Анализ внутренней и внешней среды.
После установления миссии и целей руководство предприятия должно приступить к этапу анализа окружающей среды, а также своих возможностей и слабых мест.
На данном этапе процесса стратегического планирования предусмотрены 2 подэтапа: анализ среды и стратегический анализ.
1. Анализ среды –процесс определения важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Среда любой организации представляет собой совокупность трех элементов:
1) Внутренняя среда;
2) Рабочая среда;
3) Общая среда.
Анализ внутренней среды проводится по пяти основным признакам:
1. Производство. Здесь оцениваются такие параметры, как:
· размер и мощности;
· тип и возраст оборудования;
· источники поставок;
· тенденции производительности;
· инновационные возможности;
· уровень брака.
2. Маркетинг, где оценка проходит по следующим аспектам:
· номенклатура продукции;
· качество продукции;
· размер и доля рынка;
· организация (ее уровень) маркетинговых исследований;
· эффективность рекламы;
· организация продаж, сервис.
3. Финансы, где оценивают:
· активы предприятия;
· валовые накопления;
· доходность;
· источники денежных поступлений;
· показатели баланса.
4. Управление персоналом:
· процедура привлечения и отбора кадров;
· содержание трудовых операций и уровень технормирования;
· содержательность работы;
· существующая система вознаграждения, ее эффективность.
5. Организационная структура:
· характер делегирования полномочий;
· тип организационной структуры;
· отношения между сотрудниками на всех уровнях управления;
· характер власти;
· эффективность существующей системы менеджмента.
2.Рабочая среда –среда непосредственных контактов спредприятием, включает в себя следующие элементы:
· поставщики экономических ресурсов
· покупатели
· государственные органы (налоговые)
· деловые партнеры и конкуренты
· маркетинговые организации
· СМИ и т.п.
3. Общая среда– состоит из элементов, которые не связаны напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.
Общая среда включает в себя следующие факторы:
· Экономические
· Технологические
· Политические
· Социальные. Для оценки внешней среды существуют различные методы, рассмотрим 3 основных:
1. Метод « 5*5 » А.Х. Меска.
Данный метод предусматривает ответы на 5 вопросов о 5-ти факторах внешней среды:
1. Если вы обладаете информацией о 5-ти факторах внешней среды, назовите их.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Какие 5 факторов являются наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите 5 основных пространств, которые могли бы стать благоприятными для вас?
2. Матрица Дж. Х. Вилсона «Вероятность усиления фактора – воздействия фактора на организацию».
| Высокая
| Средняя
| Низкая
| Высокая
|
Зона высокого значения фактора
|
Для предприятия
| Среднее
| для предприятия
|
Значение фактора
| Зона низкого
значения
| Низкое
|
Зона среднего
| Фактора для предприятия
|
Оценка с помощью подобной матрицы проводится на основе ответов по 4 вопросам:
1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение предприятия?
2) Какова вероятность усиления воздействия фактора, прослеживается ли оно в будущем?
3) Насколько велико будет воздействие фактора на предприятие?
4) Когда воздействие этого фактора на предприятие может ослабнуть?
3. Кроме того одним из самых распространенных методов оценки среды является SWOT – анализ.
S – strong – сила; W – weakness – слабости ; O – opportunity – возможности
T – threat – угрозы
SWOT-Анализ базируется на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. Сравнительный SWOT-Анализ проводится в процессе поиска ответов на такие вопросы:
1. Как связанные основные проблемы организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды?
2. Как наиэффективнее использовать сильные стороны фирмы и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем организации?
3. Как отстранить или максимально зменьшити влияние слабых сторон и внешних угроз на бизнес организации?
В процессе SWOT-Анализа исследуются также попарные соединения всех составных SWOT-Анализа с целью:
- поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы;
- устранение отрицательной синергии: слабые стороны / внешние угрозы.
В результате получим матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом с полей (рис.3.4.).
| Возможности:
1.
2.
.
.
| Угрозы:
1.
2.
.
.
| Сильные стороны:
1.
2.
.
.
|
Поле" СЕМЬ"
(сила и возможности)
|
Поле "СІЗ"
(сила и угрозы)
| Слабые стороны:
1.
2.
.
.
|
Поле "СЛМ"
(слабость и возможности)
|
Поле "СЛЗ"
(слабость и угрозы)
|
Рис. 3.4. Матрица SWOT-Анализа
5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Для достижения одной и той же самой цели можно применить разные способы. Поэтому возникают два вопроса:
1. С помощью каких способов может быть достигнутая цель?
2. Который из этих способов есть наилучшим?
