Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Конкурентный стратегический подход

Разработка стратегических альтернатив и стратегический выбор генеральной стратегии

 

Если рассматривать организационные аспекты разработки стра­тегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или несколь­ких команд специалистов (оперативных групп). В случае работы более одной команды спе­циалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельно­сти будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполага­емых действиях конкурентов и т.д.).

Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратеги­ческого выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

1) разрабатывается как можно большее число возможных стра­тегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;

3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению страте­гических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратеги­ческих целей, существующих возможностей их реали­зации;

4) в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив можно выделить следующие:

- конкурентный стратегический подход;

- стратегический подход на основе разработки сценариев;

- стратегический подход на основе моделирования;

- стратегический подход на основе мозгового штурма;

- стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»;

- стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

- портфельный стратегический подход;

- амбициозный подход.

 

 

Используя для формирования стратегии конкурентный страте­гический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:

1) что и кому продавать;

2) где и как конку­рировать.

Учитывая при этом, что сами ответы могут носить нео­днозначный и многовариантный характер, возмож­но возникновение нескольких различных стратегических альтернатив.

При ответе на вопрос «что и кому продавать» возможны следую­щие варианты:

- производство старого товара (услуги);

- производство модифицированного товара (услуги);

- производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

- производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

- продвижение на рынок одного продукта или же использова­ние многопродуктового подхода;

- комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

- удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратеги­ческим видением организации, обусловленным мисси­ей, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внут­реннего анализа.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны сле­дующие варианты:

- ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

- занятие определенной доли рынка;

- приверженность данной отрасли или переход в другие от­расли;

- достижение того или иного конкурентного преимущества;

- выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и вы­хода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестицион­ных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с постав­щиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурент­ного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, если неценовая - более выгодной будет стратегия дифференциации, если имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусиро­вания и т.д.

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет страте­гия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (осо­бенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок раз­делится на узкие сегменты.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:447

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.