Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 10 страница

Позитивные ожидания изменяют восприятие человека «У меня не может получиться» на «У меня получится». Во-вторых, во время общения с другим человеком вы как бы передаете ему эти ожидания, позволяете при этом получить очень важную для него Отдачу.

Основные результаты Позитивных ожиданий:

1) Ощущение компетентности.

2) Чувство собственной значимости.

3) Статус. Положение.

4) Принадлежность к определенному кругу.

5) Чувство уверенности.

6) Ощущение власти.

Когда в процессе общения вы создаете у других положительные ожидания, предсказывая им результат еще до начала каких-либо действий, вы способствуете возрастанию в других людях чувства справедливости.

Позитивные ожидания словами немецкого поэта-философа Гёте: «Обращайтесь к людям так, как будто они на самом деле такие, какими должны быть, и вы поможете им стать такими».

3 — сила выбора цели (парадигма Силы Справедливости). Обычная целевая установка: «Делай как можно лучше» не приводит к нужным результатам. Необходима конкретная цель.

Результаты выбора конкретной цели:

1. Соревновательность

2. Решение возникающих проблем

3. Соревнование с самим собой или другими

4. Приложение своих способностей

5. Принятие решений

Результат достижения поставленной перед вами конкретной цели:

1. Чувство удовлетворения от достижения цели

2. Ощущение собственной значимости

3. Положение

4. Чувство компетентности

5. Гордость

6. Достижения

Постановка задачи определяет цель, к которой необходимо стремиться. Однако задача окажется выполнимой только в том случае, если вам известен уровень, достижимый доя данного человека. Членом клуба «100» фирмы «ИБМ» может быть любой продавец фирмы, выполнивший на 100 % свою квоту за предыдущий год. Интересно, что 80 % продавцов фирмы состоят в этом клубе. Заслуга администрации состоит в том, что она установила хоть и высокие, но вполне достижимые цели. В результате 80 % продавцов являются членами клуба и пользуются всеми преимуществами таких взаимоотношений.

Если трудно поставить достижимую цель, то целесообразно цель определить совместно.

У этого способа есть два преимущества:

Во-первых, человек, сам выбирающий цель, предпочитает более высокую, чем вы. В этом случае существует одно исключение — люди, считающие себя очень недооцененными будут стремиться выбрать заниженные цели с тем, чтобы устранить вас со своей дороги.

Во-вторых, человек, сам ставящий перед собой цель будет работать усерднее для ее достижения. И все потому, что это его собственная цель и он будет прикладывать больше усилий, чтобы ее осуществить.

Если вы прибегаете к способу «участие», то вы предоставляете людям одно преимущество— веру в их способность справиться с проблемами межличностных взаимоотношений. Так дайте им цель, к которой они могли бы стремиться. И вместе с этим помогите им выбрать свою цель.

4 — сила обратной связи (поощрений) (парадигма Силы Справедливости). Человек действует успешно, если существует обратная связь.

Человек действует успешно, когда обратная связь представляет собой поощрение.

Преимущества позитивной (поощрения) обратной связи:

1. Признание

2. Чувство компетентности

3. Чувство удовлетворения от достижения цели

4. Положение

5. Признание

Если вы постигните значение поощрения, вы будете приятно удивлены, как редко Вам придется применять негативную обратную связь в виде наказания.

Требования к обратной связи:

1) обратная связь должна осуществляться незамедлительно

2) поощрения должны быть конкретными

3) поощрение должно быть связано с исполнением

4) поощрение должно быть искренним.

Выбор негативной обратной связи.

Мак Грегор разработал систему которую он назвал «Принцип горячей плиты» в наказание. Рассмотрим 5 правил осуществления этого принципа.

1 — если вы дотрагиваетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь.

Позитивное поощрение действенно, только если оно безотлагательно. Также и наказание — оно должно быть незамедлительным.

2 — наказание горячей плиты действенно с первого же раза.

Обычно первое наказание несколько смягчают. В дальнейшем, если мы замечаем повторное нежелательное поведение, мы увеличиваем дозу наказания.

3 — горячая плита «наказывает» только руку, которая к ней прикоснулась.

Цель наказания — изменить только поведение, а не личность человека целиком.

4 — закономерность действия горячей плиты существует для всех без исключения. Не важно, кто дотронулся до нее, — результат всегда одинаков. В отношениях между людьми мы иногда наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех участвовавших. Если не всех, то люди думают «Нет ли здесь любимчика».

