Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Организационная структура службы управления персоналом

14./. Понятие и варианты организационной структуры службы управления персоналом

14.2. Пример современной организационной структуры службы управления персоналом большой организации

 

14.1. Организационная структура системы управления персона­лом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвя­зей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих вы­полнение задач по укомплектованию кадрами организации. Со­вокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу правления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом можетзначительно варьироваться.

Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возможностей организации и прежде всего — финансовых. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной общейтрудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функций может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом (рис. 2) должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Основным этапом построения оргструктуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей: линейная (непосредствен­ное административное подчинение); функциональная (методи­ческое обеспечение, консультирование смежного подразделения); линейно-функциональная (привлечение более компетентных ру­ководителей, персональная ответственность исполнителей).

14.2. Традиционные, времен командной экономики, организаци­онные структуры служб управления персоналом не обеспечива­ют (или обеспечивают недостаточно) выполнение целого ряда важных задач по управлению персоналом. В их числе:

• анализ человеческого ресурса и потребности в персонале;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• маркетинг кадров;

• планирование деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адапта­ция работников;

• управление трудовой мотивацией;

• регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

• соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных;

• управление производственными и социальными конфлик­тами и ряд других.

Основу современного представления об управлении персо­налом организации составляют, как было сказано в ответе на вопрос 5, возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Вновь формируемые службы управления персоналом, есте­ственно, создаются на базе традиционных подразделений: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отде­ла охраны труда и техники безопасности, отдела подготовки | кадров и др. Новым службам вменяются в обязанность реализа­ция кадровой политики и координация деятельности по управ­лению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадро­вых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продви­жением, к предотвращению и локализации конфликтов, изуче­нию рынка трудовых ресурсов и т. д.

Пример современной организационной структуры службы управления персоналом большой организации показан на рис. 3.

Студенту предлагается на основе анализа функциональной структуры системы управления персоналом (см. рис. 1) пере­числить цели и важнейшие функции основных структурных под­разделений службы управления

персоналом, приведенной на рис. 2.

 

Рис.3 Вариант орг. Структуры современной службы управления персоналом большой организации

 

 

15. Организационная структура отдела персонала

15.1 Недостатки работы отделов кадров предприятий

15.2. Необходимость перехода к новым структу­рам управления персоналом

 

15.1. Основным структурным подразделением по управлению пер­соналом на предприятиях и в организациях в настоящее время является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышению квалификации и переподготовке. Для практического выполнения функций обучения, повышения ква­лификации обычно создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Для решения социальных задач в организациях действуют самостоятельные службы социаль­ного обеспечения. Отдел кадров при этом не является ни мето­дическим, ни информационным, ни координирующим центром работы перечисленных подразделений. Отдел кадров структур­но разобщен с отделами организации труда и техники безопас­ности, юридическим отделом и другими подразделениями, ко­торые также выполняют определенные функции управления

персоналом.

В ответе на вопрос 14 приводился перечень функций, кото­рые не выполняются действующими службами кадров, что яв­ляется неприемлемым в условиях рынка. Отделы кадров уком­плектовываются нередко малоквалифицированными сотрудни­ками, не имеющими специальной подготовки, недостаточно обеспечиваются техникой и рабочими помещениями.

Жизнью, практикой ставится задача перехода от методов работы в условиях командно-административной экономики к новым методам, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в современных условиях.

15.2. Опыт передовых организаций и предприятий России, успеш­но адаптирующихся к условиям рынка, показывает, что дости­жение оптимального варианта построения службы управления персоналом возможно через промежуточный этап — формиро­вание отдела управления персоналом (рис. 4).

 

Рис. 4. Этапы развития кадровой службы Прохождение промежуточного этапа позволит планомерно и безболезненно для коллектива перейти к новым условиям и методам работы. На промежуточном этапе между традиционной кадровой системой и системой управления персоналом, подлежащей по­степенному формированию, следует идти прежде всего по пути расширения и обогащения функций отдела кадров и других дей­ствующих подразделений, работающих по-старому.

Накопление опыта, подготовка и переподготовка кадров, работа в рамках отдела персонала создадут условия для посте­пенной передачи функций вновь создаваемым специализирован­ным подразделениям и формирования современной системы управления персоналом. В этот период отдел управления персо­налом должен служить штабом, координирующим центром по формированию современной системы управления персоналом, кузницей кадров для ее будущих подразделений.

Вариант организационной структуры отдела персонала на период перехода к отвечающей требованиям рыночной экономи­ей службе управления персоналом приводится ниже (рис. 5).

