Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Лекция 8. Организационный план

Определение потребности в управленческих кадрах

Организационная структура предприятия

Организационная схема управления

Состав и функции подразделений

Порядок координации деятельности

Численность и квалификационный состав работников

Расходы на оплату труда и социальные нужды

Мотивация и стимулирование

Ответственность и коммерческая тайна

Организационный план

В данном разделе бизнес-плана следует указать форму собственности создаваемого предприятия — будет ли это единоличное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если предприятие мыс­лится как товарищество, необходимо привести усло­вия, на которых оно строится. Если речь идет об ак­ционерном обществе, необходимо дать сведения о ко­личестве выпускаемых акций, о том, к какому типу эти акции относятся, указать имена, адреса и краткие био­графические сведения о всех членах совета директо­ров и руководителях этого предприятия. Рекомендуется также представить организационную схему с ука­занием для каждого руководителя его места в органи­зационной иерархии и круга его обязанностей. Под­робнее о различных вариантах организационной струк­туры и о том, как составляется организационный план предприятия, мы поговорим в гл. 8.

В табл. 8.1 приводится примерный перечень вопро­сов, на которые предприниматель должен ответить, составляя организационный план. Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить ясное представление о том, кто именно будет осуществлять руководство компанией и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.

Таблица 8.1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1.Какова форма собственности создаваемого предприятия? 2.Если речь идет о товариществе, расскажите о партнерах и об условиях уставного соглашения. 3.Если речь идет об акционерном обществе, расскажите об ос­новных пайщиках и о том, какой долей основного капитала фирмы они располагают. 4.Сколько акций и какого типа (с правом и без права голоса) было уже выпущено? Сколько предполагается выпустить еще? 5.Перечислите членов совета директоров (имена, адреса, краткие биографические справки). 6.Кто обладает правом подписи финансовых документов? 7.Кто входит в руководящий состав предприятия? Укажите име­на, адреса, приведите краткие биографические справки. 8.Как распределяются обязанности между членами руководящего состава? 9.Какую зарплату предполагается назначить членам руководяще­го состава? Будут ли им выплачиваться премии, надбавки?

 

Оценка риска

Каждое новое предприятие неизбежно сталкива­ется на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для предприни­мателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее выработать стратегии их пре­одоления. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе ру­ководящих кадров. Опасность может также пред­ставлять технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для предприятия не представляет, в бизнес-плане необ­ходимо все же на них сослаться и обосновать, по­чему на этот счет беспокоиться не стоит.

Полезно также заранее выработать стратегию свое­го поведения на случай внезапного возникновения уг­розы со стороны какого-либо из этих факторов. На­личие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудно­стях и заранее к ним готов.

РУКОВОДЯЩИЙ СОСТАВ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

При оценке любого предложения по созданию но­вой фирмы один из главных критериев, из которого исходят потенциальные инвесторы, — это деловые ка­чества членов руководства и их верность избранному делу. Каждый кандидат на руководящую долж­ность в новой фирме должен быть готов отдавать де­лу все свое время, не рассчитывая на высокое вознаг­раждение. Для истинного предпринимателя недопу­стимо думать о личном обогащении, когда предприя­тие еще не успело встать на ноги, и всякая попытка назначить себе высокую зарплату будет расцениваться инвесторами как предательство интересов фирмы.

Организационная схема новых предприятий обычно бывает весьма простой. Нередко все управленческие функции вообще выполняет один человек — сам пред­приниматель. Однако по мере роста предприятия объем работы увеличивается, организационная структура начи­нает разрастаться и у предпринимателя появляются за­местители, каждый со своим кругом обязанностей. Тем не менее, вне зависимости от того, какова реальная чис­ленность управленческого состава новой фирмы, орга­низационный план должен содержать перечень всех ос­новных управленческих функций, необходимых для ус­пешного руководства предприятием.

Для сотрудников фирмы организационный план имеет ту ценность, что в нем наглядно и четко изла­гаются намерения руководства по вопросам кадровой политики. Здесь можно выделить следующие пять ос­новных направлений:

•Организационная структура: дается перечень всех должностей с указанием для каждого исполни­теля его круга обязанностей и связей с другими. Ор­ганизационная структура обычно изображается в ви­де организационной схемы.

• Планирование, целевые показатели и оценка ре­зультатов: любая деятельность в рамках организа­ции должна быть направлена на достижение целей и задач, стоящих перед организацией в целом. Предпри­ниматель должен четко изложить, что нужно сделать, чтобы реализовать эти цели (составить план работ), определить круг важнейших показателей, по которым можно будет судить о ходе выполнения плана, и опи­сать метод оценки результатов.

• Поощрение: сюда входит и продвижение по служ­бе, и премии, и благодарность руководства, и многое другое. Предприниматель вместе с другими членами руководства должен тщательно продумать систему поощрений и строго ее придерживаться.

Критерии отбора: предприниматель должен оп­ределить, какие требования будут предъявляться к кандидатам на должности, предусмотренные органи­зационной структурой.

 

Обучение: в организационном плане необходимо предусмотреть систему мер по повышению квалифика­ции сотрудников с отрывом или без отрыва от производ­ства. Речь может идти как о семинарских занятиях, так и о производственной практике, направленной на выработ­ку определенных навыков.

Организационная структура может быть как весьма простой, когда, например, все руководство фирмой осуществляет один человек — сам предприниматель, так и сложной, когда предприятие разрастается и все больше функций приходится поручать менеджерам. С ростом и усложнением организационной структуры перечисленные выше направления кадровой политики приобретают все большее значение.

На рис. 8.1 в схематическом виде представлены две стадии развития организации. На первой стадии всеми сторонами деятельности предприятия руководит один человек — сам предприниматель. Организационная схема

Рисунок 8.1. Две стадии развития организационной структуры

отражает такие стороны деятельности фирмы, как производство, маркетинг и сбыт, административ­но-вспомогательные функции. На начальной стадии становления предприятия объем работ невелик и с ним вполне можно справиться в одиночку, поэтому предприниматель сам имеет дело со всеми своими контрагентами и принимает решения по всем вопро­сам. На приведенной схеме президент фирмы руково­дит производством, которое на небольших предприя­тиях обычно поручается субподрядчику, занимается вопросами маркетинга и сбыта (возможно, опираясь при этом на услуги торговых агентов) и выполняет все административно-вспомогательные функции, такие, как бухучет, закупки, доставка. Вопросы планирования, оценки результатов, стимулирования труда, кри­териев отбора и повышения квалификации на этой стадии особой роли еще не играют.

