Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Зарождение и становление управления проектами на Западе. Этапы развития

Становление теории управления проектами как науки относится ко второй половине XX в., хотя ее зачатки можно встретить во времена строительства египетских пирамид. Кризис управления в бюрократических организационных структу­рах, неспособность предприятий быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, усложнение и многообразие решаемых задач привели к осозна­нию необходимости управления проектами. Толчком к практической реализации нового подхода в управлении стали методы и техники сетевого планирования, разработанные в США во второй половине 50-х гг. XX в. Однако широкое распространение теория управления проектами получила только с появлением персо­нальных компьютеров и развитием специализированных программ. Сегодня без управления проектами уже невозможно представить деятельность инновацион­ных предприятий, реализацию крупных международных программ в сферах стро­ительства, космических разработок и многих других. Управление проектами со­здает преимущества, необходимые для успешной деятельности предприятий в кон­курентной рыночной среде.

Начало развития методов управления проектами можно отнести к 1917 г. Именно в это время широкое распространение получили работы Гантта. Следующим шагом стала разработка американским ученым Гуликом (1937) матричной организационной структуры, которая повышала эффективность реализации сложных проектов. Таким образом был подготовлен переход от бюрократических организационных структур к более гибким, адаптивным, которые в большей сте­пени отражали специфику управления проектами.

В 40-х гг. XX в. реализация проектов все еще происходила в рамках линейных организационных структур. В этой системе проект постепенно переходил из области ответственности одного линейного руководителя к другому. Когда заказ чик хотел получить оперативную информацию о реализации проекта, ему следовало найти линейного руководителя, который в тот момент был ответственным за проект. При небольших проектах это было просто, но по мере роста масштабов и сложности проекта, получить оперативную информацию становилось все слож­нее, тем более что линейные руководители, выполнявшие проект до этого, боль­ше не отвечали за результат.

В 50-х гг.XX в. с началом холодной войны стратегической задачей США было обеспечение военного превосходства над СССР. Министерству обороны стало очевидно, что в рамках традиционной системы управления невозможно справиться с такими задачами, как разработка стратегического бомбардировщика Б52, под­водной лодки «Поларис», и др. Правительству требовалось лицо, ответственное за реализацию всего проекта. Таким человеком стал управляющий проектом. К кон­цу 1950-х гг. теория управления проектами получила признание в проектах созда­ния большей части вооружений и в аэрокосмических разработках НАСА. При ре­ализации этих проектов заказчики требовали, чтобы поставщики и подрядчики также использовали инструменты управления проектами. Однако влияние управления проектами на другие сферы хозяйственной деятельности все еще было незначительным.

Управление проектами развивалось в соответствии с потребностями заказчи­ков. В проектах, реализуемых правительством, количество контракторов и субконтракторов было настолько велико, что потребовалась разработка методик, этапов и стандартов взаимодействия между участниками проекта. Была внедрена практика планирования по стадиям жизненного цикла, сформированы системы контроля и мониторинга затрат и др. Правительству необходимо было удостовериться в целе­вом и эффективном использовании государственных средств в полном соответствии с планами. В то же время частные компании воспринимали затраты на управление проектами как раздувание накладных расходов и не видели практического смысла в использовании подобных, не эффективных с их точки зрения, теорий.

В 60-х гг. XX в. руководители предприятий стали осознавать необходимость создания системы управления и организационной структуры, адекватных быстро изменяющимся условиям внешней среды. И чем более сложные задачи стави­лись перед предприятиями, тем большую потребность в новой системе управле­ния ощущали руководители. К концу 60-х гг. управление проектами стало непре­менным атрибутом таких динамичных сфер деятельности, как строительство, раз­работка высокотехнологичного оборудования, информационные технологии, обо­ронная промышленность и др.

Однако, даже если предприятия принимали теорию управления проектами, характер управления процессами по реализации проекта оставался неформаль­ным. В линейных организационных структурах при производстве низкотехнологичной продукции проектами управляли функциональные руководители. Такой подход был приемлем при относительной простоте выполняемых задач и хоро­шей взаимосвязи между руководителями.