 

Рис. 5. Организационная структура отдела управления персоналом (вариант)

Подобная организационная структура отдела и соответству­ющие функции его подразделений (см. ответ на вопрос 14) отве­чают концепции управления персоналом на ближайшую перс­пективу.

 

16. Основная цель отдела персонала и функции его подразделений

16.1. Основная цель отдела персонала

16.2. Цели и функции подразделений отдела персонала

 

16.1. В обобщенном виде основная цель функционирования со­временного отдела персонала сводится к обеспечению соответ­ствия количественных и качественных характеристик персона­ла целям организации.

Цель отдела персонала структурируется на цели его подраз­делений (секторов, групп, отдельных специалистов), достиже­ние которых обеспечивается выполнением соответствующих функций.

16.2. Ниже приведем перечень основных функций подраз­делений отдела персонала (см. рис. 5) на примере организации средней численности (до 500 чел.).

1. Сектор планирования и найма рабочей силы: определение по­требности в кадрах; отбор кадров; заключение трудовых дого­воров; оформление кадровых документов; ведение делопроиз­водства отдела.

2. Сектор мотивации и стимулирования труда персонала: раз­работка проектов систем оплаты труда, тарифных ставок, ок­ладов, положений о премировании; разработка системы ма­териальной и моральной мотивации труда; изучение произ­водительности труда, выработка мер по ее повышению; орга­низация и участие в разработке должностных инструкций.

3. Сектор трудовых и дисциплинарных отношений: учет ис­пользования рабочего времени персоналом; учет и анализ нарушений трудовой дисциплины; учет работников, подле­жащих замене (собирающихся уходить на пенсию, плани­рующих увольнение, длительное лечение); оформление по­ощрений и взысканий; учет текучести кадров.

4. Группа профориентации и социальной адаптации: ознаком­ление вновь принятого работника с правилами внутрен­него распорядка, этическим кодексом организации, с воз­можностями профессионального и карьерного роста, спо­собов реализации своих потребностей с помощью органи­зации и т. п.; изучение и анализ конфликтных и стрессо­вых ситуаций; организация в необходимых случаях пси­хотерапии.

5. Группа подготовки и продвижения персонала: организация проведения обучения, переподготовки и повышения квали­фикации кадров, разработка проектов деловой карьеры ру­ководителей и специалистов; заключение договоров на про­ведение производственной практики в организации.

6. Группа изучения и оценки персонала: оценка эффективности работы персонала; проведение аттестации кадров; подготовка предложений по повышению (понижению), переводу, пре­кращению трудового договора; разработка программ рота­ции руководящего состава, продвижения персонала; подго­товка проектов договоров с органами рабочего самоуправле­ния.

7. Группа повышения качества трудовой жизни: организация работы по обогащению содержания труда; контроль за со­блюдением законодательства о труде; оформление различ­ных льгот, ссуд, дотаций; ведение договоров медицинского страхования; оформление пенсионных дел, работа с ветера­нами.

8.Специалист по охране труда и технике безопасности: изу­чение условий труда персонала, разработка и контроль за осуществлением программ по обеспечению безопасных ус­ловий труда; организация медицинского обслуживания пер­сонала; разработка инструктажей по технике безопасности; учет и расследование несчастных случаев; организация ма­териального обеспечения охраны труда.

17. Количественное и качественное обеспечение кадрами службы управления персоналом

17.1. Количественное обеспечение кадрами службы управления персоналом

17.2. Качественное обеспечение потребности в кадрах службы управления персоналом

 

17.1. Одним из распространенных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость.

Затраты времени на выполнение отдельных функций можно определить различными методами: нормативным, опытным, экспертным и др. Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается на управленческие процедуры и операции (действия). Путем суммирования затрат времени определя­тся полная трудоемкость выполняемых тем или иным подразделением службы управления персоналом функций. Затем рассчитывается численный его состав (Ч) по формуле:

Ч = Т х К/Ф,

 

де Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год, чел.-час; К — коэффициент, учитывающий затраты времени на :выполнение работ, не предусмотренных в Т (К и 1,15); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час. в среднем равняется 1910 час, но ежегодно подлежит уточнению.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалис­тов, общая численность работников службы управления персо­налом составляет примерно 1,0—1,2 % от общей численности персонала организации.

