Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ

Очевидно, что ни один стиль руководства не является универ­сальным для любой управленческой ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили. Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды (рис. 15.5)1.

Например, при изменении ситуации авторитарный руководи­тель может не справиться единолично с выбором оптимальной стра­тегии и ему придется привлекать к выработке решения все творче­ские силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спо­койной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней сре­ды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, также связаны между собой обрат­ной зависимостью (рис. 15.6): чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, кон­кретными, а следовательно, и жесткими должны быть указания ру­ководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что остав­ляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоут­верждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более же­сткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознагражде­нии и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.

 

 

       
   
 
 

 


Рис. 15.5. Зависимость стиля управления от сложности задач

 

Таким образом, каждый руководитель вырабатывает индивиду­альный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, по­скольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объ­ективными потребностями организации.

Выбор стиля руководства и профессионального поведения — су­губо личное. У каждого руководителя и члена организации проявля­ются осознанные, неосознанные, излюбленные, устоявшиеся сте­реотипные формы поведения и стили деятельности и отношений, в рамках которых человек чувствует себя наиболее комфортно и кото­рые он, естественно, использует чаще всего.

Смена стиля, например переход от авторитарного к демократи­ческому, является радикальным событием, ибо каждый стиль осно­вывается на глубоких психологических особенностях характера че­ловека. Быстрое изменение стиля руководителя — процедура чрез­вычайно тяжелая и непростая для подчиненных, повышающая их тревожность. При этом руководитель перестает быть предсказуе­мым, непонятными становятся его ожидания, которым подчинен­ные так или иначе желают соответствовать.

На практике в подобных ситуациях, как правило, у руководите­ля происходит оснащение основного стиля техниками и приемами других стилей с сохранением доминанты. Так, например, к ярко вы­раженному авторитарному стилю могут быть добавлены приемы де­мократического стиля. При изменении ситуации, особенно в случае конфликта, возможна адаптация, корректировка основного стиля управления.

Требования к управленческой информации:

· объективность (отражение объективных закономерностей по­средством представления их в виде документа);

· надежность (с определенной степенью риска, так как обеспе­чивает уверенность в качестве полученных сведений и возможности их использования в широком спектре проблем):

· достоверность (с определенной вероятностью, так как чем точ­нее информация отражает реальное состояние объекта, т. е. чем бли­же она к реальным процессам и характеристикам изучаемого объек­та, тем выше качество управленческой работы);

вполнота (информация должна дать комплексное видение, что обеспечивает рациональность ее использования);

· логичность (в информационном сообщении должны быть при­чина, следствие и связь между ними; если связь отсутствует, то сооб­щение может утерять свою логичность);

· доступность (краткость, наглядность, выразительность);

· оптимальность;

» оперативность;

· своевременность (с момента сбора информации до ее получе­ния, обработки и использования проходит определенный промежу­ток времени, в течение которого информация стареет, теряет акту­альность и в конце концов вообще не может быть использована, по­этому необходимо определение оптимальной периодичности сбора информации с учетом динамики изменений внешней и внутренней среды организации);

· соответствие информации полномочиям и компетенции субъ­екта управления;

· возможность многократного использования;

· соответствие информации диапазону управления субъекта;

· релевантность (необходимость, достаточность по объему) и т. д.

Перечисленные требования на практике совместить весьма про­блематично, так как полнота информации и ее достоверность требу­ют определенного периода времени, что противоречит требованию своевременности. В свою очередь, критерий достаточности может противоречить требованию своевременности, поскольку этот крите­рий весьма субъективен и может меняться по мере углубления в рассмотрение проблемы и изучение альтернатив возможного выхода из создавшегося положения.

Источники информации условно можно разделить на две боль- : группы: внешние и внутренние1.

Внешняя информация может быть получена различными путями:

- во-первых, информация, являющаяся результатом деятель­ности других организаций и зафиксированная в монографи­ях, статьях в журналах и сборниках, докладах на семинарах и совещаниях;

-

- во-вторых, сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров, проводимых сотрудниками функцио­нальных подразделений фирмы (снабжение, сбыт, марке­тинг, технология), о состоянии дел у партнеров и конкурен­тов, а кроме того, полученные от третьих лиц — покупателей, сотрудников государственных и частных кредитных, страхо­вых, инвестиционных организаций;

в-третьих, официальные публикации законодательных актов, инструкций, отчетов крупнейших банков и акционерных об­ществ о состоянии баланса, размерах прибыли и т. п.;

- в-четвертых, сведения из Интернета и долговременной памя­ти собственной компьютерно-информационной системы;

- в-пятых, коммерческий шпионаж, т. е. скрытый сбор сведе­ний об инновационном, маркетинговом, финансовом потен­циале конкурента, объекта инвестирования или кредитова­ния, которые не могут быть получены из других источников. Внутренняя информация — это информация о результатах (поло-штельных или отрицательных) предыдущих решений, являющаяся ледствием обратной связи — отчетов нижестоящих работников и рганизаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и .татистическая отчетность, внутренний аудит и т. п.

Важную роль играют способы фиксирования информации. Наи-юлее распространенными являются различного рода документы: фиказы, инструкции, служебные записки, т. е. материальные объ- :кты, закрепляющие информацию в письменной форме. Операции с управленческой информацией:

-- сбор;

производство (исследования, изобретения, разработки);

- аналитико-синтетическая переработка (описание, классифи­кация, предметизация, аннотирование, реферирование);

•- кодировка (раскодировка);

-- хранение (материальный носитель):

- преобразование;

 

Основные традиционные концепции лидерства:

· личностно-поведенческие — появление лидера зависит от его личных качеств и его поведения;

· ситуационные — появление лидера зависит от требований сло­жившейся ситуации;

· атрибутивного лидерства — атрибутивные помехи (приписы­вание внутренних причин плохой работы последователю и недосто­верная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении, так как в результате последователи чрезмерно влияют на лидера, что может привести к развалу неформальной группы, но если отношения адекватны ситуа­ции (взгляды и поведение лидера в работе с последователями прини­маются ими), то организация функционирует эффективно и проис­ходит обогащение отношений, что достигается, если обе стороны из­влекают уроки из поведения друг друга;

харизматического лидерства — лидер может эффективно вли­ять на последователей, не отдавая себе отчета в том, «что» и «как» он делает, он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием, под которым понимается влияние, основанное не на ло­гике действий, а на особых личных качествах (внешняя и внутренняя привлекательность, имидж, манера и стиль поведения, речь, жесты, позы и т. д.), харизма дает лидеру власть над людьми, формирует упоследователей симпатию вплоть до обожания и готовность следо­вать за лидером;

• преобразующего лидерства — способность лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, при­влекать последователей к управлению и самому активно участвовать в деятельности группы, вызывать их энтузиазм, постоянно баланси­ровать между соглашательством с группой и доминированием в ней, при этом лидер-преобразователь вдохновляет творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не ми­фами; отношения с последователями строятся по принципу «ува­жаю/ рассчитываю», при этом последователи вдохновляются не крат­косрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочными — измениться всей группой путем развития.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:353

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.