7.(ДЕ7)Кадровое планирование

7.1.Отбор персонала

В 60-70гг существовало мнение, что использование искусственного интеллекта, развитие новых технологий заменят работу человека и станут наиболее существенными производственными факторами. Стали говорить о «безлюдных» технологиях, автоматических поточных линиях других путях автоматизации технологических процессов как о наиболее перспективном развитии научно-технического прогресса. Однако, уже в начале 80-гг. ориентация в развитии предпринимательского менеджмента изменилась. Сегодня решающими предпосылками и «факторами» успеха или развития предприятия считаются люди. Неверные решения при принятии на работу новых сотрудников могут вызвать ряд проблем, поскольку подбор и выбор персонала имеют большое значение.

Подбор и выбор персонала – центральная задача отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по одному принципу. Прежде всего, такая задача решается отделами кадров, которые решают не только вопросы о приеме на работу работников, а также альтернативные пути их дальнейшего продвижения. Так, существует практика опроса перспективного молодого управленческого персонала для выяснения личных стратегических и тактических целей: речь идет об определении «потолка» карьеры, управленческих способностей, карьеры на ближайшие годы.

При одновременном планировании нескольких карьер для ряда должностей могут быть использованы метод попарных сравнений и табличный анализ решений.

План карьеры сотрудников оказывает положительное влияние на успех предприятия только в том случае, если соблюдаются следующие требования при его составлении:

- объективная оценка соответствия квалификации должности;

- соответствие запланированных должностей целям личного развития;

- непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоятельств;

- взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.

Часто при планировании карьеры применяется так называемый принцип «синьора», когда учитываются возраст, опыт, стаж работы на данном предприятии, родители, семейное положение. Принципа «синьора» придерживаются сотрудники, ориентированные на безопасную работу.

Часто карьеру сотрудников планируют их руководители. В этом случае речь идет о внедрении системного и регулярного планирования карьеры в рамках разработанной централизованной концепции развития персонала и фирменного стиля работы с ним.

Методы подбора персонала на квалифицированную работу

Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является прием на работу. задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существуют определенные технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде, чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы ее получить. В этом и заключается набор – создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. Отбор персонала имеет большое значение, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированно персонала они смогут долиться наилучших результатов и поставленных задач.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, т особенно сложные методы отбора не требуются.

На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около 1:2, профессионально-технические работники – 1:1, клерки – около 1:2, квалифицированные рабочие – около 1:1, чернорабочие – почти 1:2. если коэффициент отбора близок 1:1, то процесс отбора короток и прост. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников, больше.

Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

- готовых работать на фирме много лет;

- с низким показателем несчастных случаев;

- умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер.

Критерии отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Образование. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Опыт. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Физические (медицинские) характеристики

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять преуспевающих работников в данный момент, и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее ее сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определенную и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, ее выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.

Предварительная отборочная беседа.

Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону ,если прибытие кандидата затруднено(например, он живет в другом городе). В этом случае перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо, включающее ответы на следующие вопросы:

- Какую должность Вы хотели бы занимать;

- Ваши специфические цели работы на данном месте;

- Конечные цели Вашей карьеры.

При отборочной беседе обычно обращают внимание на следующие пункты: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба и др.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей работы претендента. данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу каких-либо ситуаций, допустим: «Что Вы думаете о частых командировках?» вариантами ответов могут быть: «С удовольствием соглашусь», «не прочь попробовать», «скорее всего соглашусь», «откажусь от командировок».

Беседа по найму.

Собеседование или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нем. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берется. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

- Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

- Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

- недопустимость оценки по первому впечатлению.

- Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы. Хотя для собеседования нет специальных макетов, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

1. Почему Вы обратились о приеме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если…(описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

7. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

10. Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?

11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

12. считаете ли вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьетесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

17. Почему Вы уволились с прежней работы?

18. Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

19. На какую заработную плату Вы рассчитываете?

20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10,15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу, у человека ее проводящего обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определенные рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с национальной принадлежностью, увечьями, возрастом, семейным положением и количеством детей, ростом и весом, пригодностью к воинской службе ,жилищными условиями, судимостью. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью: о месторождении, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в обществах. В целом же разговор ведется достаточно свободно. Собеседование при приеме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную, заключительную. Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Главная цель основной части беседы – получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нем человека рекомендуется уведомить позже.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушел с прежней работы?» и «Что привлекает его на новой работе?» В ходе беседы представляется возможность выяснить некоторые способности претендента, например, способности понимать. Выражать свои мысли, писать, говорить и пр. необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

Необходимо внушит собеседнику значимость данной организации. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приемом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, чо наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования были следующие:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению.

8. Скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, об их руководстве.

10. Бестактность, невежливость.

11. Непонимание общепринятых правил.

7.2.Тестирование и аттестация управленческого персонала

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация.

Проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока.

Преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе

Проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:438

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.