Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Ситуационные теории лидерства

 

Власть – возможность влияния на поведение других лиц.

Влияние – результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним.

 

Лидерство – способность человека вести за собой других людей для достижения конкретных целей.

 

В начале 60-х годов XX в. большинство исследователей приходит к осознанию того, что поведенческий подход к проблеме лидерства весьма популярный в предыдущие два десятилетия, ограничен в своих возможностях. Причина заключается в том, что, разрывая единую систему «лидер — подчиненные», эти подходы извлекают из нее первый элемент и подвергают его анализу на предмет эффективности. С этим методологическим изъяном во многом связаны неразрешимые споры между сторонниками авторитарного и демократического стиля руководства. И та и другая стороны находят аргументы в защиту своей позиции, как и эмпирическую базу, подтверждающую ее правоту.

Поэтому поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом, отказывающимся a priori решать вопрос о наиболее эффективном поведении руководителя организации. Речь должна идти именно о выборе стиля управления, который наиболее адекватен данной ситуации.

Самым известным представителем этого направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, Фидлер пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

• взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);

• степень структурированности задачи;

• объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования — вознаграждения, должностной рост и т.д.

Выводы Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности:

1) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, стимулирования, а также в качестве крайней меры — замены одного лидера другим, в большей степени отвечающим требованиям данного участка производства);

2) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Среди параметров ситуации, в которой лидеру приходится решать практические задачи, один из главнейших, очевидно, — состав его подчиненных. Это делает объяснимым то широкое практическое применение, которое получила теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от способностей подчиненных и их настроенности на успешное выполнение поставленных перед ними задач. Обычно при этом называют четыре ситуационно мотивированных стиля управления:

• стиль, основанный главным образом на директивах и указаниях;

• стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений;

• стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);

• делегирование полномочий (практически полное отсутствие; указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).

Какой же из этих лидерских стилей наиболее эффективен для того чтобы дать ответ на данный вопрос, он должен быть поставлен в конкретной плоскости. И прежде всего следует учитывать степень зрелости подчиненных. Здесь можно назвать четыре различных типа:

• работники не в состоянии решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;

• работники не способны к самостоятельному решению задачи, однако, они стремятся к успешному ее выполнению;

• работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но избегают ответственности;

• работники способны к решению и хотят успешно решить задачу.

Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать

какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Если, например, работники способны к решению задачи, но налицо слабая степень их инициативности, то, вероятно, должен быть избран управленческий стиль, способствующий усилению их мотивации посредством введения дополнительных стимулов, а также более широкого привлечение к процессу принятия решений.

Стоит упомянуть также концепцию, предложенную Ж. Граеном. Она также строится на дифференцированном подходе к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В основе такого деления лежит наблюдение о фактически всегда имеющем место не равенстве отношений лидера к подчиненным: к одним он благосклонен, а потому готов наделить их особыми привилегиями, отношения же другими строятся на чисто формальных правилах и административных процедурах. Не до конца ясным остается вопрос, на чем основана эта практика избрания. Можно, однако, считать установленным, что особые симпатии руководителя, как правило, обращены к тем подчиненным, которые близки к нему по ряду личностных качеств (например, возраст, пол, напористость и агрессивность или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также к тем, кто выделяется особыми знаниями и опытом.

П. Херши и К. Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, названную ими теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. «Зрелость» здесь, конечно, совсем не возрастная категория. Имеются в виду такие личностные качества, как способность нести ответственность, осознание поставленной цели и целенаправленное стремление к ее достижению, а также образовательный уровень и объем накопленного опыта.

Поведение руководителя должно быть коррелятивно уровню зрелости руководимой им группы. Херши и Бланшард выделяют в этой связи четыре стиля руководства, условно названные ими так: «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать».

Первый стиль - «давать указания» — почти целиком ориентирован на задачу и лишь в очень малой степени — на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Второй стиль — «продавать» — выражается в равной и при этом высокой степени ориентированности поведения на задачу и отношения. Он адекватен ситуации некоторого диссонанса между энтузиазмом подчиненных и их фактическими рабочими возможностями: они хотели бы взять на себя ответственность за работу, но пока не обладают должным опытом и знаниями. Поэтому руководителю приходится выбрать поведение, ориентированное на задачу, включающее в себя конкретный инструктаж подчиненных. В то же время ему не следует игнорировать их стремление к обретению полной профессиональной зрелости.

Третий стиль — «участвовать» — соответствует ситуации, когда подчиненные способны к самостоятельному решению задачи, но для них характерен недостаточно высокий уровень чувства личной ответственности. Основной целью руководителя при этих условиях должно стать привлечение сотрудников к активному участию в принятии решений и их последующем выполнении. Поэтому оптимальным для него будет поведение, в высокой степени ориентированное на личный успех и в низкой — на задачу. Должна быть тщательно продумана программа повышение мотивации работников, включающая в себя как материальное, так и моральное стимулирование.

Наконец, четвертый стиль — «делегирование» — эффективен при наличии у подчиненных высокого уровня зрелости. Они в нужной мере владеют профессиональными навыками, опытны и искусны, а перспектива самостоятельного решения задачи обладает для них и личной привлекательностью. Иначе говоря, они хотят нести ответственность и способны к этому. Делегирование руководителем своих полномочий подчиненным означает, что он предоставляет им возможность действовать самим, без контроля и указаний. Самому же руководителю остается при этом функция общей координации действий. Этот поведенческий стиль характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.

Таким образом, исследование эффективности оказалось связанным с дифференциацией деловых контекстов. На место поиска стиля руководства, годного на все времена, пришла проблема адаптации лидерского стиля к конкретной деловой ситуации. Модель жизненного цикла Херши и Бланшарда, например, показывает, в каком направлении двигаются исследователи в своем стремлении отыскать гибкий, адаптивный стиль руководства.

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1100

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.