Отвечая на эти вопросы руководство организации обрабатывает несколько вариантов стратегии и выбирает из них наиболее приемлемый вариант. При этом организация целеустремленно ориентируется на использование собственных преимуществ.
Существует, как мы уже выяснили, три уровня стратегий: общекорпоративный, стратегия бизнеса и функциональный. Разработка каждой из них имеет свои особенности.
Разработка общекорпоративной стратегии
При обгрунтуванні этой стратегии чаще всего опираются на классификацию стратегий за целями. Согласно этому критерию различают (табл.3.4.):
- стратегию роста;
- стратегию стабильности;
- реструктивну стратегию;
- комбинированную стратегию.
Стратегия роста - может осуществляться несколькими способами, т.е. существуют разные стратегические варианты роста.
Стратегия стабильности - эту стратегию применяют организации, которые удовлетворенные своим предыдущим курсом действий и желают оставить существующее состояние.
Реструктивна стратегия - используется в случаях, когда организация оставляет определенные рынки, или перепрофилирует производство. В пределах реструктивної стратегии существует несколько вариантов.
В деятельности больших корпораций стратегии роста, стабильности и реструктуризации изменяют одна одну или используются в комплексе. Вины- кає четвертый вид стратегий - комбинированная стратегия.
Таблица 3.4.
Типы и виды общекорпоративной стратегии
Типы общекорпоративных
стратегий
| Варианты общекорпоративной
стратегии разных типівї
| 1. Стратегия роста
| 1.1.За направлениями роста различают:
а) Стратегию экспансии:
- увлечение рынка;
- развитие рынка;
- развитие производства
б) Стратегию диверсификации:
- горизонтальная;
- вертикальная;
- центрированная (родственная);
- неродственная;
- конгломератная
в) Стратегию интеграции:
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция;
- интеграция “вперед”;
- интеграция “назад”;
| 1.2.За методами роста различают:
а) стратегию внутреннего роста;
б) стратегию внешнего роста
| 1.3.По темпам роста различают:
а) офензивну (наступательную) стратегию;
б) дефензивну (оборонительную) стратегию
| 2. Стратегия стабильности
| Стратегия стабильности направлена на поддержку уже существующих направлений:
а) стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства, например за счет более низкой цены по сравнению с конкурентами;
б) создание уникальных с точки зрения клиента свойств товара/услуги, например, за счет условий обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара/услуги;
в)фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности организации на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).
| 3. Реструктивна стратегия
| 3.1. Стратегия ликвидации
3.2. Стратегия отсечения лишнего
3.3. Стратегия переориентации
3.4. Стратегия создания “стратегических коалиций”
| 4. Комбинированная стратегия
| Комбинированная стратегия призвана объединить преимущества стратегии роста и стратегии стабильности с целью формирования наиболее эффективной и жизнеспособной стратегии организации
| Методы выбора общекорпоративной стратегии
На практике существует несколько методов выбора общекорпоративной стратегии. В основу многих из них положен метод “пакетного менеджмента”. Сущность метода заключается в том, что группы (или пакеты) продукции организации распределяются согласно их рейтингу за двумя критериями. Рассмотрим принцип матричной техники с помощью таких двух критериев:
1) темпы роста рынка,
2) частица участия продукции фирмы в рынке.
На рис.3.5. изображенные позиции четырех групп продукции фирмы (A, B, C, D) согласно сформулированным критериям.
Темпы
рост
рынка
а
низкие
низкая высокая
Судьба участия в рынке
Рис. 3.5. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии
(Метод пакетного менеджмента)
Группы продукции А і D, едва ли, будут демонстрировать в будущем роста, скорее будет наблюдаться падение объемов их производства. Группы продукции В і С потенциально имеют сильные позиции. Здесь можно ожидать значительного прироста. Тем не менее желательный рост будет требовать значительных капиталовложений, особенно группа В. Позиции продукции А і В относительно конкурентов слабые, а в С і D, наоборот, - сильные.
Учитывая, что завоевание большего сектору рынка спричиняє зменьшення себестоимости единицы продукции за счет объемов производства, можно говорить о высокой прибыли групп продукции С і D. Особенно прибыльным может быть сектор D, поскольку сюда не делаются дополнительные капиталовложения под будущий рост.
Итак, как логические стратегии для фирмы, которая выпускает группы продукции от А до D, можно было бы предложить следующие:
1) реструктивна стратегия для А;
2) стратегия роста для С;
3) стратегия стабильности для D;
4) стратегия роста (или реструктивна стратегия) для В.
Принцип матричная техника положена в основу многих конкретных методов выбора общекорпоративной стратегии, в частности, в основу построения старой и новой матрицї BCG (Бостонської консультативной группы).
|