Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Лекция 16. Организационно-экономические условия реализации планов.

Контроль в системе планирования

Эффективность плановых расчетов

Организация выполнения планов

Корректировка плана

 

В таблице ниже можно увидеть обобщенное представление о потребностях и способах их решения, где используется инструментарий планирования и контроля исполнения планов.

Потребность Что планируем/контролируем Критерии измерения Результат
Оценивать активность менеджеров в контактах с контрагентами и учитывать результаты в системе мотивации. В зависимости от внутренних особенностей: - Количество звонков - Количество встреч - Количество писем - и.т.д Количество Качественная и обоснованная оценка выполнения сотрудниками поставленных планов по работе с клиентами. В итоге формируется полная картина активности предприятия в коммуникациях с клиентами, а так же появляется возможность контролировать и повышать исполнительскую дисциплину.
Контролировать процессы продаж на разных его стадиях и мотивировать менеджеров на достижение не только конечных финансовых показателей, но и на не менее важные промежуточные результаты «Продажи» в различных состояниях: - «Возможность» - «Переговоры» - «Ожидание оплаты» - «Продано» - «Завершена» Количество различных типов продаж: - «Комплексные» - «Услуги» - «Товары» - «Партнерские» - «Повторные» Количество, Сумма Управление процессом продаж по «воронке продаж», причем с формированием планов не только по общим стадиям, но и для различных типов процессов. Детальное планирование показателей процесса продаж в различных вариантах позволяет видеть, какие усилия и как повлияют сегодня на конечный результат завтра.
Увязать мотивацию с количеством выставленных счетов или отгрузками по накладным Первичные документы различных типов в различных состояниях: - Выписанные счета - Оплаченные счета - Подписанные акты - Накладные - и т.д. Количество, Сумма В случаях, когда сложно планировать стадии процесса продаж, очень эффективным могут оказаться такие опережающие показатели как сумма/количество выставленных счетов, количество/сумма накладных и пр. Именно такие возможности предоставляются в системе.
Увязать мотивацию персонала с заключенными договорами Договоры различных типов в различных состояниях: - Подписанные договоры доставки - Дописанные договоры на услуги - Подписанные посреднические договоры - Приложения к договорам - и многое другое Количество, Сумма Аналогично ситуации с «план-фактом» по первичным документам, наша система предоставляет возможность планировать различные показатели по договорам (по типам, по состоянию подписания и пр.).

Основным инструментом наглядного контроля выполнения планов в системе являются графики. Они отражают динамику изменения фактических значений, в сравнении с плановыми. Кроме того, сильным преимуществом системы является использование OLAP-интерфейсов для детального многомерного анализа фактических значений. OLAP (англ. online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология обработки данных, заключающаяся в подготовке суммарной (агрегированной) информации на основе больших массивов данных, структурированных по многомерному принципу. Реализации технологии OLAP являются компонентами программных решений класса Business Intelligence.

Основоположник термина OLAP — Эдгар Кодд, предложил в 1993 году «12 законов аналитической обработки в реальном времени».

OLAP дает возможность настраивать виды аналитического представления почти неограниченным количеством способов. Этот инструмент позволяет очень быстро собирать необходимые вам виды отчетов по всему массиву данных в удобных для восприятия видах и срезах. В отличие от обычных таблиц, в которых есть только два измерения, OLAP позволяет использовать множество измерений, что позволяет одни и те же данные рассматривать в нескольких разрезах с мощными возможностями группировки и фильтрации.

Например, можно анализировать количество продаж определенного сотрудника с группировкой по типам или стадиям в различных месяцах и для разных клиентских отраслей. Или можно выбрать суммы заключенных договоров определенного типа в разрезе его статусов для различных периодов. Возможности drill-down (встроенная детализация) позволяют сразу же в сводной таблице увидеть по ее каждому значению то, из каких данных и цифр оно было сформировано.

В условиях рыночного хозяйства правовая система общества задает экономике рамки, в пределах которых могут действовать хозяйствующие субъекты. В отличие от централизованно управляемой экономики общехозяйственный план здесь отсутствует, следовательно, отсутствуют извне задаваемые ориентиры, а также защитные механизмы, уменьшающие риск потерь в связи с вероятными ошибками управления. В связи с этим многократно возрастает роль планирования внутри ' предприятий.