17.2.В недавнем прошлом в качественном отношении отделы кадров предприятий укомплектовывались специалистами невы­сокой профессиональной подготовки, не имеющими подчас даже среднего специального образования (лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании). В отделах кадров и отде­лах технической подготовки работали, как правило, случайные люди без специального образования. Не было специалистов в области менеджмента персонала, недостаточно было социоло­гов и психологов. Оплата труда кадровиков держалась на уров­не канцелярских работников.

Опыт показывает, что переход российских предприятий и организаций от государственной собственности к акционерной и частной приводит к улучшению качественного состава работ­ников отдела кадров с точки зрения их профессионального уров­ня, образования, возраста, новых идей, методов работы с персо­налом, повышает заинтересованность в результатах труда. Тем не менее требования к кадровикам еще не отвечают современ­ным задачам, в связи с чем при создании эффективных систем управления персоналом необходимо учитывать достижения за­рубежных компаний, фирм.

Если обратиться к практике передовых в экономическом отношении странам, можно отметить, что службы управления персоналом в целом и отделы управления (кадровые центры), как правило, обеспечены высокопрофессиональным кадровым составом. Например, в США из каждых 10 работников 6—7 яв­ляются специалистами: психологами, социологами, экономис­тами, специалистами в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитиками работ, вербовщиками | персонала в учебных заведениях, консультантами по планиро­ванию карьеры и т. д. Большинство из них — выпускники школ бизнеса (по управлению персоналом), крупнейших университе­тов и педагогических вузов.

Отечественные кадровики должны постепенно овладевать основами зарубежной теории и практики управления персона­лом, умело соотнося их с собственным опытом и реалиями рос­сийской управленческой культуры.

 

18. Особенности управления персоналом на крупном предприятии

18./. Факторы, влияющие на систему управле­ния персоналом

18.2. Характеристика управления персоналом крупного предприятия

 

18.1. Система управления персоналом формируется под действи­ем многих факторов. Однако основными из них являются раз­мер предприятия, организации и их финансовые возможности.

Общепринято в зависимости от размеров предприятия и орга­низации подразделять на крупные, средние и мелкие. Чаще все­го размер предприятия, организации определяется через числен­ность занятых на них работников. В США, например, к числу мелких предприятий во всех отраслях производства, кроме об­рабатывающей промышленности, относятся предприятия с чис­лом занятых до 100 человек, к средним — до 500 человек. Круп­ные предприятия благодаря большим масштабам производства и использованию возможностей разделения труда внутри пред­приятия экономически более эффективны.

18.2. Система управления персоналом на мелких (малых) пред­приятиях весьма проста. Все функции управления персоналом здесь может выполнять непосредственно руководитель (собствен­ник) предприятия или его заместитель. Отдельные вопросы по управлению персоналом на договорных началах могут осуще­ствляться другой организацией.

На крупных предприятиях в структуру управления персона­лом могут включаться несколько подразделений (отделов, бюро. групп, отдельных специалистов), которые берут на себя выполнение функций по управлению персоналом, предусмотренных рис. 1. В отечественной практике так сложилось, что ведущим подразделением по управлению персоналом является отдел кад­ров (отдел персонала) — см. ответ на вопрос 14.Кроме того, специфические функции управления персоналом выполняют такие структурные подразделения, как отдел организации и оплаты труда, бухгалтерия, отдел охраны труда и техники безопасности и др-. В последнее время на крупных предприятиях стали создаваться подразделения социального обслуживания и исследования (отдел социальной защиты, от­дел развития персонала, группа повышения качества трудовой жизни и т. п.).

19. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

19.1. Понятия делопроизводственного обеспече­ния системы управления персоналом

19.2. Структура законодательной и норматив­ной базы кадрового делопроизводства

19.3. Основные делопроизводственные функции системы управления персоналом

 

19.1. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом (кадровое делопроизводство) — это, во-первых, со­вокупность документов организационно-распорядительного, информационно-справочного и учетного характера по персона­лу организации и, во-вторых, их создание (или получение из­вне), обработка и организация движения по всем уровням уп­равления вплоть до передачи в другие подразделения и сдачи в архив. .

19.2. Требования к оформлению документов базируются на нор­мативно-правовой базе делопроизводства, которую представ­ляет совокупность законодательных актов Российской Феде­рации, правовых и нормативных актов и методических доку­ментов, регламентирующих вопросы создания, технологию обработки и хранения деловых документов, а также регули­рующих работу служб делопроизводства на всех уровнях уп­равления (рис. 6).

 

 

Рис. 6. Структура законодательной и нормативной базы кадрового делопроиз водства

 

Приведем некоторые из важнейших нормативно-правовых актов, оговаривающих правила, требования, регламентирующие кадровое делопроизводство:

• Гражданский кодекс РФ (части первая и вторая).

