Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ

КАКОВЫ СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ?

В большинстве случаев конфликт в организации представляет собой не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени. Имеют место быть почва, на которой он возникает, уча­стники, придерживающиеся противоположных точек зрения, це­лей, интересов, суждений.

Процесс конфликта состоит из четырех стадий.

· Стадия возникновения конфликтной ситуации. Конфликт­ная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Основная особенность этой стадии — возникновение пред­мета конфликта, т.е. основного противоречия, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Внешними признаками конфликтной ситуации является на­пряжение в отношениях между сотрудниками, появление негатив­ных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявле­ния и т.д. В ходе развития событий, под влиянием объективных и субъективных факторов, конфликтная ситуация может исчез­нуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

· Стадия возникновения конфликта. На этой стадии проис­ходит какое-либо событие, которое является поводом для «взры­ва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов. Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называ­ется инцидентом.

· Стадия кризиса в отношениях. На этой стадии конфликт­ная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях.

· Завершающая стадия конфликта. На этой стадии конф­ликт каким-либо образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае при­мирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих лиц. Другим, наименее желательным исходом процес­са развития конфликта является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицатель­ных последствий, в том числе — порождению новых конфликт­ных ситуаций.

На каждой стадии конфликт может развиваться как в конструктивном , так и в деструктивном направлении. При должном поведении руководителей и участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным , и негативные последствия будут сглажены.

 

Стадии развития конфликтов:

предрасполагающая — появление условий, при которых может возникнуть столкновение: длительное бесконфликтное состояние коллектива, постоянные перегрузки и переутомление сотрудников, информационно-сенсорный голод, недостаточность условий для самореализации, стиль организации жизни и управления коллекти­вом;

зарождение — столкновение может произойти, но может и не произойти (формы столкновения: принципиальное, столкновение из-за формы отношений, мнимое);

созревание — столкновение становится неизбежным;

осознание конфликта',

собственно конфликт;

угасание;

разрешение.

Возможны и иные подходы к выявлению стадий конфликта, на­пример, подход Н. Тренева1. В соответствии с этим подходом кон­фликт развивается по следующим стадиям:

. стадия — конструктивная, на которой конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как участники относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество:

· возникновение рассогласования интересов;

· обсуждение рассогласования интересов;

· поиск решений;

стадия — игнорирования, на которой конфликт уже становится запущенным, а конструктивное отношение сменяется нейтраль­ным — действующие лица стараются не замечать друг друга:

· сглаживания;

· игнорирования;

· уклонения;

стадия — деструктивная, на которой конфликт является уже трудноразрешимым, так как он уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные:

· предупреждающих ударов;

· болевых ударов;

· поражающих ударов.

Одной из наиболее широко признанных моделей конфликта яв­ляется модель Луиса Понди, который рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам (рис. 19.2)

 

 

 


Рис.19.2. Модель организационного конфликта Понди

Управление конфликтами необходимо, так как, во-первых, оно позволяет превратить потенциальные потери в выгоду организации, а во-вторых, ликвидирует стихийное явление в искусственно соз­данной организационной конструкции (или придает ему тот же ис­кусственный характер).

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в кон­фликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональны­ми переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддер­живаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состоя­ние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в кон­фликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участни­ков. Умение решать конфликты зависит от способности трансформи­ровать взаимное представление участников из врагов в партнеров.

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в краткосрочной перспективе, так как, основанное на сокрытии и манипулировании информацией, оно не по­зволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачива­ется потерей целого ряда конкурентных преимуществ. Оно не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медлен­ному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персо­нала.

 

 

Показатели Стили управления
Автократический Демократический Либеральный
  Характерис­тика стиля   Сосредоточение всей власти и ответственности в руках менеджера, опора на низмен­ные потребности подчиненных   Высокая степень децентрализации полномочий, участие подчинен­ных в постановке целей и принятии решений, апелля­ция к потребнос­тям более высоко­го ^уровня   Минимальное участие менеджера в принятии управ­ленческих реше­ний, предоставле­ние группе воз­можности самоуправления
  Условия эффектив­ного исполь­зования   Ограниченность во времени, руково­дитель компетент­нее подчиненных, участники процес­са принятия решения не способны прийти к согласию Задача не ограни­чена по времени, руководитель пользуется автори­тетом, высокий образовательный уровень персонала, потребность персонала в управлении, наличие высокоэф­фективной систе­мы контроля   Высокий уровень компетенции персонала, общ­ность целей, полное взаимопо­нимание членов группы, атмосфера уверенности и доброжелательнос­ти в группе
  Сильные стороны   Своевременность и точность выполне­ния задания, предсказуемость результата Усиление чувства ответственности за реализацию принятых решений, повышение моти­вации, инициатив­ность   Интеллектуальная и эмоциональная самостоятельность персонала
  Слабые стороны   Подавление творческой иници­ативы, снижение мотивации и лояльности работ­ников   Большие времен­ные затраты   Возможна потеря основных ориенти­ров и скорости выполнения задания

 

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1132

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.