Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Матрица конкурентных преимуществ

Модель конкурентных сил

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции (рис. 8) При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты. Конкуренция среди действующих компаний направлена на до­стижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в об­ласти изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стиму­лирования и др.). Следует также предвидеть и возможные измене­ния в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, жела­ние стать лидером). Стратегические действия по предотвращению угрозы со сто­роны новых конкурентов предполагают создание для них различно­го рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торго­вой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

 

 

  Угроза появления новых конкурентов  
Угроза потребителей Конкуренция среди действующих компаний Угроза поставщиков
  Угроза появления новых товаров  

Рис. 8 Модель конкурентных сил

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможнос­ти влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполага­ет постоянное проведение работ по изучению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, вих угрозах поднять цены или сни­зить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партне­ров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице (рис. 9).

 

Позиция на рынке Упреждающие стратегии Пассивные стратегии
лидер рынка    
Преследователь лидера рынка    
Избегающие прямой конкуренции    

Рис. 9 Матрица конкурентных преимуществ

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

Успешными были солидарные усилия трех ведущих российских перевозчиков: «Аэрофлота», «Трансаэро» и «Внуковских авиалиний». Несмотря на жесткую конкуренцию между собой, эти компании создали неформальный альянс, который выступил единым фронтом в борьбе с немецкой «Люфтганзой», развернувшей масштабную экспансию в нашу страну, а также с крупными региональными авиаперевозчиками, которые попытались закрепиться на магистральных маршрутах и потеснить лидеров отрасли. Альянс решил держать предельно низкие цены. Разгорелась ценовая война. В результате затяжного демпинга руководители «Люфтганзы» посчитали, что не могут дальше нести убытки. Агрессивные действия лидеров, в свою очередь, заставили консолидироваться других игроков рынка. Так, в ответ на атаку из Москвы местная авиакомпания Самара» сплотила вокруг себя авиаперевозчиков из близлежащих регионов и договорилась с ними о совместном использовании парка самолетов.

Преследователь лидера рынка— это предприятие, не занима­ющее в настоящее время доминирующего положения, но желаю­щее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, ко­торые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» расширение глобального спроса на про­дукцию предприятия путем использования продуктового или це­нового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интен­сивности потребления и др.

«Защита рынка» воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» стремление не допускать, чтобы пре­следователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб»(«фронтальная атака») — использование пре­следователем достигнутого над лидером превосходства (продукто­вого или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для уста­новления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («фланговая атака») — использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Следование по курсу» — минимизация риска ответных дей­ствий лидера, например в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сегмен­тов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурен­тов.

«Обход» избежание конкуренции путем выпуска не сопер­ничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» поддержание постоянства в рыноч­ной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (ста­тус-кво).

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:447

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.