5 — если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы наказываем часто других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Для повышения эффективности наказания нужно не только говорить другим, чего они не должны делать, но и то, что они должны делать, чтобы боль от наказания не была слишком сильная.

Если вы вспомните об этих 5 правилах. Тогда, когда вам будет нужно применять наказание, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение ещё до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.

Но во всех случаях старайтесь подчеркнуть положительные моменты. Поощрения лучше помогут вам избежать ситуаций, в которых вам необходимо будет применять наказание. Человек должен знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему это.

5 — сила неожиданного поощрения (парадигма Силы Справедливости).

Обычно награждают (поощряют) за какой-то гарантированный срок работы 5, 10, 15, 20, 30 лет на предприятии, а иногда связывают со сроком жизни (юбилей) 40, 50, 60, 70 лет. Все эти ритуалы основываются на одном принципе — стремление выжить (на работе, в браке, продолжительности собственного существования и получить награду). В данном случае может не стоит нарушать традиций. Однако слишком многие отношения строятся людьми «выживающими», а не «победителями». Слишком много людей, которые даже не знают вкуса победы и не знают, что такое быть победителем. И цель «Неожиданного поощрения» — превратить «выживающих» в «победителей».

Предлагаем несколько примеров такого поведения, которые помогут вам превратиться в победителей:

— личное посещение высшим руководством тех служащих, которые преуспевают на работе;

— предоставление отгулов;

— знаки отличия, почетные грамоты, золотые и серебряные значки, которые отличают особые заслуги;

— письма семьям, в которых отмечается хорошая работа подчиненных;

— персональные слова благодарности, написанные на чеках;

— приглашение на обед;

— и т.д.

Обобщение:

Во-первых, помните о том, что Фактор Справедливости является наиболее важным принципом для понимания взаимоотношений.

Во-вторых, процесс восприятия хрупок и непредсказуемый, но очень важен. Поэтому восприятие влияют на взаимоотношения.

В-третьих, рассмотрены четыре причины мешающие сохранить справедливость во взаимоотношениях:

— неправильная психологическая установка;

— потеря доверия;

— скрытые ожидания;

— накопление обид;

Чтобы успешнее управлять взаимоотношениями необходимо использовать 5 видов Парадигмы Силы Справедливости, которые позволяют практически решить проблемы общения путем изменения восприятия другого человека и предоставление ему той самой отдачи, в которой он очень нуждается.

Предложенная стратегия не требует коренным образом изменить ваше поведение. Кратко предлагаемое пожелание можно свести к 3 пунктам:

1) Изучение и анализ взаимоотношений.

При этом помните о важности фактора справедливости: человек отдает, чтобы взять. Используйте правильную психологическую установку: дать другому то, что он хочет получить, — и вас ждет успех во взаимоотношениях.

В этом случае изменить старую поговорку «Благословен будет тот, кто дает, а не тот, кто получает» на новый вариант — «Благословен тот, кто дает и тот, кто получает».

2. Сохранение и поддержание взаимоотношений.

Поддерживая различные взаимоотношения помните о тех силах, которыми вы обладаете:

— сила восприятия;

— сила позитивного ожидания;

— сила правильного выбора цели;

— сила поощрения результатов действия;

— сила неожиданного поощрения.

Эти силы помогут вам создать лучшие взаимоотношения, потому что они предоставляют вам возможность увеличить отдачу для других людей. А увеличение отдачи для других будет означать увеличение отдачи для Вас. Кроме того, эти силы повысят степень доверия ваших отношений. Они помогут вам дать правильную психологическую установку для другого человека и в тоже время помогут решить проблемы, возникшие в результате проявления скрытых ожиданий как собственных, так и окружающих людей. Они отвлекут вас от коллекционирования обид. Самое важное они помогут вам оказать помощь другим в получении большей отдачи от взаимоотношений с вами. Итак, измените старое правило «Делай для других то, что ты бы хотел получить для себя» на «Делай для других то, что бы они хотели, чтобы ты для них сделал».

3. Получайте удовольствие от взаимоотношений.

А все приведенное позволит вам стать истинным победителем в жизни.

Реже переживайте со словами: «И это после всего, что я для тебя сделал», а чаще говорить: «Давай посмотрим, что мы можем сделать друг для друга».

