Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с пключением элементов матричной схемы: управление по проекту, вре­менные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матрич­ная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему Гюлыпие возможности при проектировании горизонтальных, нефор­мальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени ат­рибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матрич­ная департаментизация в целом впервые были применены, как счита­ют специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от нацио­нальной к острой международной конкуренции возникла необходи­мость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе макси­мально эффективного использования высококвалифицированной ра­бочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышлен­ность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком ис­пользовании на практике матричной структуры и ее элементов.

"Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции раз­личных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия ре­шений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, ав­тономные группы, руководители по продукту или по проекту, плани­рование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпри­нимательство и т.п. Матричные организационные структуры отлича­ются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей сте­пени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго рабо­тающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров форма­лизованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

 

 

 

 


Рис. 10.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

 

  - Исследователи - Технологии - Производственники - Маркетологи - Экономисты - Снабженцы
Управление новым продуктом
Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти| группы создаются под цель или под проект для решения какой-то кон­кретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 10.4). Они могут самостоятельно при­обретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продук­ции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более дина­мичной. Считается, что необходимо проводить больше Эксперименте в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Передово" опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом ав­томобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработан­ных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связан о с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис." 10.4. В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структур Важным условием эффективного использования трупп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в об­ласти управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятель­ности в организации, на которую будут распространяться права и ответ­ственность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руково­дителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пере­секающие» линии функционального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения орга­низации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не яв­ляются устойчивыми образованиями; Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию раз­ного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить не­гативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к по­тере контроля, и организация может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большо­му количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использо­ванием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960-е гг. в аэрокосмической промыш­ленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее вы­сокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхо­да, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появля­ются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

Проблемы Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины     Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мо­тивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэко­номического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима по­мощь высшего руководства в области стратегии и плани­рования  
Высокие накладные расходы Требуется больше для содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководите­ лей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями и организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство  
Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система ста­новится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы  
  Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности – целям
Трудности в принятии решений   Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются.

 

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектирован­ную матричную организацию, важно отметить следующее. В таких ор­ганизациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проект­ной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть наце­лено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной органи­зации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти эле­менты организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:388

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.