Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуацион­ного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ве­домой лидером. В модели используются три ситуационные перемен­ные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Филлер предло­жил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее

предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой рес­понденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны опи­сать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наи­менее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, опре­деляется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, облада­ют стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низ­кие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответствен­но эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и ли­дер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера лидерский стиль остает­ся относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в Стиле отражены основы мотивации индивида: мо­тивация на отношения и мотивация на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контроли­ровать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не при­вести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер последователи» Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставлен­ных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

· ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

· множественность средств по достижению цели — степень воз­можности использования различных способов и путей достижения
цели;

· обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

· специфичность решения, — степень возможности принятия
альтернативных решений.

 

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуаций больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемо в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 12.12 приведена принципиальная схема взаимодействии лидерского стиля с ситуационными переменными.

Стиль лидера Высокий НПР Низкий НПР

 
 


Ситуационные переменные Отношения в коллективе Структурированность работы Должностная власть

Рис. 12.12. Переменные,ситуационной модели Филлера

 

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретно­му используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и ли­дерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько, ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций наглядно описываю­щих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффек­тивны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего бла­гоприятствования 1—2, а также — при наименее благоприятных усло­виях 7—8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивирован­ными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благо­приятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении рабо­ты / задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчинен­ными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обыч­но это нравится, и они стараются работать Хорошо. В наименее благо­приятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях уме­ренной благоприятности (ситуации 4—6). Ситуации J и 4 представля­ют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структуриро­ванное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лиде­ром. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять инте­рес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зави­сит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо пере­вести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый отно­сится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с по мощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относи­тельном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подвер­женности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эф­фективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и ра­бота. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко использует­ся в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя и соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководи­тель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на об­щение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов
Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу.

1. Напроситься на трудное и необычное задание

2. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:

Д. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации:

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;

2. Обеспечить получение информации последователями только че­
рез вас,

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обуче­ние и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но в то же самое время она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:617

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.