Планирование можно определить как систематический и методичный процесс осознания будущих проблем и поиска способов их решения. Оно, как уже было сказано, представляет собой одну из важнейших функций управления и первый этап управленческого цикла, который завершается контролем. Функция контроля заключается в том, чтобы отслеживать, насколько точно предприятие достигает запланированных целей. Поэтому планирование без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования - невозможным. Получение информации о соответствии или отклонении фактических данных от запланированных по существу является сбором данных для планирования в следующем управленческом цикле. Таким образом, планирование и контроль представляют собой замкнутый цикл процесса управления предприятием, и их нельзя рассматривать обособленно друг от друга.

На основе системы целей предприятия проводится стратегическое планирование и разрабатываются конкретные мероприятия. Они являются основой для заданий исполнителям на предприятии. После их выполнения осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в работу предприятия иди к пересмотру планов, а иногда и к пересмотру концептуальных целей предприятия.

Для осуществления этого процесса необходима как формальная, так и содержательная координация системы планирования и системы контроля, потому что только таким образом может быть реализована проверка достижения поставленных целей. Поэтому стержнем контрольной деятельности является сравнение плановых и фактических показателей, вторым шагом при обнаружении возможных отклонений является анализ отклонений. Третий шаг состоит в разработке выводов на будущее.

Объектами контроля могут быть:

- проблемы, связанные с реалистичностью поставленных целей, т.е. с их достижимостью;

- результаты деятельности, т.е. отклонения между плановыми и фактическими показателями;

- сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны обеспечивать максимально реалистичное отражение деятельности предприятия в прошлом и будущем.

Необходимость предпринимательского планирования тем острее, чем сложнее ситуация, в которой принимаются решения, чем менее обозримы для предприятия последствия принимаемых решений. Интенсивность такой деятельности увеличивается по мере увеличения размеров предприятия. Объем информации, необходимой для принятия правильных решений, относительно невелик и может вполне уместиться в сознании предпринимателя, не требуя участия других лиц и специальных процедур по организации планирования. Крупные предприятия, в особенности те, которые работают на международном рынке, в связи со сложностью их окружения и высокой степенью разделения труда внутри самого предприятия не могут в принципе отказаться от создания специальных систем планирования.

Основными оценочными показателями эффективности плановой деятельности являются как абсолютные, так и относительные значения затрат и результатов, доходов и расчетов, издержек и прибыли и других общеэкономических или внутрипроизводственных стандартов и нормативов.

Наиболее важными планово-экономическими показателями являются эффект и эффективность, стоимость и доходность. Эффект показывает степень достижения некоторого заданного результата и в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативами) и фактическими значениями показателя. Относительный показатель – эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата.

Понятия “эффект” и “эффективность” трактуются как общенаучные категории, включающие научный эффект, технический эффект, социальный и экономический эффекты.

В рыночных условиях установлены следующие виды экономической эффективности: коммерческая (финансовая) эффективность, бюджетная эффективность и народно-хозяйственная эффективность.

Показатели коммерческой эффективности характеризуют соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Основным показателем коммерческой эффективности служит поток реальных денежных средств - Фt , который определяется по формуле:

Фt = Пt –Оt,

 

где Пt – приток финансовых результатов за планируемый период;

Оt – отток денежных средств за данный период.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние осуществляемого инвестиционного проекта и снижение расходов соответствующего бюджета всех уровней управления.

Бюджетный эффект определяется как превышение доходов соответствующего бюджета над его расходами за период осуществления данного проекта и рассчитывается по формуле:

Бt = Дt – Рt,

 

где Бt – бюджетный эффект за период внедрения проекта;

Дt – доходы бюджета за данный период;

Рt – расходы бюджета за этот же период.

Показатели народно-хозяйственной эффективности определяют основные экономические результаты проекта с учетом интересов государственных, отраслевых и других организаций и хозяйствующих субъектов. При расчете показателей на уровне народного хозяйства в их состав включаются стоимостные измерения следующих результатов:

1) конечные экономические результаты, в том числе выручка от реализации всей продукции и услуг на внутреннем и внешнем рынках, а также доходы от продажи имущества и интеллектуальной собственности;

2) социальные результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на рост человеческого капитала;

3) прямые финансовые результаты, включающие кредиты и займы банков, и другие поступления средств;

4) экологические результаты, воздействующие на улучшение окружающей среды и здоровья работников;

5) косвенные финансовые результаты, обусловленные влиянием осуществления проекта на рост доходов сторонних организаций и физических лиц.

Разработка и обоснование наилучшего варианта будущего плана производственной деятельности предприятия в рыночных условиях предполагают правильный выбор критерия экономической эффективности, под которым в первую очередь понимаются максимально возможная прибыль и наибольший совокупный доход. Поэтому в рыночной экономике общепринятым критерием эффективности является максимальная прибыль.

