Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Тема 1 ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПОРЯДОК ПЕРЕКАЗУ КОШТІВ НА КОРИСТЬ НЕРЕЗИДЕНТІВ

Підставою для переказування банкам коштів у національній та іноземній валюті на користь (на рахунок) нерезидентів як за дорученням резидентів юридичних осіб і фізичних осіб — суб’єктів підприємницької діяльності, так і на виконання власних зобов’язань, за договорами, які передбачають виконання робіт та надання послуг нерезидентами, вважаються такі документи, що на даються резидентом:

1) договір з нерезидентом;

2) документи, які свідчать про фактично надані послуги чи виконані роботи;

3) індивідуальна ліцензія НБУ на переказування за межі України валютних цінностей.

Порядок та умови видачі резидентам погодження НБУ на переказування коштів за межі України такий:

♦ Департамент валютного контролю НБУ (територіальне управління НБУ) розглядає отриманий від рецензента пакет документів для видачі погодження в порядку чер­говості його надходження (строк розгляду документів не має перевищувати 7 робочих днів з дати його надхо­дження);

♦ перевірка Департаментом правильності та повноти пла­тежу за видачу погодження;

♦ видача резиденту погодження або письмове повідо­млення його про відмову у видачі; погодження ви­дається лише зазначеній у ньому особі без права пере­давання його іншим особам;

♦ резидент пред'являє погодження до банку, через який має переказуватися валюта. Банк здійснює контроль за виконанням вимог погодження.

Підстави для відмови у видачі погодження:

♦ відсутність або невідповідність вимогам відповідним нормативним актам;

♦ порушення умов погодження;

♦ виявлення в документах, що були подані власником по­годження, недостовірної інформації.

Якщо погодження анулюється, то його оригінал підлягає поверненню до НБУ, а резиденту забороняється подальше пе­реказувати кошти на користь нерезидента в межах договору.

 

«Чеширский Кот, — начала она (Алиса), не будете ли Вы так любезны подсказать мне,

каким путем лучше выйти отсюда».

«Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», — сказал Кот.

Льюис Кэррол

 

Занятие 1. Понятие стратегического управления

 

1. Общие понятия

 

Стратегия распадается на множество конкурентоспособ­ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успеш­ное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­лей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа дейст­вия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывав­шихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­тинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому от­ведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегиче­ский выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурен­тоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хоро­шее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабаты­вают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие — создают посредственные стратегии, но с блеском осуществ­ляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стра­тегии — это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.

Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким усло­виям путем разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные об­стоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

 

2. Пять задач стратегического менеджмента

 

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необхо­димо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся ус­ловий, новых идей или новых возможностей.

На рис. 1.1 (Приложение 1) показана взаимосвязь задач стратегического ме­неджмента.


 


3. Создание стратегии

 

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию фирмы, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Для разработки стратегии не­обходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен поста­раться, чтобы его стратегия в макси­мальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупате­лей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся но­вые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адек­ватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский та­лант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увели­чивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение раз­рабатывать стратегии напрямую зависит от предприниматель­ского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая — это устаревшая стратегия. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, при­ведут компанию к краху.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила при­емлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тен­денции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это дей­ствительно нас коснется), или же исследуют их слишком до­тошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удов­летворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: органи­зационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менед­жера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его дейст­вия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроход­цами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. Предпринимательский талант проявляется то­гда, когда менеджер для того, чтобы сократить время на ответы по телефону на 25%, вкладывает 15 000 долл. с целью снабдить все грузовики компании по оказанию услуг переносными теле­фонами, и тогда, когда менеджер склада определяет цель, уменьшить количество ошибок при выполнении заказа с уровня одной ошибки на 100 заказов до уровня одной ошибки на 100 000 заказов. Менеджер по продажам использует стратегиче­ское предпринимательство, когда снижает цену товара на 5%, осуществляя специальную сбытовую политику, направленную на устранение конкурентов. Руководитель производства проявляет свой предпринимательский талант, когда по низкой цене поку­пает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с большими издержками производить его в своей стране.

 

Занятие 2. Стратегический менеджмент – непрерывный процесс

 

1. Характеристика процесса стратегического управления

 

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач.

Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1.1) пред­ставляет собой замкнутый цикл. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда не­обходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а ко­гда — нет. Это их обязанность — следить за тем, "откуда дует ветер", определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Во-первых, хотя развитие самой компании, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности и составляют суть стратегического ме­неджмента, на самом деле эти пять задач не являются чем-то изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны. Существует весьма сильное взаимодействие между данными задачами.

Во-вторых, пять задач стратегического менеджмента осуществляются изолированно.

В-третьих, разработка и реализация стратегии – процесс трудоемкий и требует от менеджеров различных затрат.

В-четвертых, потребность постоянно уделять достаточно времени стратегическому менеджменту продиктована необходимостью совершенствования стратегии и методов ее осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии.

Таким образом, преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

 

2. Преимущество стратегического подхода к управлению

 

Слово «стратегия» попало в управленческий язык из военного лексикона, где означало совокупность мероприятий по планированию и реализации на практике военной политики государства с использованием всех доступных для этого средств.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов.

Прежде всего к ним относится уже знакомая нам система целей, включающая миссию. Общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии – приоритеты, то есть ведущие принципы распределения ресурсов. Ресурсы можно направлять на решение наиболее важных для организации проблем. Такой подход целесообразен в переломные моменты деятельности организации. В период спокойного развития ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Третьим элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы персонала, регламентации внутренних отношений и т.д.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Поэтому, ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 – 70-х годов 20 столетия для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

 

Занятие 3, 4. Выработка стратегии фирмы

1. Выбор стратегии и виды стратегий

Выбор стратегии –следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые они вписываются.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

 

 

2. Эталонные или базисные стратегии

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три другие элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющие возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже произведенному продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства нового продукта, технологически не связанного с уже производимыми продуктами, который реализуется на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег ит.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделаются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращать производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, что при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением произведенных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.

 

 

Занятие 5. Ключевые факторы, выбора стратегии

 

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании, взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов прежде чем начать выбор стратегии. Рис. 1.2 (приложение) показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции – существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы.

Рыночные возможности и угрозы необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Также стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии – ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную и конкурентную слабость).

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.

Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в организации.

Таким образом, хорошая стратегия в идеале должна четко соответствовать всем этим условиям.

Занятие 6. Семинарское занятие

 


 

 

Рис. 1.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии


Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:388

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.