По мере роста предприятия усложняется и его органи­зационная структура (стадия 2 на рис 8.1). Предприни­мателю приходится уже нанимать себе помощников или заместителей, которые организуют, координируют и контролируют различные аспекты деятельности пред­приятия. Так, менеджер по производственным вопросам отвечает за качество и комплектность готовой продук­ции, поставляемой субподрядчиком, менеджер по мар­кетингу — за рекламу и координацию все расширяю­щейся сети торговых агентов, менеджер по администра­тивным вопросам — за выполнение административно-вспомогательных функций. В этом случае вопросы пла­нирования, оценки результатов, поощрения, отбора кан­дидатов и обучения играют уже заметную роль.

Не исключено, что наше гипотетическое предприятие со временем превратится в крупную фирму с сотнями сотрудников, т.е. вступит в следующую, третью стадию. На таких предприятиях используется обычно трехзвенная структура управления, когда каждый из менеджеров высшего эшелона имеет в своем подчинении руководи­телей более низкого уровня, отвечающих за свой участок работы, например за контроль качества

По мере развития и укрупнения организации все большее значение начинает приобретать ролевая ориентация предпринимателя. Главная задача руково­дителя предприятия — уметь приспосабливаться к из­меняющимся условиям и искать новые идеи. Обнару­жив подходящую идею, предприниматель инициирует ее развитие и либо сам превращается в организатора производства (рис. 8.1, стадия 1), либо поручает эти функции своим менеджерам (стадия 2). Предпринима­тель должен также уметь договариваться с рассерженным клиентом, с поставщиком, срывающим кон­тракт, с ценным сотрудником, который решил вдруг подать заявление об уходе. На ранних стадиях станов­ления предприятия очень много времени уходит имен­но на «гашение» подобных конфликтов.

Еще одна важная роль предпринимателя — роль распределителя ресурсов. Именно руководитель ре­шает, кому сколько дать. Здесь приходится решать та­кие вопросы, как выделение средств под те или иные цели и назначение ответственных. Распределение ре­сурсов бывает весьма непростой задачей, поскольку приходится принимать во внимание множество факто­ров и любое частное решение затрагивает целый ком­плекс других. И наконец, предприниматель должен уметь торговаться. Торг по поводу условий контрак­тов, заработной платы, цен на сырье и т.д. и т.п. — неотъемлемая часть обязанностей руководителя, а по­скольку подобные вопросы зачастую может решать только руководитель предприятия, предприниматель должен быть готов и к этой роли.

 

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ, СБЫТОВАЯ И РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Роль маркетинга и его влияние на организационную структуру часто недооценивают. По неопытности или в силу незнания многие предприниматели не уделяют маркетингу должного внимания и все свои силы кон­центрируют на вопросах производства и сбыта. Мно­гие из них считают, что маркетинг — это и есть сбыт и что главная цель любой фирмы — продать поболь­ше своей продукции, чтобы максимизировать свои до­ходы и денежные поступления. Такая позиция может привести к возникновению серьезных трудностей в ус­ловиях высококонкурентного рынка, где потребителивыбирают те товары, которые лучше удовлетворяют их специфическим вкусам и потребностям. Развитие предприятия по пути превращения его в организацию, ориентированную на рынок, может происходить по следующей схеме:

• Ориентация на производство: главная забота руководителя — наращивание выпуска, поскольку он убежден, что его продукция — самая лучшая и пото­му, сколько ни производи, все раскупят.

• Ориентация на сбыт: предприниматель главное внимание уделяет вопросам сбыта и всячески старает­ся убедить потребителя покупать его продукцию.

• Ориентация на рынок: главным для предприни­мателя становится изучение потребностей и запросов потребителей. Его задача — уловить эти потребности и выпустить на рынок такие товары, которые бы им отвечали.

Сбыт и маркетинг часто путают. Разница между эти­ми двумя понятиями может быть сформулирована так: центральным вопросом сбыта являются нужды про­давца, а центральным вопросом маркетинга — нужды покупателя. На рис. 8.2 представлены организацион­ные схемы, типичные для предприятий, ориентирован­ных на производство, на сбыт и на рынок.

Рисунок 8.2. Организационная структура фирм с производственной, сбытовой и рыночной организацией

В случае фирмы, ориентированной на наращивание выпуска, функция маркетинга организационно не оформлена вообще. На фирме, ориентированной на сбыт, функ­ции маркетинга и сбыта никак не разграничены (это признак того, что здесь имеет место подмена поня­тий). И анализом рынка, и рекламой занимается на та­кой фирме отдел сбыта. На фирме, ориентированной на рынок, все функции, связанные с маркетингом, включая сбыт, выделены в специальное подразделе­ние, возглавляемое вице-президентом фирмы

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ

Предприниматель должен постараться четко опре­делить крут обязанностей каждого своего сотрудника. В этом ему поможет составление должностных инст­рукций. Должностная инструкция представляет собой подробное описание характера выполняемой работы, оговаривающее все особые условия ее выполнения и требования к квалификации исполнителя. Ниже пред­ставлена выписка из должностной инструкции руко­водителя отдела сбыта.

Пример должностной инструкции

Менеджер по сбыту: отвечает за подбор, обучение, координи­рование и контроль за деятельностью всех торговых агентов фирмы, как внутренних, так и внешних. Контролирует уровень продаж по регионам. Раз в две недели обязан проверять отчеты по продажам с целью выработки мер по рекламе и регулиро­ванию поставок продукции. Отвечает за составление ежегод­ного плана по сбыту, за составление прогнозов и выработку стратегии продаж по регионам.

