Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Метод критической цепи

На практике руководители проектов скрупулезно управляют резервами времени в чувствительных проектах с ограничениями по ресурсам.

Некоторые руководители используют сетевой график с ранними началами выполнения операций и запрещают использование резерва времени любой операции без разрешения руководителя проекта.

Ход выполнения проекта в процентах с учетом оставшегося времени тщательно контролируется для того, чтобы выявить любую операцию, которая опережает установленное время завершения, и позволяет начать выполнение как критических, так и некритических последующих операций досрочно.

Контролирование и поощрение раннего завершения операций обеспечивает возможность не терять время, а начать выполнение последующих операций раньше за счет сэкономленного при досрочном завершении времени.

Смысл в том, чтобы сэкономить резерв времени, как буфер для завершения проекта досрочно, или решить проблему с отставанием, которая может возникнуть при выполнении критических операций в дальнейшем.

Элиаху Голдрэт выступает за альтернативный подход управления простоями.

Он считает, что к своим оценкам люди вполне естественно добавляют время (на всякий случай).

Считается, что время оценки выполнения операции в срок или раньше оправдывается лишь в 80-90% случаев.

Следовательно, среднее время (50/50) преувеличено примерно на 30-40%. Например, по оценке программиста существует шанс 50/50, что он сможет завершить операцию за 5 дней. Однако, чтобы обеспечить успех и застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для страховки и сообщает, что потребуется 7 дней для завершения задачи. В этом случае среднее(50/50) время преувеличено на 40%.

Эта ситуация создает интересный парадокс. Почему при наличии тенденции к преувеличению времени продолжительности операции многие проекты отстают от графика? Голдрэт предлагает несколько объяснений этому явлению.

Первое - вся работа распределена во времени. Зачем спешить и стараться выполнить работу сегодня, если она должна быть выполнена завтра?

Второе - в организации могут отсутствовать стимулы для досрочного завершения работ: качество работ ставится под сомнение, или считают, что рабочие всегда должны выполнять работу раньше установленного срока.

Третье - раннее завершение операции не обязательно приведет к началу следующей операции, так как люди, выделенные на ее выполнение, не готовы начать работу раньше. Выигранное время тратится напрасно. И, наконец, чрезмерное количество задач увеличивает время выполнения отдельных задач.

Голдрэт предлагает решить проблему превышения времени проекта, используя "истинную 50/50" оценку времени выполнения операции (а не оценку, когда шанс выполнения досрочно составляет 80-90%). Он предлагает ввести "временные буферы" или время подстраховки только в случаях возникновения потенциальных проблем.

Буферы времени вводятся в сеть для соблюдения трех условий:

  1. Поскольку при выполнении операций всегда существует фактор неопределенности, который трудно предсказать, время продолжительности проекта неопределенно. Поэтому буферы времени добавляются к предполагаемой продолжительности - скажем, 40% от совокупной скрытой продолжительности операции на непредвиденные обстоятельства на критическом пути.
  2. Буфер времени слияния вводится в сеть там, где некритические пути сливаются с критическим путем. Эти буферы помогают предотвратить отставание операций на критическом пути.
  3. Буфер ресурса времени вводится, когда для выполнения операции требуются дефицитные ресурсы. Отсутствие ресурсов может вызвать появление критического пути, отличающегося от первоначального, и привести к задержке проекта.

Элиах Голдрэт создал фразу "критическая цепочка" ( C - C ), чтобы показать, что сетевой график проекта может быть ограничен как ресурсами, так и логическими зависимостями. Все эти буферы сокращают риск отставания выполнения проекта и повышают шанс его раннего завершения.

Сторонников у метода С - С в планировании проекта сегодня немного, но у него есть перспективы. Например, Harris Semiconductor сумел построить новые автоматизированные установки по производству тонких кристаллических пластин за 13 месяцев, используя метод С - С, тогда как обычные сроки составляют от 26 до 36 месяцев. Авиационная промышленность в Израиле использовала метод С - С для сокращения времени технического обслуживания самолета с двух месяцев до двух недель.

Успешное выполнение проекта требует, чтобы его участники сократили свою оценку времени, которое выделено "на всякий случай", и использовать время "50/50".

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:370

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.