Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Типология организаций по взаимодействию с человеком

В основе данной методологии лежит выделение корпоративного и индивидуалистического типов организаций.

Корпоративная организация(следует отличать от понятия «корпорация» как субъекта права, юридического лица) — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Она отличается максимальной централизацией и авторитетностью руководства. Для корпоративной организации характерны:

· доминирование иерархических властных структур;

· стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке;

· согласование интересов организации только между ее лидерами без участия коллектива;

· централизованное распределение ресурсов;

· в качестве единицы управления — рабочая группа, коллектив, организация;

· суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответственность;

· принцип большинства или старшинства при принятии решений;

· доминирование интересов производства над интересами человека;

· двойная мораль — личности и организации;

· одобрение послушания и исполнительности;

· принцип — человек для работы.

Индивидуалистическая организация— это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность. Для такого типа организации характерны:

· свободное, открытое и добровольное объединение людей;

· сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации;

· согласование интересов членов организации с интересами самой организации;

· дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации;

· в качестве единицы управления — личность;

· суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответственность;

· принцип меньшинства или право вето в принятии решений;

· согласование интересов производства с интересами человека;

· общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

· лояльность к различным убеждениям членов организации;

· принцип — работа для человека.

В конце XX в. появился ряд новых типов организаций:

· эдхократические;

· многомерные;

· партисипативные;

· предпринимательские;

· ориентированные на рынок.

Эдхократические организации— это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. К особенностям эдхократических организаций относятся следующие:

· работа в высокотехнологичных областях, требующая высокой квалификации, творчества, инновационного задела и эффективной совместной деятельности;

· наличие органической структуры, в которой преобладают неформальные горизонтальные связи;

· изменчивое иерархическое построение, когда отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;

· отсутствие жесткой привязки человека к выполнению какой-либо одной функции;

· право принятия решений, основанное на экспертных знаниях;

· разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса;

· отсутствие контроля за непосредственной работой специалиста, осуществление только финансового контроля.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в антикризисном управлении.

К многомерным организациямотносятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции:

· обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

· производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка;

· обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

К числу особенностей многомерных организаций относятся

следующие:

· подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства;

· в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино;

· во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

· каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью;

· основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью и ведет к упрощению управленческой деятельности.

Партисипативные организации— это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в:

· принятии решений;

· процессе постановки целей;

· решении тактических и оперативных задач.

Работники обладают правом выдвигать предложения, вырабатывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение. Партисипативные структуры распространяются на некоторые подразделения или отдельные уровни управления организацией.

 

К предпринимательским организациямотносятся такие, которые базируются на использовании принципов и методов предпринимательства. В число таких принципов входят следующие:

· саморегулирование производственно-рыночной деятельности;

· приоритетность потребителя — носителя спроса;

· контрактность в хозяйственных отношениях;

· обязательное внутрифирменное планирование;

· прогнозирование;

· конкурентность;

· инновация;

· учет фактора организационной культуры.

Предпринимательские организации имеют следующие особенности:

· принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуществляющих бизнес-деятельность;

· предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятельности; изучают потребности рынка и конкурентной среды,анализируют внешние факторы;

· консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в организации бизнес-процессов;

· ресурсы организации находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

· подразделения, ответственные за распределение ресурсов, координируют деятельность отдельных звеньев;

· одними из ведущих факторов успеха в таких организациях являются персонал, его квалификация, инициативность и способность к творческому поиску.

Предпринимательские организации всегда придерживаются

идеологии маркетинг-менеджмента. Они рассматривают свою деятельность как агрегирующую задачи управления организацией и рынком.

Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспективными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства.

 

 

Сущность и содержание понятия «организационная структура управления»

Организационное построение компании, определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. На характер и избранную разновидность организационной структуры; оказывают влияние такие объективные факторы и условия, как:

• размеры производственной деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);

• производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

• сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);

• масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей — производственных, сбытовых и др.)

• характер объединения компании (концерн, финансовая группа и др)

Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и

других линейных и функциональных единиц.

Под организационной структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. При наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие как «полномочия» (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать и помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, процессом, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования: структура должна отражать цели и задачи организации, а также функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, соответствовать социально-культурной среде, при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

5.2. Иерархический тип структур управления

Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными еще в начале XX в.:

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

• формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность вьшолнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

• обезличенность выполнения работниками своих функций;

• квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры, концепция которой была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.

Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и пр. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 5.1).

 

Рис. 5.1. Линейно-функциональная структура управления организацией

 

В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей! вдоль иерархии управления «сверху Вниз» и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своего функционирования решения стандартных управленческих задач.

Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 5.2). Главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

 

Рис. 5.2. Линейно-штабная структура управления организацией

 

Разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. division — отделение), широкое использование которой относится к 60—70-м годам XX в.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, которые получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) продуктовая специализация; по ориентации на определенные

группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Продукт или номенклатура продуктов является важнейшим признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация- допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Продуктовая структура управления представлена на рис. 5.3.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что позволяет высшему руководителю оценивать вклад каждого в. общую прибыль предприятия.