• Трудовой кодекс РФ.

• Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспече­ния. — М.: Главархнв СССР, 1991.

• ГОСТ Р 6.30—2003. Унифицированные системы докумен­тации. Унифицированная система организационно-распо­рядительной документации. Требования к оформлению документов. — М.: Изд-во стандартов, 2003.

• Типовая инструкция по делопроизводству в Федеральных органах исполнительной власти Российской Федерации № 68 от 27.11.2000 г. - М.: Росархив, 2000.

• Общероссийский классификатор управленческой докумен­тации ОК 011—93. — М.: Госстандарт России, 1994.

• Альбом унифицированных форм первичной учетной до­кументации по учету труда и его оплате. — М.: НИПИ-статформ Госкомстата России, 2001.

• Основы законодательства Российской Федерации об Ар­хивном фонде Российской Федерации и архивах. — М.: Государственная архивная служба России, 1993.

• Перечень типовых управленческих документов, образую­щихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения. — М.: Росархив, 2000.

3. Основными делопроизводственными функциями службы управления персоналом организации являются:

• разработка и оформление необходимой кадровой докумен­тации (плановой, первично-учетной, отчетно-статистичес­кой, по социальному обеспечению, организационно-рас­порядительной);

• своевременная обработка поступающей документации по персоналу;

• регистрация, учет и текущее хранение документов по пер­соналу (в том числе конфиденциальных документов);

• разработка, согласование, печатание документов по кад­ровым вопросам;

• доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения;

• контроль за исполнением документов;

• размножение документов по кадровым вопросам;

• подготовка кадровых документов к сдаче в архивы (орга­низации, ведомственный, государственный).

 

20. Классификация и состав документации, используемой в управлении персоналом

20.1. Виды документации, используемой в управлении персоналом

20.2. Состав документации, используемый в управлении персоналом

 

20.1. В системе управления персоналом организации обращают­ся следующие виды документации:

• организационно-кадровая документация;

• документация по личному составу;

• организационно-распорядительная документация (в соста­ве распорядительной и информационно-справочной до­кументации).

20.2. В состав организационно-кадровой документации входят ус­тав организации, штатное расписание, правила внутреннего тру­дового распорядка (положение о персонале), положения о струк­турных подразделениях, положения (инструкции, стандарты предприятия) по выполнению отдельных видов работ (напри­мер, инструкция по кадровому делопроизводству), должност­ные инструкции.

Документация по личному составу включает приказы (рас­поряжения) по кадрам, трудовые договоры, личные и учетные карточки, автобиографии, резюме, рекомендации, заявления, ха­рактеристики, трудовые книжки, обязательства о неразглаше­нии коммерческой тайны, разного рода справки и др.

В состав организационно-распорядительной документации входят: распорядительная документация — приказы по основному производству, постановления, распоряжения, указания, решения;

информационно-справочная документация — письма, теле­граммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки.

Кроме того, в системе управления персоналом организации обращается плановая, отчетно-статистическая документация, документация по социальному обеспечению. В структурных подразделениях разрабатывается и используется ряд других до­кументов внутреннего характера, связанных с управлением пер­соналом.

В связи с большим и зачастую неоправданным разнообра­зием используемых в системе управления персоналом докумен­тов отдельные их виды (например, учетные формы) подверг­лись унификации, требования к оформлению других видов, в частности, к оформлению организационно-распорядительной документации, — стандартизации.

Унификация и стандартизация кадровой документации весь­ма целесообразны, и этой работе в стране уделяется большое внимание.

 

21. Планирование персонала в организации

21.1 Сущность и цели планирования персонала

21.2. Оперативное планирование работы с персоналом

 

21.1. Планирование персонала (кадровое планирование) — это кадровая программа, направленная на оценку как количествен­ной, так и качественной потребности в персонале.

Планирование персонала (или кадровое планирование) пред­полагает правильную организацию долгосрочной работы с пер­соналом.

Руководству организации важно располагать в определен­ное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном ко­личестве и требуемой квалификации таким персоналом, кото­рый бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотива­ции более высокой производительности труда и удовлетворен­ности работой. Планированию подвергаются следующие потреб­ности организации:

• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалид­ность и т.п.;

• потребность в снижении численности персонала вслед­ствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.;

• потребность в увеличении численности персонала в свя­зи с расширением производства, с развитием предприни­мательской деятельности. Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации.