 

6(ДЕ6)Методы поиска идей

для решения проблем

6.1 Основные понятия процесса принятия

инновационного решения

Человек, как в быту, так и в процессе трудовой деятельности постоянно принимает решения. Под решением понимают процесс выбора альтернативы.

В технологии управления процесс принятия решения является основным и подразделяется на следующие фазы:

─ определение цели решения(при этом устанавливают диагноз проблемы, выясняют условия, ограничения и формулируют критерии данного решения);

─ информационный поиск и анализ негативных и позитивных сторон полученной информации;

─ разработка нескольких вариантов решения и оценка их результатов по выбранным критериям;

─ принятие решения как выбор лучшей альтернативы в аспекте ее реализации;

─ оформление решения в виде плана, приказа или распоряжения с указанием исполнителей, сроков, места и условий выполнения решения.

Стратегический менеджмент направлен на решение следующих проблем: создание новой продукции и совершенствование качества существующей; изменение технологии и средств производства с целью повышения их эффективности; развитие личности и изменение поведения сотрудников; изменение структуры организации и системы ее управления.

Первый и основной этап стратегического менеджмента – поиск идей, основанный на творческом процессе. Несмотря на сложность этого процесса и специфику его осуществления в различных сферах, разработаны специальные приемы и методы, с помощью которых можно находить оригинальные решения. Рассмотрим наиболее эффективные из них, которые широко применяются за рубежом и начинают распространяться в нашей стране.

6.2.Метод мозгового штурма

Этот метод впервые предложил и успешно применил Алекс Осборн (США). Затем его стали использовать в различных модификациях во многих странах. Мозговой штурм является коллективным методом, который позволяет в течение короткого периода времени максимально использовать интеллектуальный потенциал группы сотрудников для решения поставленной проблемы. При этом в качестве проблем ставятся такие, над которыми специалисты бьются в течение длительного времени и не могут решить. Очень часто специалисты не могут найти решение той или иной проблемы потому, что они мыслят установленными категориями, ссылаются на известные авторитеты, над ними довлеют традиции данной специальности. Немецкие специалисты из Центрального института сварочной техники в г. Галле, которые в течение длительного времени применяли этот метод в усовершенствованном виде под названием «Конференция идей», провели следующий эксперимент. Шести дипломированным сварщикам было дано несколько групп электродов различных фирм. После двух часов работы им предложили описать свойства каждого электрода. Пять сварщиков описали свойства каждого электрода и только шестой сказал, что, по его мнению, все они одинаковы. Дело в том, что все электроды были одинаковые, но на них стояли товарные знаки различных фирм и они были уложены в коробки этих фирм. Все это так психологически воздействовало на сварщиков, что они описали свойства фирменных электродов, с которыми они работали раньше. [24]. Поэтому необходимо создать такую психологическую атмосферу при проведении мозгового штурма, чтобы каждый мог высказать как можно больше идей, причем даже таких, которые кажутся совершенно абсурдными.

Сначала необходимо определить место проведения мозгового штурма и его участников. Лучшим местом является «круглый стол».в любом случае надо пытаться создать такие условия, чтобы все участники мозгового штурма чувствовали себя равноправными.

Мозговой штурм можно проводить при любом количестве участников, но наиболее удачный состав группы – от 4 до 12 человек. Как показывает опыт, состав участников от штурма к штурму необходимо менять. При этом желательно оставить постоянное «ядро», куда входят самые активные «генераторы идей». При решении определенной проблемы надо приглашать специалистов и неспециалистов. Практика показывает, что наиболее ценные идеи чаще всего принадлежат людям, которые не являются специалистами, но косвенно связаны с решаемой проблемой.

Руководить мозговым штурмом должен человек, который хорошо понимает данную проблему и может обеспечить непринужденную обстановку. Он должен заранее заготовить несколько идей и предлагать в момент, когда их поток иссякает, и затягиваются паузы.

Руководитель формулирует проблему и просит каждого члена группы высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом самых невероятных предложений. Руководитель немедленно записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения из достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратят предлагать новые идеи. Желательно запись эту вести на доске, чтобы перед глазами участников были уже высказанные идеи, это может явиться исходным материалом для возникновения новых идей. При этом негативная критика запрещена. Разрешается только дополнять уже высказанные предложения или комбинировать их. Опыт автора показывает, что если в мозговом штурме участвует начальник цеха или подразделения предприятия и решается глобальная проблема данного подразделения, то это начальник обычно не высказывает идеи, а старается их критиковать. Поэтому надо предварительно с ним побеседовать, чтобы он на данном этапе решения проблемы был равноправным членом команды, которая решает проблему.

