Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Стратегическая реструктуризация собственности.

Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Эффективность контроля за менеджерами со стороны акционеров растет с увеличением концентрации акционерного капитала', с ростом доли акционера в капитале предприятия у него появляется все больше стимулов для контроля менеджеров.

Собственность в руках менеджеров. Увеличение принадлежащей руководителям доли акционерного капитала стимулирует менеджмент к максимизации долгосрочной прибыли. При этом если менеджеры владеют большими пакетами акций в больших компаниях, они начинают проявлять чрезмерную осторожность в проведении изменений: будут «окапываться», предпочитая «легкую жизнь».

Внешние собственники. Считается, что концентрация капитала у внешних акционеров способствует установлению более жесткого контроля над менеджментом.

Собственность в руках работников предприятия. Многие считают, что это препятствует повышению эффективности корпоративного управления: работники имеют разные цели и разную ценность для фирмы (разные возраст, квалификация, подразделение). Меньше возможности привлечения капитала из внешних источников, так как возрастают риски использования средств для оплаты труда, а не капитала. Но помогает решать классический конфликт между трудом и капиталом, проблемы взаимоотношений менеджеров и работников, повышает заинтересованность работников в результатах деятельности предприятия и их участие в управлении им.

Государственная собственность. Часто критикуется как неэффективная: нет четких стимулов к улучшению результатов деятельности фирмы, неэффективное ценообразование, возможность политического вмешательства, проблемы человеческого капитала. Вместе с тем государственная собственность позволяет сохранить контроль со стороны государства над важнейшими стратегическими ресурсами развития страны.

Оперативная реструктуризация собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Существует два способа проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:

1. непосредственное отчуждение материальных активов (продажа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списание); оно уменьшает активы и валюту баланса предприятия;

2. замещение активов предприятия на право участия в новой организации, создаваемой на базе этих активов. Создаются новые юридические лица, а доли участия в их капитале оплачиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. При этом валюта баланса не меняется, отдельные статьи актива баланса уменьшаются, и увеличивается статья «долгосрочные финансовые вложения» внеоборотных активов.

Иерархическая структура (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:

• элементарная структура;

• линейно-штабная структура;

• линейно-функциональная структура;

• дивизиональная структура:

- продуктовая;

- структура с ориентацией на клиента;

- региональная структура;

- структура на базе бизнес-единиц;

- смешанная структура.

Адаптивная структура (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления - небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью: проектная, матричная, программно-целевая, структуры на групповом подходе, командная, групповая, бригадная.

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1. сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2. сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий - членов сети.

Разработка программы реструктуризации организации. Существуют следующие этапы реструктуризации предприятия:

I. Полная диагностика предприятия: финансовое состояние, состояние активов, объемы продаж, загрузка фондов, рентабельность подразделений, структура издержек;

II. Анализ и разработка концепции: миссия, критерии успеха, бизнес-процессы, сегменты рынка., потребители, специализация, конкуренты, стратегия роста (сокращения), текущие стратегии;

III. Программа реструктуризации: бизнес-планы, планы действий, описание новых функций, описание бизнес-процессов, система учета, план работы с персоналом, функциональные стратегии;

IV. Реализация программы реструктуризации: детализация планов, информирование сотрудников, стимулы активного участия, контроль сроков, финансовая и производственная реструктуризация.

Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

• Неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

• Разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

• Постоянные меры: повышение эффективности работы повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структур предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя:

1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

2. Проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;

3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;

4. Проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга. Анализируется процесс создания добавочной стоимости по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

5. Проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

6. Проект формирования новой системы управления кадрами.

Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;

7. Проект по созданию информационной системы.

Управление процессом реализации преобразований. Основные задачи данного этапа:

Создается организационный механизм реализации проекта, а именно:

– формируется рабочая группа, представляющая сплоченную управленческую команду; она должна быть тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группой единомышленников;

– выбирается вариант организационного обеспечения изменений;

– создается система жесткого контроля выполнения всех конкретных заданий с соблюдением сроков, подчиненная высшему руководству.

– четко определяются полномочия для руководителей каждого подразделения;

– создаются позитивный настрой и готовность к конструктивным действиям у сотрудников организации.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:422

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.