Дополнениями к этому показателю в качестве оценочных критериев эффективности, как плановых, так и фактических, применяются следующие:

1) чистый дисконтированный доход представляет собой общую сумму эффекта на весь планируемый или расчетный срок действия проекта производства товаров и услуг, приведенную к начальному периоду времени;

2) индекс доходности характеризует отношение суммы приведенных эффектов к общей величине капитальных вложений;

3) внутренняя норма доходности определит такую норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений;

4) срок окупаемости проекта устанавливает минимальный временной интервал со дня осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект имеет положительное значение.

В условиях рынка теоретическая норма эффективности находится, как правило, в диапазоне между среднегодовым уровнем инфляции (нижний предел) и среднегодовой учетной ставкой за кредит (верхний предел).

В процессе внутрипроизводственного планирования, помимо рассмотренных критериев эффективности, могут быть использованы для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателей частные критерии: себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, рентабельность, безубыточность, объем продаж, доход акционеров и т.д.

Выбор тех или иных экономических показателей в качестве оценочных критериев эффективности зависит от конкретных производственных условий.

Анализ и оценка качества бизнес-планов.

Анализ и оценка качества бизнес-планов являются важным условием поставленных в них целей и задач, с точки зрения их реализации и совершенствования. Конечные результаты плановой деятельности во многом определяются двумя взаимосвязанными факторами:

1) качество составления экономистами-менеджерами первоначальных плановых показателей социально-экономической деятельности предприятия;

2) уровнем выполнения принятых высшим руководством предприятия первоначальных бизнес-планов всеми категориями персонала.

Поэтому в ходе внутрипроизводственного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели.

Важнейшими функциями внутрипроизводственного бизнес-плана в рыночной экономике являются:

- план как экономический прогноз;

- бизнес-план как основа контроля деятельности;

- бизнес-план как средство управления предприятием;

- бизнес-план как основа выработки стратегии и цели предприятия.

Следовательно, текущая и перспективная деятельность предприятия связана не только с разработкой, но и с выполнением бизнес-планов.

В рыночных условиях качество плановой деятельности предприятия можно определить степенью согласования и удовлетворения интересов потребителя с учетом имеющихся возможностей и ограничений ресурсов, определяющих свободу выбора в процессе производства и реализации продукции. Совокупность отношений производства и сбыта продукции представляет собой динамичное и равновесное состояние предприятия как сложной экономической системы.

Если бизнес-план производства и продажи продукции сохраняет в течение определенного периода структуру постоянной, то и производственная деятельность предприятия весь этот срок также остается стабильной. Плановая деятельность экономистов-менеджеров играет определенную роль в разработке и корректировке основных показателей бизнес-планов. В этих условиях невозможно обеспечить получение общих качественных плановых показателей, если не будет качественным каждый из составляющих этот конечный результат показателей.

Для оценки качества бизнес-планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д. Реальность бизнес-планов отражает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени, здесь основным признаком служит уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях. Еще одним важным оценочным показателем качества бизнес-планов служит уровень их напряженности на всех этапах их существования.

Коэффициент напряженности бизнес-планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном (например, научно обоснованные или оптимальные плановые показатели).

Тогда коэффициент напряженности Кн определяется по формуле:

 

Кнплэ,

 

где Апл – планируемый или фактический показатель плана;

Аэ – эталонный или нормативный показатель.

Такой способ расчета коэффициентов напряженности бизнес-планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей плана. На стадии разработок плановых показателей необходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности, равном 1. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей. Превышение планируемых или фактических показателей соответствующих нормативных или эталонных значений в нормальных условиях работы предприятия, как правило, не должно происходить, так как это указывает на некачественное составление бизнес-планов и необходимость их корректировки.

Сбалансированность многих показателей является необходимым условием качественной разработки первоначальных бизнес-планов.

На передовых российских предприятиях машиностроительного производства за основу эталонных нормативов могут быть взяты следующие стандарты:

1) коэффициент использования среднегодовой производственной мощности предприятия – 0,95;

2) показатель загрузки технологического оборудования и рабочих мест – 0,8;

3) удельный вес новой продукции в бизнес-плане производства и реализации – 0,25;

4) уровень проектной производственной мощности предприятия – 1.

Сравнивая соответствующие плановые и фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности бизнес-планов, но и степень риска плановой деятельности. Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценивать как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных на 10%, высокую – 20%, чрезмерную – 40%, недопустимую – свыше 50%.

