Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ТЕМА 13: Инновационная стратегия фирмы.

Основные понятия

Модель промышленной (индустриальной) организации. Ресурсная модель. Стержневая компетентность.

Контрольные вопросы и вопросы для самостоятельного изучения:

1. Что такое производственная стратегия фирмы?

2. Чем объясняется существование двух основных моделей производственной стратегии организации?

3. Дайте характеристику действий фирмы в рамках модели промышленной индустриальной организации. К какой школе стратегий она относится?

4. Дайте характеристику действий фирмы в рамках ресурсной модели.

5. Что такое ключевые факторы успеха (КФУ)?

6. В чем суть ключевой компетенции? В чем различие между КФУ и стержневой компетенцией.

 

Разработка инновационной стратегии требует предпринимательского, творческого подхода, поскольку инновационная стратегия – это «одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей». [Ансофф, 1989, с.67] Это «высший пилотаж в работе руководителей компании, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии, технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний». [Нордстрем, Риддерстрале, 2000, с.94] Разработка инновационных стратегий – это своеобразное «восхождение на вершину», ведь всегда существует какая-то доля, вероятность неудачи. Однако тщательная проработка и подготовка плана действий и предвидение возможных ошибок повышают вероятность успеха.

Инновационная стратегия всегда начинается с возникновения какой-либо интересной необычной идеи. Это может быть одна задумка или несколько появившихся неординарных решений, которые в результате систематизации, приобретают форму перспективной стратегии. А так как идеи чаще всего появляются неожиданно, то есть их невозможно каким-либо образом связать с временным фактором, сами инновационные стратегии содержат в себе элемент неопределенности по срокам, затратам, качеству, эффективности и носят достаточно субъективный характер. Их появление не может быть заранее предугадано или запланировано.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относится:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатам по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавление инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризацией, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров. организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистик;

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Рассмотрим базовые инновационные стратегии, которые призваны изменить модель поведения фирмы в целом, в рамках конкретной рыночной ситуации. Примером могут послужить управленческие нововведения, инновации, связанные с ценовой политикой, с рыночной ориентацией и т.д. И здесь, как правило, речь идет о стратегиях интенсивного развития и роста, стратегиях интеграции и диверсификации, а также возможных стратегиях сокращения.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Стратегии интенсивного роста могут быть направлены на усиление рыночных позиций фирмы (увеличение рыночной доли или более глубокое проникновение и закрепление на рынке), на разработку новой маркетинговой концепции на том или ином локальном рынке, на создание новой товарной группы, на развитие потенциала фирмы, на лучшее использование возможностей внешней среды и рыночной конъюнктуры.

Стратегии интеграционного роста могут быть связаны с прямой интеграцией (интеграция с потребителями, со сбытовыми фирмами) или обратной интеграцией (стратегия слияния, поглощения, создания альянсов с поставщиками и снабженческими фирмами, или иначе прогрессивная интеграция). Также это может быть горизонтальная интеграция с отраслевыми организациями-конкурентами. Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж, например, на ближайшие 10 лет. Однако если они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.

Стратегии диверсификации может выступать в виде конструкторской продуктовой инновации (так называемая концентрическая диверсификация), когда новый продукт производится при помощи старой технологии и распространяется на привычном для компании рынке. Это может быть конструкторская технологическая инновация, когда новый продукт производится при помощи новой технологии, но распространяется на старом рынке (стратегия горизонтальной диверсификации). И это может быть конструкторско-технологическая маркетинговая инновация, когда все три составных элемента (продукт, технология, рынок) являются совершенно новыми. Это – стратегия конгломеративной диверсификации: фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции может радикально обновляться.

Для наглядного представления стратегий роста довольно часто используют аппарат портфельного анализа.

Одним из примеров двухмерных матриц стратегий роста является матрица Ансоффа «новые / старые товары и технологии – новый / старый рынок» (см. таб. 1).

Таблица 1

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:344

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.