Мозговой штурм позволяет сконцентрировать на коротком временном отрезке множество идей, направленных на решение определенной проблемы. Это возможно, только если участники заинтересованы решить данную проблему и сконцентрировали мысли в этом направлении. Для осуществления этого процесса необходимо, чтобы каждый участник чувствовал себя «важной персоной», так как его пригласили решить проблему, от него ждут решений, а когда проблема будет решена, он получит соответствующее вознаграждение. Опыт показывает, что если этот фактор недооценить, эффект от мозгового штурма будет минимальным.

Чтобы повысить активность всех участников мозгового штурма без словесного побуждения со стороны руководителя этого процесса можно использовать метод высказывания по круговой системе. Такую форму целесообразно использовать в случае снижении активности или отвлечения участников при ожидании своей очереди. Кроме того эта форма позволяет более эффективно дорабатывать уже высказанные предложения и генерировать новые идеи.

Обычно в процессе мозгового штурма высказывается значительное количество идей. Поэтому очень важно произвести групповую оценку с определением приоритетности идей. При этом можно применять различные методы. Один из методов, широко применяемый на практике, заключается в следующем [23]. Каждой идеи присваивается номер и все идеи записываются на доске или плакате так, чтобы каждый член группы мог их ясно видеть и использовать право на пять голосов, которыми он может распорядиться по своему усмотрению: отдать все пять голосов за одну идею, или по одному голосу за пять идей или другие комбинации. При таком подходе каждый член группы имеет возможность отдать предпочтение тем или иным идеям. Число возможных голосов может быть и другим в зависимости от числа идей и количества участников, но голосовать удобнее при пятибалльной или десятибалльной системе. При этом, когда идея зачитывается под своим номером, каждый член группы может числом вытянутых пальцев на руке проголосовать за ту или иную идею. После этого проводится второй тур голосования, где рассматриваются идеи, получившие не менее определенного количества голосов по результатам первого тура. При таком подходе перераспределяются голоса поданные ранее за идеи, которые уже не рассматриваются во втором туре. Для объективной приоритетной оценки процесс повторяется несколько раз. Затем на основании идей с установленной приоритетностью разрабатываются практические решения для внедрения. При этом привлекаются узкие специалисты данной области, которые дорабатывают эти решения для практической реализации.

Обычно одни идеи сразу внедряются в производство, другие откладываются в банк идей и используются в дальнейшей работе или могут являться темами новых мозговых штурмов.

Данный метод автор применял при проведении занятий в университете технико-экономических знаний в двух отделениях Северо-Кавказской железной дороги. На Кавказском отделении дороги организация занятий была поставлена на очень высоком уровне, с обязательным присутствием начальников отделов, начальников хозяйственных единиц отделения дороги или их первые заместители, которые освобождались от работы в период сложной производственной ситуации на железной дороге.

На первом занятии я ознакомил слушателей с различными методами поиска новых идей, в частности, с методологией проведения мозгового штурма, и предложил к следующему занятию сформулировать проблему, которая затрагивала бы всех слушателей. Вскоре была определена проблема «Как сократить сложное срабатывание светофоров », направленная на повышение безопасности движения и касающаяся всех служб. При этом на доске специалисты изобразили электрические схемы и эскизы конструкции железобетонных шпал. В процессе работы были сформулированы следующие конкретные предложения, направленные на улучшение работы рельсовых цепей:

1. Своевременно производить очистку балласта.

2. Увеличить зазор между закладкой шайбой и напряженными струнами в шпале.

3. Увеличить зазор между закладкой шайбой и рельсом.

4. Изменить конструкцию клеммы для увеличения зазора между клеммой и шайбой закладного болта.

5. Изменить конструкцию шайбы с учетом увеличения расстояния между струнами шпалы.

6. Изменить конструкцию закладной шайбы в целях уменьшения ее размеров.

7. Изготовить конструкцию шпалы с изолированной закладной шайбой, покрыв капроном.

8. Разбить блок-участки на более короткие.

9. Улучшить содержание вагонов (за счет уменьшения неисправных кузовов).

10. Разработать установку для всасывания пыли с балластной поверхности с прицепкой к подвижному составу (в качестве одного из вариантов использовать отслужившие срок авиационные турбореактивные двигатели).