Общим показателем качества бизнес-планов могут служить также некоторые важнейшие плановые показатели – годовой объем, производство или реализация продукции, совокупный доход, прибыль и др.

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам (декада, месяц, квартал и год).

К важнейшим направлениям достижения качественной системы планирования относятся такие, как совершенствование методологии развития нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей бизнес-планов. Все это указывает на тесное взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов.

Таким образом, бизнес-планирование должно стать на всех предприятиях основой повышения эффективности производства и уровня доходов предприятий, его собственников и персонала, а также служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития.

От организации работы по выполнению бизнес-планов зависит в конечном счете успех любой компании и разработанной ею стратегии развития. Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться более высоких результатов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.

Реализация бизнес-планов это повседневная трудоемкая ра­бота, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, чаще всего затрагива­ющих интересы всех работников организации. На этом этапе ме­неджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов выполнения функции организационной работы одинаково важны для менеджеров всех уровней. Их главная задача — обеспе­чить позитивное и конструктивное восприятие всеми работающи­ми действий по реализации бизнес-планов.

Организация выполнения бизнес-планов предприятия требует настрой­ки всей системы организационных, психологических и экономи­ческих отношений на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы руководители и весь коллектив. Она может потребовать радикального изменения стиля управления пер­соналом, центральными составляющими которого должны стать вера в людей, открытость и мужество. Для максимального исполь­зования и постоянного приращения потенциала работающих могут потребоваться разработка механизмов мотивации и овладение сис­темой непрерывного обучения и повышения квалификации пер­сонала. Все эти вопросы детально рассматриваются в последующих главах учебника.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента.Факто­ры, образующие внешнее окружение организации, подразделяют­ся на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, прави­тельственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существен­ным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отсле­живать следующие параметры факторов деловой среды организа­ции:

сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих от­ветных действий со стороны предприятия;

определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопре­деляющее его результирующую оценку для предприятия;

характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. (см.: Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 201). Во второй группе переменных внешней среды находятся фак­торы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на опе­ративную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе от­метим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, техно­логические, экологические, географические, климатические. Рас­смотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изу­чения таких явлений общественной жизни, как стабильность влас­ти, изменения в составе и политике правительства, характере про­водимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государствен­ного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата тру­да, производительность и эффективность.

Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пере­смотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например: ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, разме­ры инфляции и т.п. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспреде­лению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициен­там смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п.

Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влия­ние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религи­озные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.

Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в известном смыс­ле предопределяет возможности проектирования и создания тех­нической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в инте­ресующих данное предприятие отраслях. Все это, в конечном счете, предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к по­вышению конкурентоспособности организации.

Анализ географических факторов становится особенно актуаль­ным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдель­ными государствами. Национальные границы теряют свое значе­ние при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологиче­ские достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удо­влетворение потребностей людей разных национальностей и куль­тур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разно­образие мира, людей и культур.

Такой же детальный анализ должен быть проведен по осталь­ным группам факторов внешней среды второй группы.

Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. Их влияние на организацию может прояв­ляться в виде:

возможностей, использование которых может оказать положи­тельное влияние на деятельность организации;

угроз, характеризующих факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.

Экономическая среда, в которой осуществляется реализация любого финансового плана, подвержена существенным и слабо предсказуемым изменениям. Поэтому, даже первоначально правильно составленный бизнес-план в период его длительной реализации может потребовать внесения корректировок.

Рекомендуется при возникновении любых обстоятельств, вызывающих существенные отклонения фактических значений показателей от предусмотренных бизнес-планом, осуществлять его проверку и корректирующий расчет с учетом изменившейся ситуации (изменение состава издержек, систематическое невыполнение прогнозных объемов выручки, изменения в налогообложении, изменение ставок по кредитам, усиление инфляции и т. д.).

Даже самый лучший бизнес-план может устареть, если изменятся условия. Внешние факторы — экономическая ситуация в стране, новые требования потребителей, появление новых технологий, изменение политики конкурентов, а также события внутренней жизни предприятия, в частности изменения в руководящем составе, — могут вызвать необходимость пересмотра бизнес-плана. Предприниматель должен уметь улавливать новые тенденции во внутренней жизни фирмы, в отрасли, в рыночной конъюнктуре и вносить соответствующие корректировки в бизнес-план. Корректировка плана дает возможность, не изменяя целей, менять пути их достижения и, следовательно, повышать шансы предприятия на успех.