Составление должностных инструкций — нелегкая задача, особенно для новичка Большую помощь на­чинающему предпринимателю может оказать коллек­тивный опыт членов руководящей группы, особенно если среди них есть те, кому уже приходилось состав­лять подобные инструкции. Если спросить совета не у кого, самый надежный путь — двигаться от общих целей и задач к более конкретным, т.е. определить сначала общие цели предприятия, а затем, отталкива­ясь от этих целей, переходить ко все более конкрет­ным задачам, функциям и видам деятельности, необ­ходимым для их реализации. Составив подробный пе­речень видов деятельности, следует пойти в обратном направлении — от частного к общему, т.е. распреде­лить эти виды деятельности по сферам ответственно­сти — маркетинг, производство, административные функции и т.д., что может уже служить основой для составления должностных инструкций. По мере роста предприятия должностные инструкции могут уточ­няться или дополняться в соответствии с новыми це­лями и задачами, стоящими перед фирмой.

МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Важным решением, которое должно быть принято на подготовительной стадии, является выбор мес­торасположения предприятия. В определенной мере это решение будет зависеть от характера самого предприятия — является ли оно производственным или сервисным. Так, если речь идет о торговом предприятии, необходимо принять во внимание та­кие факторы, как:

• Условия аренды.

• Наличие стоянки для автомашин.

• Пешеходные потоки.

• Транспортные потоки.

• Близость к остановкам общественного транспорта.

• «Приметность» места, возможности для установки указателей, общий фон.

• Что находится по соседству.

• Возможности обустройства удобных входов и вы­ходов, подъездных путей.

• Потребительский профиль района.

Чтобы оценить пригодность выбранного участка для размещения на нем магазина, нужно провести на карте окружность с центом в этой точке, отметить месторасположение ближайших магазинов, предлагающих подобный ассортимент товаров, по­смотреть, удобно ли будет добираться до этого ме­ста на личном или общественном транспорте, оп­ределить потребительский (демографический, со­циологический) профиль района. Данные о составе населения можно получить в местном бюро цензов, вопрос о том, легко ли будет добираться до мага­зина, нетрудно решить экспериментальным путем. По вопросам установки указателей и обустройства подъездных путей можно проконсультироваться у городских властей.

Помимо вышеперечисленной информации, для вы­несения обоснованного решения можно своими сила­ми провести анализ условий маркетинга в этом районе и выяснить, нужен ли местным жителям подобный ма­газин и какие у них предпочтения в смысле его мес­торасположения.

Если речь идет о производственном предприятии, набор факторов будет несколько другим. Предприя­тие может быть расположено в промышленном райо­не, где такие вопросы, как окружение, возможности для установки указателей, близость к торговым ули­цам, удобство использования личного транспорта и социологический портрет местных жителей не имеют никакого значения. Предпринимателю следует в пер­вую очередь обратить внимание на следующие харак­теристики:

• Условия аренды.

• Близость к шоссейным дорогам.

• Наличие складских помещений.

• Близость к основным заказчикам.

• Близость к поставщикам.

• Наличие трудовых ресурсов.

Чтобы оценить пригодность выбранного участка для размещения на нем магазина, нужно провести на карте окружность с центром в этой точке, отК какому бы типу ни относилось создаваемое пред­приятие, очень важно не пожалеть времени и тща­тельно взвесить все факторы, влияющие на выбор ме­сторасположения фирмы, — ведь будет очень непри­ятно вдруг потом узнать, что покупателям неудобно добираться до магазина или что поблизости нет сво­бодных рабочих рук.

 

ЮРИДИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

Есть три основные юридические формы предпри­ятий: 1) единоличное владение, 2) товарищество, 3) акционерное общество. В табл. 8.1 перечислены юридические характеристики каждой из трех форм и указываются различия между товариществом с ог­раниченной ответственностью и корпорацией типа S (о корпорациях типа S см. соответствующий раздел настоящей главы). Все три юридические формы собственности сравниваются между собой с точки зрения типа собственности, ответственности вла­дельцев, издержек, связанных с учреждением пред­приятия соответствующего типа, сроков жизни предприятия, возможности передачи прав собствен­ности другому лицу, источников финансирования, а также форм управления, распределения прибыли и убытков и возможностей' для привлечения нового капитала.

Очень важно тщательно взвесить все за и против каждого из вариантов юридической формы создавае­мого предприятия. Соответствующий выбор должен быть сделан еще до представления бизнес-плана на суд потенциальных инвесторов.

Чтобы сделать обоснованный выбор, необходимо назначить приоритеты всем факторам, перечисленным | табл. 8.1, а также учесть разницу в порядке налогообложения, о которой мы поговорим в одном из сле­дующих разделов настоящей главы. Важность этих факторов будет зависеть от типа создаваемого пред­приятия.

Помимо этого, необходимо также принять во вни­мание некоторые факторы нематериального харак­тера Различные типы организационных структур вызывают разное к себе отношение со стороны по­ставщиков, заказчиков и потенциальных покупате­лей. Например, поставщики могут предпочесть иметь дело скорее с коммерческой, чем с неком­мерческой организацией, поскольку относительно последних существует мнение, что они никогда не платят в установленный срок. Потребители в ряде случаев предпочитают иметь дело с акционерными компаниями (корпорациями) — они считаются бо­лее стабильными, а для потребителя желательно иметь гарантии, что фирма, у которой он купил товар, не прекратит свое существование на следу­ющий день.

Различных вариантов организационных структур может быть много, и у каждого есть свои досто­инства и недостатки, поэтому выбрать подходящий вариант зачастую непросто. Ниже мы постараемся прояснить некоторые моменты, вызывающие наи­большее количество вопросов, и надеемся, что это поможет предпринимателю сделать обоснованный выбор.

Формы собственности

Предприятие, находящееся в единоличной собст­венности, — это предприятие, которое принадлежит одному человеку, как правило, именно тому, кото­рый его и создал. Владелец такого предприятия несет полную ответственность за все стороны его де­ятельности. Товарищество имеет не одного, а не­скольких владельцев, ответственность которых мо­жет быть различной: товарищества бывают полные (с неограниченной ответственностью) и коммандит­ные (с ограниченной ответственностью), причем в коммандитных товариществах часть партнеров мо­жет обладать неограниченной ответственностью, часть — ограниченной. Акционерное общество (корпорация) находится в собственности всех своих пайщиков, а доля собственности каждого пайщика определяется размером его пая. Численность пай­щиков корпорации может быть любой, за исключе­нием частной корпорации (корпорации типа 5), где число пайщиков по закону не может превышать 35.

