Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Етапи адаптації персоналу

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю і, звичай­но, має початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації. Перш за все, це період ознайомлення тривалість один місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання, витримку. Другий період — оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію.

Важ­ливу роль в ефективній адаптації нових працівників відіграє керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, призначає опікуна, вивчає стан матеріальних умов праці. Протягом першого тижня бажано, щоб керівник щоденно зустрі­чався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику протягом місяця дізнатися про сильні та слабкі сто­рони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд.

Крім адаптації людини до робочого місця, доцільна й адаптація робо­ти до людини. Це передбачає: організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу; побудову структури організації (підрозділу) і розподілу трудових функцій та конкретних завдань з урахуванням здібностей і особливостей характеру працівників; індивідуалізації системи мотивації.

Більшість людей в перші дні роботи більше всього побоюються, що вони не справляться з новою роботою, посадою; бояться показати свою некомпетентність; невміння знайти спільну мову з колегами, керівником, втратити роботу чи перспективу просування. Тому перші завдання ново­му працівнику мають бути не дуже простими, але і не дуже складними, щоб він зміг виконати їх і одержати задоволення.

На початковому етапі новому співробітнику важливо спокійно приди­витись, зрозуміти розподіл сил, вивчити неформальні зв'язки, психологіч­ний клімат, особисті цілі колег і керівників; не брати участі в будь-яких конфліктах; чітко дотримуватись субординації; вибрати правильний тон у спілкуванні з оточуючими, якомога більше запитувати і уточнювати, ви­конувати роботу кваліфіковано і своєчасно.

Для молодого спеціаліста період адаптації ускладнюється при умові некомпетентності першого керівника, який, замість допомоги, намагається чинити різні перешкоди.

Найбільш складною є соціально-психологічна адаптація керівників, перш за все через невідповідність їх рівня і рівня нових підлеглих. Якщо керівник на голову вище колективу, то колектив не може прийняти його вимог, і керівник залишиться в становищі "генерал без війська", в проти­лежному випадку колектив буде «стадо без пастуха». Процес входження ускладнюється ще й у тому разі, коли попередній керівник залишається в колективі на більш високому рівні. З новими підлеглими на початку не зав­жди можна знайти спільну мову в міру їх настороженості. Колектив не знає, чого можна очікувати від нового керівника, тому потрібен деякий час для вивчення колективу.

Підлеглі теж хочуть багато дізнатися про нового керівника: чи довго він хоче тут працювати; які його людські якості; чи можна з ним працювати; яка його стратегія дій.

В економічній літературі виділяють кілька стратегій, які може вибрати керівник, а саме:

Очікувана, суть якої полягає в поступовому всесторонньому вивченні ситуації, проблем організації, підрозділу, особливостей роботи поперед­ника. Керівник характеризується підвищеною обережністю, детально вив­чає стан роботи організації, і лише після цього починає активно діяти.

Критична — грунтується на оцінці дій попередника як негативних, а ото­чуючих - як нездібних, і бажанні все від зразу привести у відповідність до норм. Це, як правило, призводить до повного провалу.

Традиційна - передбачає дії за правилами і способами, які встановив попередній керівник.

Раціональна - вибір декількох напрямків дій з метою вирішення ос­новних проблем протягом 4-8 тижнів, що призводить до покрашення ста­ну в організації. Ця стратегія може принести успіх новому керівнику, по­казати його вміння.

У процесі впровадження раціональної стратегії потрібно постійно вчи­ти підлеглих працювати по-новому, ставити їм конкретні цілі, в складних умовах не розгублюватися, пам'ятаючи, що сила інерції є досить великою.

Слід пам'ятати, що підлеглі і керівники різних рівнів мають свої інте­реси, тому зміни, які проводяться, не повинні бути досить різкими, і не створювати небезпек роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавле­ним особам рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх змінах будуть враховані, але з практичними діями не поспішати.

Виникають складності адаптації, пов'язані з тим, що члени колективу порівнюють нового керівника з попереднім, з його стилем керівництва. Якщо попередній був «суперзіркою», то адаптація буде відбуватися склад­но.

Якщо новий керівник довгий час був у «тіні» свого попередника, йому легко засвоїти нові обов'язки, але важко завоювати «місце під сонцем» че­рез звикання до ролі «другого» у своїх та чужих очах, і відсутність на пер­ших порах поваги з боку попередніх колег.

Новий керівник може досягнути успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватись у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігу­ри. Процес адаптації часто може супроводжуватися стресом. Стрес — це особливий нервовий стан людини, який може виникнути в результаті того, що реальна дійсність оточення не відповідає очікуваній. Така різниця вик­ликає неприємні відчуття і може стати причиною нервово-психічного зри­ву.

В літературі розрізняють декілька видів стресу:

—фізіологічний, викликаний високим навантаженням;

—психологічний, зумовлений складними відносинами з колегами;

—інформаційний, який виникає внаслідок нестачі, великої кількості або відсутності систематизації життєво важливої інформації;

—управлінський, зумовлений високою мірою відповідальності за на­
слідки прийнятих рішень;

—емоційний, який найбільш проявляється в ситуаціях погроз, страху
чи несподіваної радості.

Основними джерелами стресових ситуацій прийнято вважати:

—особливості трудового процесу (ритм, монотонність, відсутність пе­рерв, однорідність);

—становище людини в організації (високе — пов'язане зі значним не­рвовим і фізичним навантаженням, низьке - з не престижністю, погани­
ми умовами праці, незадоволеністю заробітною платою);

—службові конфлікти, несприятливий психологічний клімат у колек­тиві, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керів­ником;

—труднощі в узгодженні сімейних і службових відносин.

У багатьох випадках спостерігається комплексна дія декількох фак­торів.

У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває до тих пір, доки сила дії стресу не перевищить можливості опору. В проти­лежному випадку відбувається виснаження сил.

Для управління стресами потрібно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, які його породжують, і визначити ті, які піддаються цілеспрямованому впливу. Після цього потрібно розробити заходи пом'як­шення або ліквідації дії цих факторів (збагачення змісту роботи, покра­щення умов праці, ротація посадових осіб).

Зняти стрес можна за допомогою психологічних методів:

—вольовий контроль за станом свого організму за допомогою різних
вправ, рекомендованих лікарем;

—усвідомлення зміни процесів сприйняття й оцінки ситуації (уник­нення негативної інформації, її висвітлення, сприйняття обставин таки­
ми, якими вони є, і.т. д.);

—емоційне розвантаження за допомогою сну, сліз, спілкування з ко­легами.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:672

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.