Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Для анализа среды важнейшим фактором является полнота, количество, доступность и актуальность информации.

Анализ внутренней и внешней среды.

После установления миссии и целей руководство предприятия должно приступить к этапу анализа окружающей среды, а также своих возможностей и слабых мест.

На данном этапе процесса стратегического планирования предусмотрены 2 подэтапа: анализ среды и стратегический анализ.

1. Анализ среды –процесс определения важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Среда любой организации представляет собой совокупность трех элементов:

1) Внутренняя среда;

2) Рабочая среда;

3) Общая среда.

 

Анализ внутренней среды проводится по пяти основным признакам:

1. Производство. Здесь оцениваются такие параметры, как:

· размер и мощности;

· тип и возраст оборудования;

· источники поставок;

· тенденции производительности;

· инновационные возможности;

· уровень брака.

 

2. Маркетинг, где оценка проходит по следующим аспектам:

· номенклатура продукции;

· качество продукции;

· размер и доля рынка;

· организация (ее уровень) маркетинговых исследований;

· эффективность рекламы;

· организация продаж, сервис.

3. Финансы, где оценивают:

· активы предприятия;

· валовые накопления;

· доходность;

· источники денежных поступлений;

· показатели баланса.

4. Управление персоналом:

· процедура привлечения и отбора кадров;

· содержание трудовых операций и уровень технормирования;

· содержательность работы;

· существующая система вознаграждения, ее эффективность.

5. Организационная структура:

· характер делегирования полномочий;

· тип организационной структуры;

· отношения между сотрудниками на всех уровнях управления;

· характер власти;

· эффективность существующей системы менеджмента.

2.Рабочая среда –среда непосредственных контактов спредприятием, включает в себя следующие элементы:

· поставщики экономических ресурсов

· покупатели

· государственные органы (налоговые)

· деловые партнеры и конкуренты

· маркетинговые организации

· СМИ и т.п.

 

3. Общая среда– состоит из элементов, которые не связаны напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

 

Общая среда включает в себя следующие факторы:

· Экономические

· Технологические

· Политические

· Социальные.

Для оценки внешней среды существуют различные методы, рассмотрим 3 основных:

 

1. Метод « 5*5 » А.Х. Меска.

Данный метод предусматривает ответы на 5 вопросов о 5-ти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о 5-ти факторах внешней среды, назовите их.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Какие 5 факторов являются наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 основных пространств, которые могли бы стать благоприятными для вас?

 

 

2. Матрица Дж. Х. Вилсона «Вероятность усиления фактора – воздействия фактора на организацию».

  Высокая Средняя Низкая
Высокая   Зона высокого значения фактора Для предприятия
Среднее для предприятия Значение фактора Зона низкого значения
Низкое   Зона среднего Фактора для предприятия

 

Оценка с помощью подобной матрицы проводится на основе ответов по 4 вопросам:

1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение предприятия?

2) Какова вероятность усиления воздействия фактора, прослеживается ли оно в будущем?

3) Насколько велико будет воздействие фактора на предприятие?

4) Когда воздействие этого фактора на предприятие может ослабнуть?

 

3. Кроме того одним из самых распространенных методов оценки среды является SWOT – анализ.

S – strong – сила; W – weakness – слабости ; O – opportunity – возможности

T – threat – угрозы

 

SWOT-Анализ базируется на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. Сравнительный SWOT-Анализ проводится в процессе поиска ответов на такие вопросы:

1. Как связанные основные проблемы организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды?

2. Как наиэффективнее использовать сильные стороны фирмы и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем организации?

3. Как отстранить или максимально зменьшити влияние слабых сторон и внешних угроз на бизнес организации?

В процессе SWOT-Анализа исследуются также попарные соединения всех составных SWOT-Анализа с целью:

- поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы;

- устранение отрицательной синергии: слабые стороны / внешние угрозы.

В результате получим матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом с полей (рис.3.4.).

 

 

  Возможности: 1. 2. . . Угрозы: 1. 2. . .
Сильные стороны: 1. 2. . .   Поле" СЕМЬ" (сила и возможности)   Поле "СІЗ" (сила и угрозы)
Слабые стороны: 1. 2. . .   Поле "СЛМ" (слабость и возможности)   Поле "СЛЗ" (слабость и угрозы)

 

Рис. 3.4. Матрица SWOT-Анализа

 

5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Для достижения одной и той же самой цели можно применить разные способы. Поэтому возникают два вопроса:

1. С помощью каких способов может быть достигнутая цель?

2. Который из этих способов есть наилучшим?