11. Разработать модернизированную систему подтормаживания для предотвращения буксования по типу электровозов серии К для всех других электровозов.

12. Модернизировать электрические цепи электровоза для уменьшения падения напряжения на отдельных двигателях и перераспределения нагрузочного тока.

13. Выполнить реконструкцию питания рельсовых цепей с применением частоты 25 Гц.

14. Внедрить устройства частотных рельсовых цепей.

Характерно, что большинство идей предложили не специалисты СЦБ, которые обслуживают системы светофоров, а локомотивщики и путейцы.

Активно в мозговом штурме участвовали представители только четырех специальностей: путейцы, локомотивщики, работники СЦБ и вагонники. Среди отобранных для реализации14 предложений на долю путейцев пришлось - 7, локомотивщиков – 4, работников СЦБ – 2 и вагонников – 1. Построим столбиковую диаграмму и на основании ее кумулятивную кривую Парето [3] зависимости процента предложенных реальных идей от представителей разных специальностей (рис. 4.1), где ясно видно, что 80% идей получено от числа представителей двух специальностей: путейцев и локомотивщиков. Эти специальности объединяет то, что их работники не являются специалистами СЦБ, но в сфере своей производственной деятельности они сталкиваются с трудностями решения этой проблемы.

Автор совсем немного времени работал машинистом тепловоза, но попадал в аварийную ситуацию из-за ложного срабатывания светофора. При этом удалось остановить поезд нестандартным приемом, используя, кроме тормозов, контрток (трижды «стрелял» генератор при переброске кругового огня, но остался работоспособным и после зачистки коллектора работал в нормальном режиме). К сожалению, ни в научной, ни в технической литературе я не встречал информации, как пользоваться контртоком и как вообще действовать машинисту в аварийной ситуации. Такие знания могли бы значительно сократить количество крушений и аварий на транспорте.

На основании данного мозгового штурма по специальностям участников можно сделать следующий вывод: с целью максимальной эффективности мозгового штурма основное ядро творческой группы должно состоять не из специалистов (проблемы), а работников, которые косвенно связаны с решаемой проблемой, но в сфере своей производственной деятельности сталкиваются с трудностями ее решения.

Для доработки и внедрения данных предложений создали творческую инициативную группу при главном инженере отделения дороги. Впоследствии часть предложений была внедрена в отделении дороги, а часть передана в управление дороги и ВНИИЖТ для дальнейшего исследования и доработки с целью внедрения на сети железных дорог.

На основании результатов проведенного мозгового штурма мы убедились, что действительно за два часа напряженной работы высококвалифицированные специалисты по управлению производством могут успешно решить проблему или найти направление ее решения.

 

 

 


Рис.6. 1 Кумулятивная зависимость процента предложенных реальных идей

от специальности участников мозгового штурма по проблеме «Сокращение ложного срабатывания светофоров»: 1 – путейцы, 2 – локомотивщики, 3 – специалисты СЦБ, 4 – вагонники

через месяц на Лиховском отделении дороги занятия проводились по той же схеме. Но эффект от этого мозгового штурма был близок к нулю. Это можно объяснить различием состава групп. В обоих отделениях на занятия были приглашены руководители всех структурных подразделений отделения дороги, но на Лиховском отделении к занятиям отнеслись формально. В результате, кроме двух руководителей, все остальные участники были рядовые инженеры-технологи, на 90% женщины, которые привыкли выполнять только то, что им поручали, и большую часть времени думать о домашних делах.

При анализе процессов проведения этих двух мозговых штурмов можно выявить следующие различия.

На Кавказском отделении весь состав группы (25 человек) имел большой производственный опыт решения различных проблем, т. е. люди обладали разнообразными умениями и навыками; проблема, которую решали, касалась в той или иной степени подразделения, которым они руководили, поэтому они ощущали важность ее решения. Поскольку опыта в решении таких крупных проблем не было, то группа отнеслась к процессу решения этой проблемы с интересом и ответственностью. Так как в группу, в основном, входили иерархии разных служб, то многие хотели показать, что они могут выдавать идеи как по своим, так и смежным подразделениям без стеснения и боязни критики подчиненных (активно работали 12 человек); в конце мозгового штурма большинство чувствовало моральное удовлетворение от того, что они нашли практические решения по такой сложной проблеме, которую не могут решить научно-исследовательские институты.