 

Ответственность владельцев

С точки зрения ответственности, возлагаемой на владельцев, акционерное общество имеет несомнен­ные преимущества перед всеми другими формами собственности. Единоличный собственник и партне­ры по полному товариществу несут личную ответ­ственность за все аспекты деятельности своего предприятия, а пайщики корпорации рискуют толь­ко своим паем, поскольку по закону корпорация са­ма по себе является юридическим лицом, сама пла­тит налоги и несет ответственность перед своими контрагентами только в размерах своего капитала, который как раз и складывается из взносов пайщи­ков. Что же касается предприятий, находящихся в единоличной собственности, и товариществ, то с юридической точки зрения никакой разницы между самим предприятием и его владельцем или вла­дельцами не существует, поэтому, если у этих владельцев, помимо своего предприятия, есть и другая собственность или имущество, эта собственность или имущество могут быть на законных основаниях востребованы кредиторами в погашение просрочен­ных долгов предприятия.

В полном товариществе, если это заранее не ого­ворено иначе, ответственность обычно делится меж­ду всеми партнерами поровну, независимо от вклада каждого в уставной капитал. Единственный способ, которым партнеры могут защитить себя, — это за­ранее оформить страховку на случай судебного пре­следования со стороны кредиторов. Некоторые, правда, переписывают все свое личное имущество на жену или на мужа, но, если дело дойдет до судебного разбирательства, государство может ос­порить законность подобной операции, если станет ясно, что целью ее было обвести кредиторов вокруг пальца.

В коммандитном товариществе ответственность партнеров с ограниченной ответственностью лимити­руется только размером их вкладов в уставной капи­тал. По закону уставной капитал и вклад каждого из партнеров регистрируются в местных судебных орга­нах в момент создания товарищества, что делает эту информацию общедоступной.

 

Издержки, связанные с учреждением нового предприятия

Чем сложнее организационная структура нового предприятия, тем больших издержек требует его уч­реждение. Дешевле всего основать предприятие, со­стоящее из одного человека, — нужно просто запла­тить за регистрацию названия фирмы в местных орга­нах, и с этого момента она будет считаться учрежденной. При учреждении товарищества, помимо регист­рации названия, требуется еще утвердить официаль­ное соглашение между партнерами. Составление такого соглашения — непростое дело. Это юридический документ, в котором должны быть четко оговорены права и обязанности каждого участника соглашения, а также доля его ответственности. К уставным доку­ментам коммандитных товариществ предъявляются еще более высокие требования, чем к соглашениям о полных партнерствах, поэтому при учреждении това­риществ приходится, как правило, прибегать к услугам платных консультантов.

Учреждение акционерных компаний (корпораций) строго регулируется законом. Чтобы официально учредить корпорацию, необходимо: 1) зарегист­рировать название фирмы и всех ее пайщиков; 2) утвердить устав фирмы, причем требования к ус­таву могут довольно сильно различаться в зависи­мости от штата, в котором регистрируется корпо­рация. Необходимо, таким образом, предусмотреть издержки по следующим статьям: плата за регист­рацию названия, организационный сбор, налог на ведение коммерческой деятельности на территории штата или штатов, если их несколько. Чтобы пра­вильно составить устав, не обойтись без услуг юри­дических консультантов.

Срок жизни предприятия

При создании нового предприятия необходимо подумать и о том, что станет с фирмой в случае смерти одного из ее совладельцев или выхода его из дела. Условия продолжения функционирования предприятия в подобных случаях в значительной мере зависят от формы собственности. Так, в случае единоличной собственности смерть владельца озна­чает и прекращение существования его предприя­тия. Такие предприятия, следовательно, не вечны хотя формально никаких ограничений на срок их жизни не налагается.

Для товарищества эти условия будут зависеть от то­го, полное это товарищество или коммандитное. В коммандитном товариществе смерть или выход из де­ла одного из партнеров с ограниченной ответственно­стью (такой выход, как правило, возможен по истече­нии шести месяцев после уведомления остальных пар­тнеров) не означает прекращения существования са­мого товарищества. Условия уставного соглашения коммандитных товариществ обычно предусматривают возможность замены выбывшего партнера с ограни­ченной ответственностью другим лицом. Если в ком­мандитном товариществе умирает или выходит из де­ла партнер с неограниченной ответственностью, това­рищество прекращает свое существование, если это не оговорено условиями уставного соглашения или если все оставшиеся партнеры не согласятся сохранить фирму.

Для полного товарищества смерть или выход из дела одного из партнеров означает, как правило, прекращение существования самого товарищества. В зависимости от условий, оговоренных в уставном соглашении, это правило, однако, может быть из­менено. Так, товарищество может выкупить по оце­ночной стоимости долю выбывшего из дела парт­нера. Другое возможное решение — прием в това­рищество на правах партнера кого-то из членов семьи умершего с сохранением за ним соответству­ющей доли в деле и участия в прибылях. В целях защиты своих интересов товарищества нередко за­ключают контракты на страхование жизни своих членов. Во всяком случае, все условия сохранения товарищества в случае смерти или выхода из дела одного из партнеров должны быть оговорены зара­нее и отражены в уставном соглашении.

Самой стабильной и долговечной формой собст­венности является корпорация. Смерть или выход из дела одного из пайщиков никак не сказывается на существовании такой фирмы. Единственным ис­ключением, пожалуй, являются акционерные пред­приятия с ограниченным кругом пайщиков, посколь­ку в этом случае могут возникнуть определенные проблемы с поиском покупателя на акции выбыв­шего. Устав корпорации обычно требует, чтобы в подобных случаях акции выкупались самой корпо­рацией или оставшимися пайщиками. Разумеется, в открытых акционерных обществах, акции которых свободно обращаются на рынке, подобных проблем возникнуть не может.

