Требования к управленческим решениям

В практической деятельности менеджера наиболее важен рациональный способ решения проблем. При таком способе разработки управленческого решения весь процесс можно представить как последовательность взаимосвязанных шагов, необходимых этапов, число которых определяется сутью анализируемой проблемы.

Процесс принятие управленческих решений, как уже было сказано, представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий. Первой стадией процесса принятия решений является признание необходимости решения, включающее в себя следующие этапы:

– признание проблемы;

– формулирование проблемы;

– определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на

возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание

или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем

(рис.1). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Однако увеличение количества информации не обязательно повышает

качество решения. Руководители зачастую страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это информация, касающаяся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Релевантная информация – основа решения, и, следовательно, необходимо добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Признание проблемы является необходимым условием для решения,

так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и

принятие решения не состоится.

После признания проблемы, следующий этап – интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения

той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы не-

обходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа:

- для структурированных – программированные решения,

- для неструктурированных – не программированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) Что действительно происходит в организации?

2) Каковы причины происходящего?

3) Что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование осуществляется на основе таких факторов:

– последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность);

– воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

– срочность проблемы и ограничения по времени;

– степень использования способностей и времени руководителя;

– внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

– жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет руководителю определить порядок

решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

– проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее

решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

– проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения

(например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

– решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме

улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить

доходы своих работников).

Следующая стадия принятия управленческого решения – стадия выработки решения, которая состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Альтернатива – необходимость выбора одной из двух или не-

скольких взаимоисключающих возможностей. Как только определены

факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по

поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Для повышения эффективности процесс поиска альтернатив должен

удовлетворять следующим условиям:

– мотивация на поиск;

– предоставление большего количества информации, позволяющей

всесторонне и глубже познать проблему;

– свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

– создание условий для озарения;

– опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе сравнивают друг с другом или оценивают для последующего выбора лучшей из них. Оценка альтернатив предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. На практике наиболее часто используют метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Метод включает следующие шаги:

– инвентаризацию всех альтернатив;

– ранжирование выборов в хронологическом порядке;

– решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

– оценку шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы – некая вершина в процессе принятия решения.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого

опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем опыт зачастую опасен для планирования будущего из-за недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успехов и неудач.

Эксперимент как метод выбора альтернатив основан на апробации одной или нескольких альтернатив на практике с целью определения результата. Это самый дорогостоящий метод и его следует применять после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Наиболее общим и эффективным методом отбора альтернатив является

проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение

проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами. Данный метод предусматривает разложение проблемы на части, изучение каждой из них с помощью количественных методов и различных моделей решения.

В процессе принятия решений еще один фактор играет важную роль – это интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция есть умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите этапы признания необходимости решения.

2. Какая информация является релевантной?

3. Приведите примеры причинно-следственных связей в проблемах организации.

4. Какие подходы используются при выборе альтернатив решения

5. Какими признаками характеризуется управленческое решение?

6. Может ли управленческое решение включать не шесть, а пять составляющих?

7. Может ли управленческое решение быть одновременно индивидуальным, стратегическим, импульсивным, эвристическим, многокритериальным? Приведите пример.

8. Чем отличается алгоритм принятия рационального решения от алгоритма опережающего управления?

Библиографический список.

1. Драчева Е.Л., Юликов Л.И.; Менеджмент: учебное пособие. – М.: Мастерство, 2008

2. Зайцева Н.А.; Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. – М.: Академия, 2007

3. Бурчаков, М. А. Менеджмент : учеб. пособие / М. А. Бурчаков, В. В.

Хожемпо. – М. : Изд-во РУДН, 2006.

4. Орлов, А. И. Теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. – М.

: Изд-во «Экзамен», 2006.