На Лиховском отделении инженеры-технологи в основном не были заинтересованы в решении данной проблемы, так как она лично их мало касалась, а два руководителя не выдавали идей, так как боялись показаться неумными в окружении служащих более низкого ранга. Инженеры-технологи на железной дороге в основном имеют сравнительно невысокий уровень разнообразия умения и навыков, так как решают конкретные задачи по установленным им правилам. Кроме того, голова большинства женщин этого уровня даже на производстве занята домашними проблемами. Все это в комплексе и привело к нулевому эффекту данного мозгового штурма.

Таким образом, при разных психологических факторах и мотивации можно получить совершенно разные эффекты при решении одной и той же проблемы.

В результате в зависимости от состава творческой группы и условий проведения мозговых штурмов можно получить как положительный, так и отрицательный синергетический эффект.

Процесс мозгового штурма, хотя и имеет специфику, но по сути представляет творческую коллективную работу. При этом большое значение имеют психологическое состояние и мотивация участников мозгового штурма. Поэтому основные положения и взаимозависимости между параметрами работы, психологическим состоянием и мотивацией согласно модели Олдхэма и Хэкмана, должны выполняться [26]. На основе этой модели и личного опыта проведения мозговых штурмов учетом российского менталитета автором разработана мотивационная модель подбора участников творческих групп для проведения мозговых штурмов изображенная в таблице 6.1, которая является основой методики подбора участников творческих групп для проведения мозговых штурмов с синергетическим эффектом [22].

 

Модель комплектования творческих групп для организации процесса проведения мозговых штурмов

Таблица 6..1

Основные характеристики участников творческих групп Психологическое состояние участников Конечный результат
1. Равнозначность участников по должности и званию 2. Разнообразие умения и навыков 3. Заинтересованность в решении данной проблемы 4. Обратная связь. 1.Осознание важности данного процесса решения проблемы 2. Гордость за возможность решать такую сложную проблему и получать эффективные оригинальные решения 3. Потребность получения дополнительной информации и знаний для повышения эрудиции, чтобы быть эффективным участником мозговых штурмов. 1. Результативность больших количеств идей, многие из которых являются оригинальными 2. Удовлетворение участников от процесса решения данной проблемы 3. Осознание своей профессиональной значимости 4. Желание участвовать в других мозговых штурмах по решению актуальных проблем.

 

6.3 МЕТОД РАСЧЛЕНЕНИЯ

Этот метод является наиболее эффективным из простых в первую очередь для совершенствования технических систем, но может применяться также для совершенствования организационных структур.

Его сущность заключается в расчленении улучшаемого объекта на отдельные элементы и глубоком анализе каждого из них.

Доктор Роберт П. Кроуфорд, который разработал этот метод, сделал его составным элементом процесса обучения творческим методам [27]. Метод расчленения включает в себя 4 последовательных действия:

1) определить какой-либо реальный объект, который необходимо усовершенствовать;

2) разбить его на отдельные элементы;

3) описать подробно все свойства каждого элемента (размер, вес, цвет, химический состав, прочность и т. п.);

4) определить значение каждого свойства для осуществления функции этого элемента.

Первые три действия основаны на стандартном логическом мышлении и не вызывают никаких трудностей. При подготовке же ответа на четвертое действие высказывают противоречивые суждения, что является хорошей основой для возникновения новых идей по совершенствованию данного объекта. В результате необходимо определить, должно ли свойство оставаться прежним с точки зрения выполнения функции объекта и как нужно изменить свойства, чтобы повысить эффективность функции элементов и всего объекта.

6.4. СИНЕКТИКА

Цель данного метода состоит в том, чтобы направить спонтанную активность мозга и нервной системы на исследование и преобразование данной системы [28].

Группа синектики использует обсуждение аналогии в качестве средства для ориентирования своего спонтанного мышления на поставленную проблему. При этом используются аналогии четырех типов.

1. Прямые аналогии. Их часто находят в биологических системах, решающих сходные проблемы; например, утверждают, что наблюдение Брюнеля за червем – древоточцем, образующим трубчатый канал, когда он пробуравливает древесину, навело этого исследователя на мысль о кессоном методе строительства подводных сооружений.

2. Субъективные аналогии. Конструктор старается представить себе, как можно было бы использовать свое собственное тело для достижения искомого результата; что он сам почувствовал, если бы выполнял функцию лопасти винта, какие силы воздействовали бы на него со стороны втулки; что он испытывал, если бы «был кроватью»?

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:424

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.