Передача собственности

Передача доли собственности в чужие руки — это благо или зло? На этот счет могут существовать раз­ные мнения. Предприниматели, например, зачастую неохотно идут на этот шаг и прежде, чем принять в дело нового компаньона, предпочитают изучать его и очень тщательно взвешивают все за и против. В то же время, если совладельцев несколько, для каждого из них желательно иметь возможность при необходимо­сти продать свою долю или акции. Разные формы соб­ственности предоставляют разные возможности по пе­редаче собственности.

Единоличный владелец предприятия имеет право в любой момент продать или передать свою собствен­ность или любую ее часть другому лицу. Коммандит­ные товарищества предоставляют большую свободу в вопросах передачи собственности, чем полные. В ком­мандитном товариществе любой партнер с ограничен­ной ответственностью может в любой момент продать свою долю, не спрашивая согласия партнеров с неог­раниченной ответственностью. Его преемник, однако, может при этом претендовать лишь на те права, ко­торыми обладал прежний компаньон. Партнер с неог­раниченной ответственностью (будь то в полном то­вариществе или в коммандитном) не имеет права про­давать свою долю, если только это не было специаль­но оговорено в уставном соглашении. В случае выхода из дела партнера с неограниченной ответственностью оставшиеся партнеры обычно имеют право отказать любому кандидату в приеме на его место, даже если уставное соглашение предусматривает возможность передачи собственности.

Наибольшую свободу с точки зрения передачи собственности предоставляет корпорация. Держате­ли акций могут продать их в любой момент, не спрашивая согласия прочих держателей акций. От­рицательной стороной такой свободы является то, что в результате свободного перетока акций про­исходит перераспределение голосов акционеров и при выборах совета директоров совет пайщиков-уч­редителей может потерять контроль над корпора­цией. Нередко пайщики заключают соглашение, ог­раничивающее свободу перетока акций. Например, в таком соглашении может быть оговорено, что при намерении одного из пайщиков продать свою долю и выйти из дела, оставшиеся пайщики или корпо­рация в целом имеют преимущественное право вы­купа его пая по заранее назначенной или договор­ной цене. В 5-корпорациях пай может быть передан только физическому лицу. Формы управления

В любом новом деле предприниматель стремится сохранить за собой как можно больший контроль. В этом плане возможности, предоставляемые разными формами собственности, существенно различаются между собой.

Единоличный владелец предприятия обладает наи­большей полнотой контроля и свободой в принятии хозяйственных решений, однако, будучи единствен­ным владельцем, он же несет и всю полноту ответст­венности за функционирование фирмы и последствия всех принимаемых им решений.В товариществах могут возникать разногласия по поводу контроля, особенно если уставное соглашение не предусматривает всех возможных ситуаций на этот счет. Обычно действует право большинства, если в ус­тавном соглашении не оговорено иначе. Очень важно, чтобы партнеры уважительно относились друг к другу и чтобы все «тонкие», «деликатные» моменты, связан­ные с принятием решений, были четко оговорены в уставном оглашении.

Коммандитное товарищество представляет собой некое промежуточное звено между полным товари­ществом и корпорацией. В организациях подобного типа уже начинает проявляться отделение собст­венности от управления. Партнеры с ограниченной ответственностью не могут принимать никаких ре­шений, связанных с хозяйственной деятельностью предприятия. Если кто-то из них получит такое пра­во, он будет нести персональную ответственность за принимаемые решения, т.е. перейдет из катего­рии «партнеров с ограниченной ответственностью» в категорию «партнеров с неограниченной ответст­венностью».

Управление текущими делами корпорации осуще­ствляется членами совета директоров, которые сами по себе могут и не быть пайщиками, тогда как для принятия решений по крупным стратегическим воп­росам могут потребоваться голоса крупнейших пай­щиков. Таким образом, форма контроля в корпора­ции зависит от важности принимаемого решения. В недавно возникших корпорациях всеми делами чаще всего заправляют сами предприниматели, которые являются крупнейшими пайщиками, однако по мере роста фирмы обычно происходит разделение фун­кций хозяйственного управления и распоряжения собственностью.

Акционеры могут косвенно влиять на политику фирмы, избирая в совет директоров тех, кто испове­дует близкие им взгляды. Принимая участие в назна­чении высших менеджеров, эти члены совета дирек­торов оказывают таким образом влияние на повседнев­ное функционирование предприятия и на управление его деятельностью.

РЕЗЮМЕ

Составление организационного плана требует от предпринимателя принятия ряда важных решений, которые могут сыграть принципиальную роль в судьбе нового предприятия. Очень важно с самого начала создать крепкий коллектив людей, предан­ных идее нового предприятия, разделяющих его це­ли, готовых работать с полной отдачей. Чтобы вы­стоять в конкурентной борьбе, необходимо тща­тельно продумать организационную структуру пред­приятия, правильно распределить обязанности меж­ду исполнителями и составить четкие должностные инструкции.

Следующий важный шаг — это выбор формы собственности. Юридически существуют три основ­ные формы собственности — единоличная, товари­щество и акционерное общество (корпорация). Каж­дая из этих форм имеет свои преимущества и не­достатки, которые нужно тщательно взвесить, преж­де чем будет принято окончательное решение. Мы постарались по возможности подробно рассказать, в чем заключаются различия между этими формами собственности, чтобы предприниматель смог при­нять обоснованное решение.