21.2. Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединен­ных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы:

• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источни­ков);

• планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

• планирование использования персонала (с учетом повы­шения квалификации, возраста, изменения технологичес­кого процесса, условий труда и т. д.);

• планирование обучения и повышения квалификации пер­сонала;

• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до уволь­нения);

• планирование высвобождения (увольнения) или сокраще­ния персонала (рационализация производства, сокраще­ние объемов выпуска продукции и т. д.);

• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

 

22. Маркетинг и лизинг персонала

22.1. Понятие маркетинга персонала и его функции

22.2. Понятие лизинга персонала и его функции

 

22.1. Маркетинг персонала — вид деятельности по изучению рын­ка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации в персонале, выявлении круга источников и путей обеспе­чения этой потребности. Маркетинг персонала является услови­ем роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Предпосылками маркетинга персонала являются состояние! человеческого ресурса организации, ее имидж и наличие вакан­сии.

Маркетинг персонала включает:

• исследование рынка рабочей силы;

• сегментирование рынка рабочей силы (руководитель, экономисты, рабочие; уровни оплаты труда; учебные заве­дения, выпускающие и переподготавливающие специа­листов; демографическая ситуация; национальные и куль­турные особенности и т. п.);

• исследование качеств кандидатов и их потребностей;

• реклама вакансий;

• создание базы данных о кандидатах;

• выявление потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Анализ кадровой ситуации особенно важен на стадии формирования организации и бизнес-планирования. Формирование в составе службы управления персоналом самостоятельного подразделения маркетинга целесообразно для крупных органи­заций.

22.2. Лизинг персонала характерен для современного инноваци­онного управления персоналом и означает подбор кадров на вре­менные рабочие места за счет кратко- или среднесрочной арен­ды персонала другой организации.

Лизингом персонала занимаются рекрутинговые агентства. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью органи­зации в определенных кадрах.

В России лизинг персонала появился в середине 90-х гг. Предприниматели, и не только агропромышленники, охотно принимают «сезонных» работников, готовых работать на времен­ной основе. Заказчик при этом получает персонал, с которым юридически не связан, ответственность за работу предоставлен­ных работников несет кадровое рекрутинговое агентство. Отно­шения между заказчиком и агентством оформляются догово­ром.

В странах с развитой рыночной экономикой идея лизинга персонала получает все более широкое распространение и ак­тивное развитие.

23. Набор персонала организации

23.1. Сущность и этапы набора персонала

23.2. Процедура принятия решения о приеме на работу

23.3 Введение в должность (адаптация) персо­нала

 

23.1. Набор персонала заключается в комплектовании необходи­мого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация выбирает подходящих для нее работников.

Процесс набора включает следующие этапы:

• планирование персонала (кадровое планирование) — оп­ределение потребности в персонале нужного количества] и соответствующего качества;

• разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;

• поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, ин­тернет и др.);

• составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

• отбор персонала — выявление различий между кандида­тами и соответствующими требованиями будущей дея­тельности, выбор лучших кандидатов;

• решение о приеме на работу;

• введение в должность (адаптация) работника

 

23.2. Процедура принятия окончательного решения зависит от размеров организации, квалификации работников отдела персо­нала, от специфики вакансии. Наиболее часто встречающиеся варианты принятия решения о приеме следующие:

• отдел персонала осуществляет предварительный отбор, итоговое собеседование с претендентами (интервью) про­водит будущий руководитель кандидата (на малых пред­приятиях — руководитель организации), он же принима­ет окончательное решение;

• отдел персонала проводит все этапы отбора, готовит ин­формацию по 3—5 кандидатам, окончательное решение о приеме руководитель принимает без проведения итого­вого интервью;

• отдел персонала осуществляет предварительный отбор, кандидаты проходят собеседование со специально создан­ной комиссией, окончательное решение принимается кол­легиально на основании мнения всех членов комиссии.

 

23.3. Введение в должность (адаптация) новых работников явля­ется прямым продолжением процесса отбора персонала.

Введение в должность предполагает представление работ­ника коллективу, ознакомление с положением дел в организа­ции, с практикой управления и работы.

Адаптация имеет целью возможно быстрое достижение ра­бочих показателей, приемлемых для организации, вхождение в рабочий коллектив (срастание с неформальной структурой), вхождение в организацию (ощущение себя членом организации, ее патриотом).

Процесс адаптации следует рассматривать как двусторонний процесс (подробнее об адаптации см. ответ на вопрос 26).

 

24. Регулирование численности персонала

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:3512

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.