Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Управление конфликтами

Разрешения конфликтов

Социальное партнерство как фактор предупреждения и

Урегулирование конфликтов

Условия и факторы разрешения конфликтов

Основные пути выхода из конфликтов

Способы предупреждения конфликтов

Прогнозирование и профилактика конфликтов

Методы управления конфликтами

Теоретические основы управления конфликтами

 

Управление любой организацией определяется как интеграцион­ный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки спосо­бов их достижения. Известно, что процесс управления предполагает выполнение таких основных функций, как планирование, организовывание, координирование, мотивирование, контролирование, осуществляя которые менед­жеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, со­ответствующих целям.

Кроме того, управление - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Достаточно оснований рассматривать управление и как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организа­ции в целом с целью достижения максимальных результатов.

Одной из основных составляющих системы управления организацией явля­ется система управления персоналом, которая, в свою очередь, состоит из нескольких подсистем. По меньшей мере, в двух из этих подсистем - трудовых отношений и социального развития - присут­ствуют функции управления производственными и социальными конфликтами.

Следует отметить, что в России до последнего времени в системах управления организациями отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функ­ции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психо­логического климата», что на деле означало маскировку наличия не­избежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений.

Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные идругие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта иинтуиции руко­водителя.

В настоящее время службы управления персоналом наряду с другими выполняют следующие функции:

• социально-психологическую диагностику;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотноше­ний, отношений руководства;

• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В условиях командно-административной системы перечислен­ные функции рассматривались как второстепенные. При переходе к рынку они выдвинулись на первый план. В их эффективном осуще­ствлении заинтересована каждая организация. Функции управления производственными и социальными конфликта­ми, а также стрессами должны теперь выполняться не только руководителя­ми, но и специалистами - конфликтологами и специально созданными подразделениями. На многих крупных и средних предприятиях эти функции возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отно­шений.

Управление конфликтом- это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникнове­ния, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Особенности управления конфликтами во многом определяются их специфи­кой как сложного социального явления. Важным принципом управления кон­фликтом является принцип компетентности.

Во-первых, люди, вмешиваю­щиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти зна­ния могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную содержательную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Регулирование конфликтов требует соблюдения еще одного принципа: не блокировать развития противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Можно пытаться заставить оппонентов отка­заться от своих намерений, не допус­кать их борьбы и т.п. Лучше все же дать возможность людям защищать свои ин­тересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронта­ции. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения на­зревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Управление конфликтом как специфический процесс имеет свою структуру и включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют также такие направляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоле­ние, устранение конфликта.

Управление конфликтами более эффективно, если оно осу­ществляется на ранних этапах возникновения социальных про­тиворечий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация соци­ального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаго­временное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогно­зированием.

Особую значимость для эффективной управленческой деятельности имеет предупреждение конфликтов в организации, что предполагает уме­ние управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в от­крытое противоборство. По мнению Щербака В.Е., управление конфликтом— это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осу­ществить направляющие действия по ее разрешению [36].

Как сфера управленческой деятельности управление конфлик­том имеет следующие различные стадии: (1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;(2) исследование конфликта и поиск его причин;(3) поиск путей выхода из конфликта;(4) осуществление организационных мер.

(1) Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления:

-высокий уровень на­пряженности в коллективе;

-снижение работоспособности;

-ухудше­ние производственных и финансовых показателей;

-изменение взаи­моотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут возникнуть псев­доконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнориро­вание существующего конфликта.

(2) Исследование конфликта и поиск его причин — это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Лю­бым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками кон­фликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организа­ции и своевременное проведение работы по их устранению;

выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо цели могут быть непротиворечивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить характеры, связанные с ут­верждением личных притязаний, и цели социального взаимо­действия, связанные с решением коллективных задач и ис­полнением обязанностей;

оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов кон­фликтующих.

(3) Поиск путей выхода из конфликта предполагает:

• полное прекращение конфронтации — взаимное примирение сторон;

достижение компромисса — частичное удовлетворение притя­заний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъяв­ляемых претензий, наказания участников конфликта;

механическое прекращение конфликта через разъединение конфликтующих сторон (расформирование од­ного из подразделений, увольнение одного из участников кон­фликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно.

(4) При осуществлении организационных мер используются два типа управленческих действий: авторитарный тип и партнерский тип.

Авторитарный тип - разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

• руководитель видит и слышит только себя. Считает, что со­трудники обязаны только подчиняться ему. Сомнения в пра­вильности его решений недопустимы;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации; в сомнительных случаях должны «лететь головы».

При таком типе разрешения конфликта используются:

(1) методы убеждения и внушения. Они практически неотдели­мы. Руководитель пытается использовать свое руководящее поло­жение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на создание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, факторов, примера;

(2) один из приемов сближения конфликтующих сторон - по­пытка согласовать непримиримые интересы, позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряжен­ности во взаимоотношениях;

3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторо­на - профсоюзы. Еще Р. Дарендорф отмечал, что успешное разре­шение конфликта предполагает наличие определенных «правил иг­ры» и ряда определенных условий. «Правила игры» — это такие действенные способы, с помощью которых противостоящие стороны и современных условиях могут разрешать свои противоречия: перего­воры, посредничество, арбитраж, управленческое консультирование [33].

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании эконо­мится время. Однако его главный недостаток в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский тип - разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтую­щими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необ­ходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

• восприятие аргументов противной стороны;

• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выра­ботка взаимоприемлемых альтернатив;

• стремление совместить личностный и организационный факторы;

Партнерский тип разрешения конфликта имеет свои преимуще­ства. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

В организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликта, иначе он может стать перманентным. Нема­ловажное значение имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от пово­дов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эф­фективно управлять — это в том числе и умение создавать такую об­становку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1256

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.