 

Лекция 9. Планирование развития и технического прогресса

План повышения технического уровня и улучшения организации производства

План производства новых видов продукции

План проведения НИР

Научно-технический прогресс — категория историческая. Наука на всех этапах своего развития оказывала влияние на технику и материальное производство. При этом степень, характер и формы этого влияния существенно изменялись в зависимости от уровня развития производительных сил и характера общественных отношений. В XIX в. с развитием машинного производства наука стала приобретать производительную силу и находить свое воплощение в технике. С этого времени прогресс науки и развитие техники переросли в научно-технический прогресс, стала формироваться единая система «наука — техника-производство-потребление». Поскольку научно-технический прогресс охватывает две сферы — духовное и материальное производство, закономерности его развития также двойственны. С одной стороны, они обусловлены экономическими потребностями общества, развитием техники исследований, с другой — внутренней логикой развития научно-технической мысли. При таком подходе наука выступает как система знаний человечества об объективных законах развития природы и общества и одновременно деятельности людей по накоплению, систематизации и использованию этих знаний. А главной закономерностью развития техники признана цикличность, смена периодов эволюции (модернизации) качественными скачками. Поэтому объективно изменяются экономические свойства технического прогресса. При первичной механизации экономия живого труда сопровождалась увеличением затрат овеществленного. При обновлении поколений и направлений техники снижается ресурсоемкость конечного продукта. Поэтому, разрабатывая меры по совершенствованию форм и методов управления научно-техническим прогрессом, важно учесть объективные закономерности его развития, в частности, инновационного процесса на разных уровнях управления (макро, мезо, микро) и его цикличность. Для анализа теорий стратегического планирования на макро- и мезоуровне управления экономикой необходимо рассмотреть теории конъюнктурного развития. Основы теории циклических (конъюнктурных) колебаний зародились в период завершения промышленной революции. В основе циклической теории лежит концепция кризисов. Сложность проблемы циклического развития обусловила множество разных концепций. В первую очередь это связано с определением конкретных объективных и субъективных факторов, которые вызывают кризисные ситуации и распространяют их на территории множества стран. Систематизация конъюнктурных волн показала, что выбор критериев систематизации весьма широк. Основными критериями систематизации (повторяющимися в большинстве теорий цикличности) выступают: внешние (экзогенные) помехи; случайные процессы; экономические явления; монетарные аспекты экономики; факторы реальной экономики; психологические факторы. Естественно, что сложно распределить факторы очень четко по предложенной систематизации. В чистом виде такая классификация состояться не может. Еще в 1939 г. в книге «Циклы деловой активности. Теоретический, исторический и статистический анализ капиталистического процесса» Й. Шумпетер предложил концепцию «трехцикличной схемы» экономической динамики, где на один цикл накладывается другой. Поэтому на цикличность экономического развития оказывает влияние комплекс всех вышеперечисленных групп факторов. Необходимо отметить, что в зависимости от условий конкретной территории (страны, региона) можно выделить превалирующее значение некоторого ряда факторов из всей совокупности теорий. В современных условиях, когда XXI в. признан веком инновационного развития, появляется еще один критерий систематизации — технологическое обновление. Но в той же работе Й. Шумпетера выявлено, что широкое распространение инноваций вызывает рост производства, а следующий за ним спад (депрессия) является своеобразной адаптацией хозяйственной жизни к изменившимся условиям, порожденным экономическим бумом. Поддерживая данную точку зрения, настаиваем на том, что развитие научно-технического прогресса должно не столько прогнозироваться, сколько очень достоверно планироваться на долгосрочный период. В этом состоит одна из главных задач государственного регулирования в области развития науки и технических инноваций. Для реализации такого процесса следует использовать подходы стратегического планирования, которые выгодно отличаются от долгосрочного планирования. Отличия, в первую очередь, заключаются в четком определении комплекса целей развития территории. И уже потом, по логической цепочке стратегического планирования, определяются задачи, условия, точки воздействия, механизмы реализации стратегии в области научно-технического развития территории. Для определения целевых показателей необходимо ориентироваться не только на амбиции и условия территории, но и предполагать использование возможностей технологического уклада. В виде организации инновационной активности применять горизонтальную интеграцию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проектирование производства и обучения промышленного и инженерного персонала, подготовку специалистов нового поколения. При этом важная роль отводится государственной поддержке развития новых технологий и построению логической цепочки коммерциализации технических разработок. Стремление России стать не только высокоразвитой страной, но и выйти в технологические лидеры, будет определять стратегический выбор развития национальной экономики. Рассматривая теории стратегического планирования, которые характерны на макро- и мезоуровнях управления экономикой, можно выделить следующие сценарии макроразвития: — сырьевой консервативный сценарий (предполагает усиление политической роли и представительства в международном бизнесе); — сырьевой либеральный сценарий (предполагает инерционное развитие при активизации бизнеса за счет облегченного доступа к ресурсам развития); — патерналистский сценарий (предполагает максимальное участие государства); — инновационный сценарий (предполагает существенную модернизацию экономической системы в целом). Стратегическое развитие России определено в «Стратегии 2020» как инновационное развитие, поэтому на уровне управления государством должна быть проведена существенная модернизация всей экономической системы с использованием современных инновационных подходов и технологий во всех сферах общественного хозяйства. При этом инновационный тип развития экономики предполагает постоянное обновление и разнообразие форм деятельности предприятий и организаций различных сфер производства и услуг. Инновационные процессы, которые должны выступать основой системы управления, будут иметь свои особенности. Рассматривая обобщенные подходы к формированию инновационного поведения предприятия, можно выделить четыре направления, которые определяют качество управления в целом. Эти направления используются при применении ССП (системы сбалансированных показателей — Balanced Scored Card, — авторы Norton, Kaplan): финансы, клиенты, бизнес–процессы, персонал. В зависимости от сферы деятельности значимость этих направлений будет различна. В аналитическом отчете Н.И. Ивановой указано, что в 90-х гг. инновационной деятельностью занимались от 52 до 76% предприятий. В том числе, от 31 до 46% предприятий применяли товарно-продуктовые инновации, от 15 до 33% — технологические инновации . В начале ХХI в. эти параметры изменились — большее число предприятий стали применять технологические инновации (до 51%), большое внимание стало уделяться новым подходам к системе управления и формированию качества персонала. Основные типы инновационных стратегий развития предприятий по отношению к научно-техническому процессу можно подразделить на следующие типы: — технические (обеспечение лидерства путем самостоятельной разработки и внедрения технических новшеств высокой степени радикальности); — технологические (разработка и применение технологических новшеств, дающих преимущества в качестве, стоимости и времени производства продукта); — продуктовые (обеспечение лидерства путем разработки и внедрения новых продуктов, предупреждающих потенциальный спрос); — управленческие (самостоятельная разработка и внедрение новшеств в систему управления и формирования кадрового потенциала); — имитационные (динамичное воспроизведение достижений технических, технологических, продуктовых лидеров и эффективное освоение свободных сегментов рынка). Отдельно не выделен финансовый тип инновационной стратегии, но это связано с субъективными факторами. Основной стратегической целью в финансовой стратегии предприятий Дальнего Востока выступает рост прибыльности и рентабельности. Практически ни одна наша компания (предприятие, организация) не ставит своей целью рост стоимости компании. Вследствие этого функции финансовых департаментов предприятий и организаций декларируются как текущее бюджетирование. В центральной части России и в компаниях естественных монополий финансовый тип инновационной стратегии уже давно учитывает данный аспект. Стоимость компаний в электроэнергетике, добыче природного газа, железнодорожных перевозках грузов выросла за последние десять лет многократно. Также необходимо учесть, что для собственников важно обеспечение максимальных доходов в течение длительного времени. Поэтому цели финансовой стратегии принимаются в виде показателей эффективности деятельности предприятия с учетом их влияния на будущие доходы. В табл. 9.1 для каждого типа стратегий представлены базисные условия, методы либо подходы, которые возможно применять при каждом типе, и результаты влияния типа инновационной стратегии на научно-технический прогресс. Далее спроецируем направления ССП для каждого типа инновационных стратегий и определим базовые показатели для каждого направления (см. табл. 9.2). Приведенные показатели являются обобщающими, независящими от характеристик компании и отраслевой принадлежности. Для более конкретного применения такая система показателей должна учитывать все особенности компаний: внешнее окружение, внутренний потенциал, амбиции компании на рынке, существующие альтернативные варианты, склонность данной компании к определенному уровню риска и многое другое. Следует отметить, что применение системы сбалансированных показателей относится к инновациям в управлении, и соответственно, более качественно может регулировать все управленческие и производственные процессы. Основными стратегиями развития предприятий, по Портеру, которые в основном адаптированы к российской экономике (чаще применяемые), являются: стратегия минимизации издержек; стратегии диверсификации; стратегии дифференциации и стратегии инновационных разработок. На первый взгляд, кажется, что использование условий научно-технического прогресса относится только к стратегиям инновационных разработок. Это действительно та стратегия, которая в основе развития деятельности организации опирается на новые технические и технологические подходы, учитывает инновационные аспекты в управленческой деятельности. В современной экономике инновационная стратегия, при ее успешной реализации, может дать организации возможность получения сверхприбыли, что является для организации весьма привлекательным. Но в тоже время эта стратегия и самая рискованная — необходимо четко определить возможности будущего спроса на разрабатываемый вид продукции или услуг, а также иметь достаточный капитал для финансирования текущей деятельности, финансирования разработок и доведения их до потребителя. То есть негативными моментами этой стратегии является отвлечение крупных финансовых ресурсов для обеспечения деятельности организации (предприятия) с неизвестным (или очень длительным) периодом их возвратности, а также очень высокий риск.