 

Рекомендованная литература

1.Основная литература

1. Абрамс, Р. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности : [пер. с англ.] / Ронда Абрамс .- 5-е междунар. изд .- [СПб. : прайм-ЕВРОЗНАК, 2008] .- 536 с.

2. Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности : учеб. пособие для вузов по направлению подгот. (специальностям) "Экономика и упр. на предприятии" / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова .- 3-е изд., испр .- М. : Дашков и К, 2009 .- 331 с. (УМО)

3. Галенко, В. П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики : учеб. пособие по специальности 060800 "Экономика и управление на предприятии" (по отраслям) / В. П. Галенко, Г. П. Самарина, О. А. Страхова .- 2-е изд., стер .- М. : Академия, 2007 .- 282 с. (УМО)

4. Карпенко, Е. М. Планирование на предприятии: бизнес-планирование : учеб. пособие для экон. специальностей вузов / Е. М. Карпенко, Н. П. Драгун .- Минск : ИВЦ Минфина, 2007 .- 223 с.

5. Котов, В. И. Разработка бизнес-плана : учеб. пособие по специальности 080502 "Экономика и упр. на предприятиях связи" / В. И. Котов, В. В. Ловцюс ; С.-Петерб. гос. ун-т телекоммуникаций им. М. А. Бонч-Бруевича .- 2-е изд., испр. и доп .- СПб. : Линk, 2008 .- 133 с. (УМО)

 

2. Дополнительная литература

1. Адамс, Боб. Бизнес-план за несколько часов : [пер. с англ.] / Боб Адамс .- М. : АСТ, [2008] .- 469 с.

2. Бизнес-планирование : учеб.-практ. пособие для высш. учеб. заведений / В. М. Попов, С. И. Ляпунов, И. Ю. Криночкин, Т. А. Воронова .- М. : КноРус, 2009 .- 479 с.

3. Бизнес-планирование : учеб. для вузов по экон. специальностям / [В. М. Попов и др.] ; под ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова ; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова .- М. : Финансы и статистика, 2004 .- 670 с.

4. Буров, В. П. Бизнес-план фирмы : теория и практика : учеб. пособие по направлению .- М. : ИНФРА-М, 2005 .- 192 с.

5. Голембиовский, С. А. Бизнес-план в стиле Russian / С. А. Голембиовский .- [М. : Ось-89, 2008] .- 431 с.

6. Горемыкин, В. А. Бизнес-план : методика разработки 45 реальных образцов бизнес-планов / В. А. Горемыкин .- 5-е изд .- [М.] : Ось-89, [2008] .- 859 с.

7. Карамов, О. Г. Бизнес-планирование : учеб.-практ. пособие / О. Г. Карамов. - М., 2007 .- 116 с.

8. Коссов, В. В. Бизнес-план: обоснование решений : учеб. пособие / В. В. Коссов ; Гос. ун-т - Высш. шк. экономики .- М., 2000 .- 269 с.

9. Лапыгин, Ю. Н Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании : практ. пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин .- 4-е изд., испр .- М. : ОМЕГА-Л, 2010 .- 349 с.

10. Любанова, Т. П. Сборник бизнес-планов : методика и примеры : учеб. и науч.-практ. пособие / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова .- М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2008 .- 415 с.

11. Пейли, Н. Успешный бизнес-план : от стратег. целей к плану действий на один год : с примерами из практики реал. компаний : [пер. с англ.] / Нортон Пейли .- М. : ЭКСМО, 2008 .- 411 с.

12. Петухова, С. В. Бизнес-планирование : практ. пособие / С. В. Петухова .- М. : ОМЕГА-Л, 2006 .- 171 с.

13. Планирование на предприятии : учеб. пособие для высш. учеб. заведений по специальности "Экономика и упр. на предприятии (по отраслям)" / Е. Н. Симунин [и др.].- 3-е изд., перераб. и доп .- М. : КноРус, 2008 .- 335 с.

14. Просветов, Г. И. Бизнес-планирование: задачи и решения : учеб.-практ. пособие / Г. И. Просветов .- 2-е изд., доп .- М. : Альфа-Пресс, 2008 .- 255 с.

15. Рябых, Д. Бизнес-планирование на компьютере / Д. Рябых, Е. Захарова .- СПб. [и др.] : Питер, 2009 .- 233 с.

16. Циферблат, Л. Ф. Бизнес-план: работа над ошибками / Л. Ф. Циферблат .- [2-е изд., перераб. ] .- М. : Ось-89, 2008. - 191 с.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:479

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.