 

Рис. 5.3. Продуктовая структура управления

 

Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определенные или специфические потребности. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить данных; потребителей так же хорошо, как и при обслуживании всего одной группы.

 

Региональная структуризация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Территориальная структуризация связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятий может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение заказов.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном Счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Различные модификации иерархических структур не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.

5.3. Органический тип структур управления

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные и матричные.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, включающими ответственность за планирование проекта, состояние графика выполнения работ, расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

 

Рис. 5.4. Матричная организационная структура

Матричная структура (рис. 5.4) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.

 

5.4. Перспективные направления развития организаций

Последние десятилетия XX в. характеризовались отходом от централизованно-координированной, многоуровневой иерархии в организациях и переходом к разнообразным, более гибким структурам, основанным на горизонтальных связях. Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки) вызвало к жизни новый тип структур — сетевые и виртуальные организации.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-е годы, когда международная конкуренция и стремительные технологические изменения вызвали массовое реструктурирование компаний во всех отраслях. Руководители компаний заключали контракты с другими фирмами для объединения в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать: компании по осуществлению крупных проектов; ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему; стратегические альянсы.

Организация с сетевой структурой заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности. Группа людей, объединившихся в управляющей компании, совершает комплексные сделки, заключая контракты с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами и предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть. Все функции традиционной компании выполняются на контрактной основе. Вместо последовательности команд в иерархии управления выстраивается цепочка заказов на поставку и получают развитие взаимоотношения с другими фирмами. Руководители разных уровней действуют не через систему подчиненных, а с помощью набора контрактов. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то при необходимости можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой есть возможность снижения затрат

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:

1) многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках;

2) сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов;

3) многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников;

4) в растущем числе отраслей (производство компьютеров, полупроводников, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей, поставщиков, торг вых и финансовых компаний.

Сетевая организация сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.

Для 1990-х годов характерным стало появление организаций с «внутренними рынками», использующих принципы предпринимательства, рыночные отношения внутри предприятий. Такой подход распространяется на все линейные и функциональные структуры органиизации и даже на высшие звенья аппарата управления. Они участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяются с помощью единых информационных сетей, финансовых систем и предпринимательской культуры.

Выделяют следующие принципы организации «внутреннего рынка» компании.

1. Преобразование иерархии управления во внутренние предпринимательские подразделения. «Внутренние предприятия» создают строительные блоки для внутрифирменной рыночной системы. Все производственные и вспомогательные подразделения преобразуются в предприятия, не только становясь ответственными за результат деятельности, но и принимая на себя управление производством как независимое предприятие.

2. Создание экономической инфраструктуры для принятия решений. Специалисты формируют и регулируют инфраструктуру данной «организационной экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций, стимулов, управленческой политики, предпринимательской культуры и т.п.

3. Корпоративное руководство по организации совместной деятельности. «Внутренняя экономика» — это общность предприятий, заинтересованных в совместной деятельности (создание совместных, предприятий, совместное использование технологий, взаимное участие в решении проблем и т.д.) между внутренними и внешними партнерами. Корпоративное руководство обеспечивает регулирование этого «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.

Сердцевину структуры организации с «внутренним рынком» coставляют новые предприятия, образованные на основе производственных отделений компании и ставшие самостоятельными подразделениями по производству продукции или оказанию услуг. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям или внешним заказчикам. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, образует «внутреннюю рыночную экономику». Схема организации с «внутренним рынком» представлена на рис. 5.5.

 

Рис. 5.5. Организация с «внутренним рынком»

 

Благодаря развитию прямых связей организации с «внутренним рынком» резко сокращаются многие виды расходов. Компании переходят от иерархических к горизонтальным управленческим структурам. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего, которая будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Это позволит снизить издержки, сократить производственные циклы и повысить степень реагирования на запросы конкретных потребителей. В основе построения компании лежат группы, в состав которых входит 9—12 высококвалифицированных специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообразные вопросы — от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования.

Из вышесказанного видно, что важнейшей чертой горизонтальной корпорации является создание автономных групп (команд) для осуществления деятельности и управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группу могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании. Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не за индивидуальные действия и достижения работников, а прежде всего по результатам деятельности группы в целом.

Виртуальная корпорация — это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, заключаемых с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются: временный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями на базе соглашений, договоров и взаимного владения активами; образование временных альянсов с организациями в смежных областях деятельности; договорные отношения- работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация, находясь в основном в совместной собственности организаций-участников, является стратегическим альянсом, связывающим воедино их специфические цели и скоординированные усилия. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенций для наиболее полного удовлетворения спроса на потребительском рынке. Автономные группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах по всему миру.

 

Таблица. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

  Механистический тип организации Органический тип организации
Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер  
Условия Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть Сложное. Нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня   Авторитет власти завоевывается

 

 

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение - подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного! матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее из­вестных типа организаций: традиционная, дивизиональная, или отделенческая, и матричная.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1303

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.