 


Таблица 9.1. Типы инновационных стратегий по отношению к научно-техническому прогрессу

 

 


Таблица 9.2. Система сбалансированных показателей по типам инновационных стратегий

 

 

Таблица 9.3. Условия и результаты влияния на деятельность предприятий (организаций) научно-технического прогресса


Как в этом отношении выглядят другие стратегии и могут ли они выступать альтернативными при использовании условий научно-технического прогресса в развитии организаций (предприятий)? Приведем для наглядности условия и результаты влияния НТП на деятельность организаций (см. табл. 9.3.). Кроме этого следует отметить и пять основных методов получения ценового преимущества при учете вышеперечисленных условий и факторов: — метод интерпретации «стратегических кривых», по-другому этот метод еще называют методом «опытной кривой»; — метод поиска оптимальной стоимости сопутствующих услуг; — метод экономии издержек (при этом методе можно использовать как эффект масштаба, так и создание более дешевых для производства моделей продукции); — метод применения местного сырья (Э. С. Минаев, Н. Г. Агеева предлагают в этом случае метод завоевания монополии на дешевые источники сырья); — метод совершенствования технологии производственного процесса. В теории стратегического планирования (управления) используется термин «конкурентный статус», введенный А. Ансоффом, который совпадает с термином «конкурентное преимущество». Основной целью стратегического планирования как раз и является возможность создания и развития конкурентного преимущества организации в условиях неопределенности и повышения нестабильности факторов внешней среды. Нужно отметить, что наиболее интенсивная конкуренция существует в отраслевых кластерах, так как величина рыночной (отраслевой) доли в долгосрочном периоде определяет возможности организации в расширении деятельности, в уровне прибыльности, в условиях формирования ценовой политики по определенным товарам и услугам и многие другие показатели. Стратегия минимизации издержек базируется на интерпретации принципов стратегических кривых, где проявляются эффекты масштаба производства и освоения. В первом случае функция зависимости удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема убывает, затем возрастает. Главной задачей организации будет являться расчет оптимального выпуска продукции, который будет востребован рынком и поможет эффективно использовать производственные ресурсы. К производственным ресурсам можно отнести материальные, трудовые, производственные и финансовые ресурсы. Естественно, что при стратегии минимизации издержек проводится политика жесткой экономии и оптимизации используемых ресурсов. Для производства продукции предпочтительнее использовать местное сырье. Если такая возможность отсутствует, лучше использовать элементы логистики по поиску оптимального партнера-поставщика. Трудовые ресурсы также должны отвечать определенным требованиям — иметь достаточный квалификационный уровень, эффективно использовать рабочее время, иметь возможность совмещения рабочих специальностей, быть мобильными и адаптивными. Однако основным ресурсом, который, на наш взгляд, позволит организации эффективно наращивать выпуск продукции, являются основные производственные средства (фонды). В зависимости от их технического и технологического уровня формируются основные конкурентные преимущества организации, т. е. в данном случае прогрессивная технология обеспечивает реализацию производственного эффекта масштаба. Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий, не относятся к способам реализации стратегии минимизации издержек. Стратегии диверсификации являются корпоративными стратегиями, т.е. формируют сферы ведения бизнеса и предполагают включение в «бизнес-портфель» новых сфер деятельности посредством : — создания новых организаций; — приобретения (покупки) организаций; — создания совместных организаций (на условиях долевого участия капиталов; организации с иностранным капиталом). Позитивным результатом данных стратегий является проявление синергетических эффектов, которые реализуются в снижении интегральных корпоративных издержек. Можно с уверенностью сказать, что в основе создания и приобретения организаций будет выступать техническое и технологическое состояние основных производственных средств. Стратегии дифференциации предполагают собой более глубокое проникновение на определенный сегмент рынка. В случае вертикальной дифференциации охватывается ценовой и качественный диапазон продукта (допустим, выпуск швейцарских часов предполагает дифференциацию по доходу потребителей; выпуск германских оптических приборов предполагает узкую отраслевую специализацию). Горизонтальная дифференциация применяется в основном во фрагментарных отраслях, где преимущества формируются за счет предоставления на рынок более широкого ассортимента и быстрого реагирования на запросы потребителей. В любом случае наличие прогрессивных и гибких технологий позволяет приобрести конкурентные преимущества. Рассмотрим влияние условий развития научно-технического прогресса, стратегий развития организации и результаты влияния (основное проявление) НТП на деятельность организации в вышеперечисленных стратегиях (табл. 4).