Отвечая на эти вопросы руководство организации обрабатывает несколько вариантов стратегии и выбирает из них наиболее приемлемый вариант. При этом организация целеустремленно ориентируется на использование собственных преимуществ.

Существует, как мы уже выяснили, три уровня стратегий: общекорпоративный, стратегия бизнеса и функциональный. Разработка каждой из них имеет свои особенности.

Разработка общекорпоративной стратегии

При обгрунтуванні этой стратегии чаще всего опираются на классификацию стратегий за целями. Согласно этому критерию различают (табл.3.4.):

- стратегию роста;

- стратегию стабильности;

- реструктивну стратегию;

- комбинированную стратегию.

Стратегия роста - может осуществляться несколькими способами, т.е. существуют разные стратегические варианты роста.

Стратегия стабильности - эту стратегию применяют организации, которые удовлетворенные своим предыдущим курсом действий и желают оставить существующее состояние.

Реструктивна стратегия - используется в случаях, когда организация оставляет определенные рынки, или перепрофилирует производство. В пределах реструктивної стратегии существует несколько вариантов.

В деятельности больших корпораций стратегии роста, стабильности и реструктуризации изменяют одна одну или используются в комплексе. Вины- кає четвертый вид стратегий - комбинированная стратегия.

 

Таблица 3.4.

Типы и виды общекорпоративной стратегии

 

Типы общекорпоративных стратегий Варианты общекорпоративной стратегии разных типівї
1. Стратегия роста 1.1.За направлениями роста различают: а) Стратегию экспансии: - увлечение рынка; - развитие рынка; - развитие производства б) Стратегию диверсификации: - горизонтальная; - вертикальная; - центрированная (родственная); - неродственная; - конгломератная в) Стратегию интеграции: - вертикальная интеграция; - горизонтальная интеграция; - интеграция “вперед”; - интеграция “назад”;
1.2.За методами роста различают: а) стратегию внутреннего роста; б) стратегию внешнего роста
1.3.По темпам роста различают: а) офензивну (наступательную) стратегию; б) дефензивну (оборонительную) стратегию
2. Стратегия стабильности Стратегия стабильности направлена на поддержку уже существующих направлений: а) стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства, например за счет более низкой цены по сравнению с конкурентами; б) создание уникальных с точки зрения клиента свойств товара/услуги, например, за счет условий обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара/услуги; в)фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности организации на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).
3. Реструктивна стратегия   3.1. Стратегия ликвидации 3.2. Стратегия отсечения лишнего 3.3. Стратегия переориентации 3.4. Стратегия создания “стратегических коалиций”
4. Комбинированная стратегия Комбинированная стратегия призвана объединить преимущества стратегии роста и стратегии стабильности с целью формирования наиболее эффективной и жизнеспособной стратегии организации

Методы выбора общекорпоративной стратегии

На практике существует несколько методов выбора общекорпоративной стратегии. В основу многих из них положен метод “пакетного менеджмента”. Сущность метода заключается в том, что группы (или пакеты) продукции организации распределяются согласно их рейтингу за двумя критериями. Рассмотрим принцип матричной техники с помощью таких двух критериев:

1) темпы роста рынка,

2) частица участия продукции фирмы в рынке.

На рис.3.5. изображенные позиции четырех групп продукции фирмы (A, B, C, D) согласно сформулированным критериям.

 
 

 

 


Темпы

рост

рынка

а

низкие

 

низкая высокая

 

Судьба участия в рынке

 

Рис. 3.5. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии

(Метод пакетного менеджмента)

 

Группы продукции А і D, едва ли, будут демонстрировать в будущем роста, скорее будет наблюдаться падение объемов их производства. Группы продукции В і С потенциально имеют сильные позиции. Здесь можно ожидать значительного прироста. Тем не менее желательный рост будет требовать значительных капиталовложений, особенно группа В. Позиции продукции А і В относительно конкурентов слабые, а в С і D, наоборот, - сильные.

Учитывая, что завоевание большего сектору рынка спричиняє зменьшення себестоимости единицы продукции за счет объемов производства, можно говорить о высокой прибыли групп продукции С і D. Особенно прибыльным может быть сектор D, поскольку сюда не делаются дополнительные капиталовложения под будущий рост.

Итак, как логические стратегии для фирмы, которая выпускает группы продукции от А до D, можно было бы предложить следующие:

1) реструктивна стратегия для А;

2) стратегия роста для С;

3) стратегия стабильности для D;

4) стратегия роста (или реструктивна стратегия) для В.

 

Принцип матричная техника положена в основу многих конкретных методов выбора общекорпоративной стратегии, в частности, в основу построения старой и новой матрицї BCG (Бостонської консультативной группы).

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1423

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.