Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Оценка деловых качеств персонала

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

 

Определение. Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

 

Оценка деловых качеств работников - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Система оценки персонала призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он помогает собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора и развития персонала. Выделяют два основных уровня оценки.

Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

Текущая оценка деловых качеств персонала.

Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала - оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.

Оценка деловых качеств работников позволяет решать следующие задачи:

1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.

2. Разработка программы развития данного работника.

3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера.

4. Определение способов внешней мотивации работника.

5. Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.

2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом либо специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала:

1. Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика.

2. Обобщение полученной информации.

3. Подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником.

4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов.

5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

 

1.2.1. Классификация критериев оценки

 

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.

Дадим пояснения к рисунку ниже.

1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.

1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.

2.1. Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.

2.2. Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).

3.1. К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.

Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рис. ниже).

 

Рабочая классификация критериев оценки

деятельности персонала

К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).

По содержанию используемые в практической деятельности по оценке работников критерии можно разделить на следующие группы:

1. Общественно-гражданская зрелость (качества - умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; подчинять личные интересы общественным; политическая грамотность; участие в общественной деятельности и прочее).

2. Отношение к труду (ответственность, внимательность, аккуратность, работоспособность, желание и способности к обучению, трудолюбие).

3. Уровень знаний и опыт работы (наличие соответствующей квалификации, знание производства, стаж работы в данной организации).

4. Организаторские способности (умение организовывать свой труд, умение проводить совещания, планерки, правильная самооценка своих возможностей).

5. Умение работать с людьми (умение работать в коллективе, с подчиненными, с руководством; умение создать коллектив; умение подобрать и воспитать кадры; понимание интересов работников).

6. Умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели и задачи; умение формулировать деловые письма и записки; знание техники; умение читать документы).

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение распутывать конфликтные ситуации; ориентироваться в ситуации, самообладание).

8. Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное (умение различить скептиков, пассивных, консерваторов и новаторов, энтузиастов; смелость, настойчивость и решительность в поддержании нового; умение рисковать).

9. Морально-этические черты характера (порядочность, добросовестность, принципиальность, уравновешенность, обаятельность, простота и скромность, опрятность, вежливость).

На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности или уже работающего персонала. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.

Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

В последнее время в компаниях важное значение приобретает оценка деятельности руководителей. При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.

Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества.

Показатели осуществления трудовой деятельности делятся на факторы достижения результатов труда - осуществления своих управленческих функций к выполняемой работе и организации своего труда и показатели непосредственно профессионального поведения: они охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, организованность и самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.

Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки. В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности. Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник неуправляем или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется в первую очередь в попытках "лезть со своим уставом" и "показывать, кто тут главный". Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. "Факторами риска" являются: предшествовавшие трудоустройству работа "свободным художником" (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше "дураков-начальников", нежели имел прежде. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, "бесхребетность" является противопоказанием только для тех вакансий, где в первую очередь будет важна "несгибаемость" кандидата, его умение отстаивать интересы компании и "не поддаваться на провокации". В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его "медленный" коллега. Способность к обучению проявляется в первую очередь в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д. Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности обычно проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

 

1.2.2. Методы оценки деловых качеств работников

 

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств работников.

Полагаем, что методы оценки деловых качеств работников можно разделить на две группы:

- методы, в основе которых лежит формализованный подход (анкетирование, тестирование и прочие);

- методы, основанные на неформализованном подходе (собеседование, групповая дискуссия и прочие).

Основными методами оценки деловых качеств потенциальных работников являются анкетирование, интервью, соционическое типирование, тестирование, аттестация, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования, метод ассессмент-центра, нетрадиционные методы. Рассмотрим более подробно каждый из указанных нами методов оценки деловых качеств работников.

1. Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. Для оценки деловых качеств кандидатов на определенные должности или уже работающих в организации специалистов используются следующие методы:

1.1. Индивидуальная оценка (балльный метод) представляет собой оценочную анкету, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов). Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от "отлично" до "плохо". Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

1.2. Метод экспертных оценок - сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения.

1.3. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

1.4. Методы групповой оценки позволяют провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.

1.5. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, затем отобрать следующих за ними и т.д.

1.6. Метод парного сравнения - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

1.7. Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.

2. Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

3. Еще одним эффективным методом оценки персонала, позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является соционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика.

Для соционического типирования используются такие тесты, как опросник MBTI, тест БУНС и прочие. Существует вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка, сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. При этом типирование по тестам не дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Для более точной диагностики требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. Данный метод довольно субъективен, его результаты зависят от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, от его опыта. Еще один метод соционической диагностики - основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типа в литературе. Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов.

Комплексное применение данных методов позволило выделить следующие четыре группы психологических типов работников:

1. Сенсорные логики - производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области. Положительными мотиваторами для них являются личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность. Отрицательные - провал карьеры и безвластие (бесправие). Нейтральные мотиваторы - социальные контакты, общение и общественное признание.

2. Интуитивные логики - научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области. Положительные мотиваторы - интересная и полезная работа, креативность, разнообразие, отрицательные - скучная и бесполезная работа, тупость и однообразие работы, нейтральные - конкретная помощь и взаимоотношения с другими людьми.

3. Сенсорные этики - социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области. Положительные мотиваторы - помощь и взаимоотношения с другими людьми, отрицательные - недоверие и равнодушие со стороны других людей, нейтральные мотиваторы - интересная и полезная работа, ее креативность и разнообразие.

4. Интуитивные этики - гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области. Положительные мотиваторы - контакты, социальное общение, общественное признание, отрицательные - одиночество и непризнание, нейтральные - личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность.

На основе выявленного социотипа выстраивается дальнейшая работа с претендентом на должность. Прежде всего определяется совместимость его типа с другими членами коллектива.

4. Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы. Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может "обмануть" тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования, вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.

5. Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценку группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

6. Игротехнический способ - это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).

7. Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.

8. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя. Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Проводимые нами исследования показали, что главное требование к специалистам по оценке - это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки. Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - это информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат представляет собой импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.

9. Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.

 

Глава 8 Антикризисная оценка результатов работы персонала 8.1. Анализ и описание работы и рабочего места

Достижение определенного результата деятельности отдельного работника, группы или организации в целом зависит от многих факторов. Одним из важных является выполняемая отдельным сотрудником работа, т.е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: "что следует делать?", так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: "как делать?" и "кому следует делать?". Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина "анализ работы". Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы - это определение наиболее существенных характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как "любой процесс упорядочения и оценки информации", связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

 

Определение. Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

 

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

- анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

- анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение. Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

- подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.);

- составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

- подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность;

- оценки результативности труда работников;

- подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

- планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

- оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;

- обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные - характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

С этой целью используются контрольные вопросы.

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью "индивидуального" типа - прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповые" интервью - собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиций времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах.

Описание работы - это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах.

 

Определение. Содержание работы - это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

 

К параметрам работы относятся: ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.);

е) условия работы и рабочая среда - температура, освещенность, вредные воздействия и прочие;

ж) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются "мостиком" к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является "должность". Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности. Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

- лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

- когда исполнитель работы не может подготовить проект описания без помощи, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста - аналитика данного вида работы или другого специалиста службы управления персоналом. Описания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место, на котором выполняется данная работа.

Поскольку трудовые действия или трудовой процесс это и есть, по сути, работа, то все, что было рассмотрено выше по поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. А так как для категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание должности также проводятся аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.

В чем заключается отличие понятий "должность" и "рабочее место"? Через понятие "должность", характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отражается социально-экономическая сторона понятия "рабочее место", которую дополняет и структурно-организационный аспект (наличие обязанностей, прав, ответственности). Но должность является лишь частичной характеристикой рабочего места.

 

Определение. Рабочее место - это первичное звено в структуре любого производства. Оно рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как зона приложения труда, оснащенная, определенным образом организованная и предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников. Во-вторых, как зона организации жизнедеятельности людей.

 

Для служащих рабочее место рассматривается в единстве с должностью.

Совокупность рабочих мест и операций, выполняемых сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны, - основа организации деятельности фирмы.

Рабочее место наряду с социально-экономической включает организационно-техническую и пространственную стороны. Задачи (работы), которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочего места.

 

Определение. Описание рабочего места - всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников.

 

Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1509

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.