Таблица 9.4. Стратегии предприятий (организаций) с учетом факторов НТП


Таким образом, все рассмотренные выше стратегии могут выступать как альтернативные для повышения эффективности деятельности организации. Также все эти стратегии учитывают развитие технологической базы, т.к. основные производственные средства являются основным производственным ресурсом, позволяющим достичь конкурентных преимуществ в более длительной перспективе по сравнению с другими ресурсами.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ

ОРГАНИЗАЦИЙ

 

 

Рост темпов научно-технического прогресса, быстрое развитие наукоемких

производств и услуг стимулировали интенсификацию научных исследований в сфере

экономики по проблемам инновационного предпринимательства. Инновации

становятся стратегическим фактором экономического роста, влияют на структуру

общественного производства, видоизменяют экономическую организацию общества,

стабилизируют социальную ситуацию в стране.

Основой развития инновационной деятельности является государственная

научно-техническая политика, направленная на создание инновационных

институтов. В нашей стране существует достаточно мощная система «производства

идей» в виде академических, отраслевых и учебных заведений, а также научных

грантовых фондов (Российский фонд фундаментальных исследований, Российский

гуманитарный научный фонд, ряд фондов, основанных на корпоративном и частном

спонсорстве). Есть государственные научные центры, инновационно-

технологические центры и наукограды (Троицк, Пущино, Черноголовка), технопарки

и бизнес-инкубаторы, которые уже добились определенных успехов в инновационной

деятельности. Работает Государственный бюджетный фонд развития малых

инновационных предприятий. Созданы три центра трансфера технологий: на базе

Научного центра РАН в Черноголовке, Сибирского отделения РАН и Института

металлургии Уральского отделения РАН в Екатеринбурге. Приступили к работе шесть особых экономических зон, одной из главных задач которых является стимулирование инновационных проектов и программ. Например, в особой экономической зоне «Нойдорф» создается фармацевтический кластер. Его структуры будут работать по принципу полного цикла: от создания до разработки, анализа и внедрения лекарств в производство.

В последнее десятилетие в России активно реализуется идея создания технопарков (бизнес-инкубаторов). В них инновационный продукт проходит стадии от идеи и проекта до опытного производства. Вблизи Санкт-Петербурга на территории Ново-Орловского парка создан бизнес-инкубатор «Нойдорф», включающий 35 малых предприятий (учредители: Транзас – 650 млн рублей, Газпроект – 345 млн рублей, НПО «Лазерные технологии» – 150 млн рублей).

В 2006 г. правительство Санкт-Петербурга инициировало строительства технопарка «Ингрия» (недалеко от дер. Кудрово); планируемый срок завершения – 2015 г. Технопарк создается на базе Университета телекоммуникаций им. Бонч-Бруевича со всей необходимой технической и социальной инфраструктурой.

Крупные вложения осуществлены в создание технопарка в Сколково под Москвой; планируется продвижение таких центров за Урал. Отметим, что идея создания научных центров не нова для России – они действуют с советских времен: в Зеленограде (под Москвой), академгородок в Новосибирске. Научно-технический прогресс и интеллектуализация основных факторов производства являются движущими силами экономического развития страны. Доля промышленности в финансировании российской науки составляет сегодня 20,7 % (в США – 68,5 %, в Швеции – 67,7 %, в Японии – 72,6 %). Превосходя развитые в США этот показатель составляет 86 человек, а в ЕС – в среднем 65 человек),

Россия в последние годы существенно отстает от них по уровню технологического развития [9, c. 146]. В условиях глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые создают благоприятные условия для инновационной деятельности. В этих условиях рост конкуренции на 1% означает прирост инновационной деятельности на 3%. Конкуренция является локомотивом инноваций [2, с. 5]. Поэтому в настоящее время для российской экономики наиболее актуальны проблемы создания новых прогрессивных технологий, позволяющих выпускать продукцию, конкурентоспособную как внутри страны, так и за рубежом.

Особенно важна модернизация экономики на основе технологических инноваций: развитие корпоративных НИОКР; импорт передовых технологий; заказы российскому сектору исследований и разработок, прежде всего в рамках государственно- частного партнерства. Следует доводить до потенциального потребителя информацию об исследовательских работах госсектора науки; содействовать участию бизнеса в выборе технологических приоритетов; разрабатывать меры по техническому регулированию, политику долгосрочных контрактов в рамках государственных закупок (включая оборонный заказ); координировать планы технологической модернизации государственных корпораций [3, с. 7].

Под инновационной деятельностью понимаются получение и воспроизводство новых научных, научно-технических знаний и их реализация в материальной сфере экономики. В большей мере инновационная деятельность связывается с доведением научных, технических идей и разработок до конкретной продукции и технологии, которые пользуются спросом на рынке.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:527

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.