Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Анализ стратегических групп

 

При оценке конкурентных позиций предприятий, действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под определением конкурентных позиций в западной теории стратегического планирования чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы содинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен­но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

- уровень продуктового разнообразия;

- уровень географического охвата;

- число выделенных рыночных сегментов;

- используемые каналы распределения;

- число торговых марок;

- условия в области маркетинга;

- уровень интеграции;

- качество товаров и услуг;

- лидерство в области технологии;

- возможности в области НИОКР;

- позиции в области издержек;

- использование производственных мощностей;

- политика в области ценообразования;

- структура собственности;

- размер предприятия и др.

Для изучения относительных конкурентных пози­ций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графи­ческой стратегической группировки.

Процедура конструирования карты стратегической группиров­ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4) Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой;

- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

- эти переменные должны носить дискретный характер;

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

 

Ниже на рисунке 3.4 представлен пример выделения стратегических групп по Г. Гринли, который предложил группировку по двум признакам: корпоративный имидж и число производимых продуктов.

 

Рисунок 3.4 - Анализ стратегических групп по Г. Гринли

 

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф­ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть разбиты достаточно четко по стратеги­ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при­знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из­менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон­курентных стратегий.

Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью таблицы 3.5.

 

Таблица 3.5 - Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкурентная позиция Стратегичес-кое поведение Конкурентная стратегия
Локальная Национальная Многонациональная Глобальная Быть лидером Превзойти существующего в отрасли лидера Войти в лидирующую пятерку Сохранить позицию Только выживание Экспансия путем приобретений и внутреннего роста Сохранение существую-щей доли и т.д.   Отступающий на защитные позиции Хорошо защищающий-ся, способный удержать существующее положение Находящийся в постоянном движении и росте и т.д.   В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное Консервативный последователь и.т.д. Стремление к ценовому лидерству Преследование, основанное на дифференциа-ции по качеству, имиджу и т. п.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:805

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







...

 

2012-2017 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.