При оценке конкурентных позиций предприятий, действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под определением конкурентных позиций в западной теории стратегического планирования чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.
Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы содинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:
- уровень продуктового разнообразия;
- уровень географического охвата;
- число выделенных рыночных сегментов;
- используемые каналы распределения;
- число торговых марок;
- условия в области маркетинга;
- уровень интеграции;
- качество товаров и услуг;
- лидерство в области технологии;
- возможности в области НИОКР;
- позиции в области издержек;
- использование производственных мощностей;
- политика в области ценообразования;
- структура собственности;
- размер предприятия и др.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.
1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4) Отмечается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;
- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
- эти переменные должны носить дискретный характер;
- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Ниже на рисунке 3.4 представлен пример выделения стратегических групп по Г. Гринли, который предложил группировку по двум признакам: корпоративный имидж и число производимых продуктов.

Рисунок 3.4 - Анализ стратегических групп по Г. Гринли
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть разбиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.
Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью таблицы 3.5.
Таблица 3.5 - Составляющие целей и стратегий конкурентов
Область конкуренции
| Стратегические претензии
| Цели по размерам рынка
| Конкурентная позиция
| Стратегичес-кое поведение
| Конкурентная стратегия
| Локальная
Национальная
Многонациональная
Глобальная
| Быть лидером
Превзойти существующего в отрасли лидера
Войти в лидирующую пятерку
Сохранить позицию
Только выживание
| Экспансия путем приобретений и внутреннего роста
Сохранение существую-щей доли
и т.д.
| Отступающий на защитные позиции
Хорошо защищающий-ся, способный удержать существующее положение
Находящийся в постоянном движении и росте
и т.д.
| В основном нападение
В основном защита
Комбинации защиты и нападения
Агрессивное
Консервативный последователь
и.т.д.
| Стремление к ценовому лидерству
Преследование, основанное на дифференциа-ции по качеству, имиджу и т. п.
| |