Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Определение стратегических целей, ключевые пространства и приоритеты

 

Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели и задачи предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно.

Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием. В данных лекция приведена точка зрения, предполагающая две стороны целеполагания: в качественные характеристиках и в количественной оценке. Таким образом, стратегические цели представляют собой направления, в ко­торых должна осуществляться деятельность предприятия. Это — качественная характеристика целей. С другой сто­роны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, не­обходимый для получения определенной количественной оценки.

Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубеж­ной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характери­стикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Про­исходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (ко­личественная оценка).

Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия – это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия.

Главный вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что хочет достичь предприятие?

Формулирование стратегических целей есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не фор­мализовать и, тем более, определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирова­ния целей развития. Можно лишь попытаться предложить принципиаль­ные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организаци­онно-правовой формы и сфер деятельности.

 

                   
   
   
 
 
 
   
Дает ответ на вопрос: Как достичь стратегические цели?   Как   Как  
 
Дает ответ на вопрос: Что хочет достичь предприятие?

 


Рисунок 2.2 – Общая схема выработки стратегии, исходя из стратегических целей предприятия

 

Как правило, предприятие может быть сосредоточено не на единственной цели, а может определить несколько наиболее значи­тельных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке.Здесь фирма определяет позицию по от­ношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конку­рентоспособности.

Инновации.Определение новых способов ведения бизнеса:

- производство новых товаров;

- внедрение на новые рынки;

- применение новых технологий;

- использование новых методов организации производства.

Производительность.Фирма определяет цели на уровне взаи­мосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та орга­низация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы.Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресур­сов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность(прибыльность). Формируется способность органи­зации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генериро­вания доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты.Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в орга­низации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим орга­низациям (особенно российским) не представляются важными, по­скольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это чаще результат везения, пред­принимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном пери­оде, который на российском рынке связан с установлением ста­бильности, хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха орга­низации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотива­ции людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в ка­честве целей более высокую заработную плату, более интересное и на­сыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессио­нального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго­временном периоде.

Социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длитель­ные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономис­тов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общеприз­нано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще­ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую сре­ду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратеги­ческих целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют со­держание общей и функциональных стратегий компании.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы[8, стр.97].

 

Таблица 2.1 - Значимость целей для американских компаний

Виды целей Количество компаний, ставящих эти цели, в % от общего числа
Прибыльность
Рост
Доля рынка
Социальная ответственность
Благосостояние наемных работников
Качество продуктов и услуг
Научные исследования и разработки
Диверсификация
Производительность
Финансовая стабильность
Ресурсная стабильность
Развитие системы менеджмента
Превращение в международную компанию
Консолидация
Другие цели

 

Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Тра­диционным является утверждение о том, что фирма должна макси­мизировать свою прибыль. Существует не менее традиционный ре­цепт: максимум прибыли может быть получен в точке равенства предельных издержек и предельного дохода. Однако известный спе­циалист по планированию А.Дж. Стейнер и другие исследователи полагают, что на практике невозможно точно определить точку это­го равенства. Более того, максимизация прибыли как цель деятель­ности одновременно означает существенное повышение риска.

Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на про­тяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает воз­можности получения долгосрочной прибыли.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма будет обращать внимание только на интересы акционеров и не будет обращать внимание на остальные интересы, то подобная стратегия даст хо­рошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в дли­тельном - создаст серьезные финансовые проблемы. Игнорирование мне­ния покупателей может привести к снижению качества продуктов и уменьшению объема продаж. Если фирма равнодушна к про­блемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным дол­говременным фактором являются интересы работников фирмы.

 

Использование конкретных показателей целеполагания суще­ственно различается в зависимости от страны, где расположено пред­приятие, типа предприятия и его величины.

В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или сово­купные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими словами. В Японии наблюдается приоритете объема продаж и массы прибыли, вознаграждение наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа пред­приятия, можно сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифи­цированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что спе­циализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения при­были. Диверсифицированные компании, как многопродуктовые, нуж­даются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль[7].

 

Таблица 2.2 - Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия

Цель Специализированная компания Диверсифицированная компания
Темп роста в %
Норма прибыли на все активы в %
Доля на рынке в %

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1215

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.