В 70-х - начале 80-х гг. XX в. часть компаний осознали необходимость проектно-ориентированного подхода в управлении проектами из-за масштабов и слож­ности выполняемых работ, а также из-за невозможности решения накопившихся проблем в рамках существующей системы традиционного или неформального управления проектами. К этому времени существовало множество публикаций по проблемам управления проектами, и компании могли определить, в какой сфере деятельности проектно-ориентированный подход к управлению проектами необ­ходим (рис. 2).

Рис. 2. Зависимость потребности в использовании управления проектами от сложности выполняемых задач и изменчивости внешней среды

Первоначальный переход от традиционного управления к проектно-ориентированному занимает в среднем 2-3 года. Такой срок обусловлен изменением орга­низационной структуры, распределением прав и ответственности внутри пред­приятия и другими переменами, большинство из которых связано с поведением работников и руководителей.

В 90-е гг. XX в. многие предприятия поняли, что использование проектно-ориентированного управления жизненно необходимо для обеспечения конкурен­тоспособности операционной деятельности. Для отдельных предприятий реше­ние проблемы внедрения управления проектами стало одним из самых серьезных испытаний.

Основные фазы этого процесса показаны в табл. 1. На начальной фазепредприятие осознает необходимость внедрения управления проектами. Обычно это происходит на нижних и средних уровнях, где осуществляется практическая реализация проектов. Затем данная ситуация оценивается, а результирующая ин­формация передается на высший уровень управления.

На фазе принятия решения высшим руководствомпереход к управлению проектами должен быть официально озвучен и поддерживаться руководством предприятия.

На фазе принятия линейным руководствомдолжна быть обеспе­чена поддержка внедрения новой системы управления линейными руководителя­ми.

На фазе ростаразвивается методология управления проектами - планирова­ние, контроль, происходит выбор прикладных компьютерных программ.

На фазе зрелости предприятие применяет инструменты управления проектами, внедрен­ные на предыдущей фазе.

Таблица 1

Фазы внедрения управления проектами

Начальная фаза   Фаза принятия высшим руководством Фаза принятия линейным руководителем Фаза роста   Фаза зрелости  
Осознание потребности   Осознание преимуществ     Осознание сфер применения     Осознание того, что необходимо сделать Поддержка высшим руководством     Понимание управления проектами   Поддержка проектов     Желание изменить способ ведения дел Поддержка линейным руководством     Передача на рас- смотрение линей- ному руководству   Обучение линейных руководителей   Желание направить работников на переподготовку Использование фаз жизненного цикла     Развитие методологии управления проектами     Приверженность планированию     Выбор системы мониторинга проекта Развитие систем контроля времени и затрат   Интеграция систем контроля времени и затрат   Развитие программы повышения квалификации с целью совершенствова-ния навыков управления проектами

 

Сегодня руководители многих предприятий в полной мере ощутили преиму­щества управления проектами (табл. 2).

 

Таблица 2

Преимущества управления проектами

Точка зрения в прошлом Современный взгляд
Управление проектами: - требует дополнительных людских ресурсов и увеличения накладных расходов; - может повлечь снижение рентабельности; - приведет к увеличению количества изменений объемов проекта; - увеличит организационную нестабильность и конфликты; - это просто обман потребителей; - создает новые проблемы; - целесообразно только в больших проектах; - ведет к ухудшению качества; - создаст проблемы с распределением полномочий и обязанностей; - обращает внимание на субоптимизацию только внутри проекта; - позволяет разработать способы доставки товаров до потребителей; - снижает конкурентоспособность предприятия из-за своей высокой себестоимости Управление проектами: - позволяет выполнить больший объем работы за меньшее время с привлечением меньшего количества людей; - рентабельность увеличивается; - обеспечит лучший контроль изменений объемов проекта; - повышает эффективность через улучшение организационного поведения; - позволяет более тесно работать с потребителями; - решает многие проблемы; - выгодно всем проектам; - способствует улучшению качества; - снижает возможности для возникновения борьбы за власть; - позволяет людям принимать лучшие решения относительно предприятия; - позволяет разработать способы решения проблем; - улучшит наш бизнес

 

В последние годы в управлении проектами все больше времени уделяется развитию внутрисетевого обмена информацией, расширению области примене­ния компьютеров, совершенствованию методик и инструментов управления. Стремление к стандартизации методологии в этой области ведет к установлению в ближайшее время всемирных стандартов управления проектами.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:900

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.