Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

ДЕ2)Мотивация людей в процессе трудовой деятельности 6 страница

Учитывая широкий круг вопросов, рассмотренных в данном разделе, не будет ничего удивительного, если Ваш список будет отличаться от моего.

1. Группы представляют большую важность в организации. Мы проводим: в них почти все рабочее время, и они оказывают большое влияние на поведение отдельных членов.

2. Группа может быть формальной, либо неформальной. Цели неформальной группы, однако, могут отличаться от целей формальной организации и ее групп.

3. На эффективность группы влияют многие факторы: численность, этап развития, стиль руководства. Некоторые из факторов можно подкорректировать с целью повышения эффективности (под эффективностью мы понимаем выполнение задачи и/или удовлетворение интересов членов группы).

4. Группа не всегда лучше выполняет задачу, чем отдельные ее члены. Группы принимают более рискованные решения и дают меньше идей, хотя эти идеи, возможно, и лучшие, и члены группы берут на себя обязательство по их осуществлению.

5. Отдельные члены вносят в группы свои вклады благодаря как своим производственным (служебным) возможностям, так и своим ролям в коллективе (например, "Оценивающий", "Приводящий в действие"). Эффективная группа будет иметь широкий круг исполнителей различных ролей.

После изучения данного раздела. Вы должны уметь:

· понимать влияние, которое группа может оказывать на людей и на их поведение;

· устанавливать цели, которым служит группа в интересах организации и отдельных людей;

· проводить упражнение "мозговой штурм";

· описывать основные параметры для понимания эффективности группы;

· понимать, почему группы работают (или не работают) эффективно;

· выделять восемь ролей, которые отдельные люди могут играть в коллективе, и осознавать этапы формирования группы;


4.(ДЕ4) Управление людьми в процессе трудовой деятельности

4.1. Работа менеджера

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих .разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

проблема, требующая разрешения;

человек или коллективный орган, принимающий решение;

несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.

В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

 

4.2.Искусство принимать решения

 

Древнекитайский философ Конфуций учил: «У человека есть три пути, чтобы поступать разумно: первый, самый благородный, — размышление; второй, самый легкий, — подражание; третий, самый горький — личный опыт». Мы в разной степе­ни пользуемся всеми тремя путями. У кого-то это получается лучше, у кого-то хуже — в зависимости от умения анализировать, от интуиции и даже, возможно, от везения. Но есть некоторые общие наблюдения, которыми не грех воспользоваться.

Пища для размышления

Осмысленный процесс принятия решения обычно проходит несколько этапов – формулирование проблемы, сбор информации, поиск вариантов решения, затем их последовательный анализ и, наконец, выбор наилучшего из них.

Для общей оценки ситуации полезно задать себе несколько вопросов. В первую очередь – насколько реальна возникшая проблема? А вдруг она является лишь плодом вашего воображения? Если поймете, что проблема действительно существует, переходите к следующим вопросам. Заслуживает ли она серьезного внимания? Что будет, если ею вообще не заниматься? Вас большие неприятности, вы упустите заманчивые возможности или… ничего не произойдет?

В последнем случае весьма вероятно, что проблема не стоит того времени и тех усилий, которые пришлось бы на неё затратить. В сегодняшней стремительной жизни многие волнующие нас вопросы быстро свою актуальность.

Если же вы сочли проблему важной, её необходимо тщательно проанализировать и четко сформулировать. Прежде чем приступить.

пить к конкретным действиям, надо понять, чего вы, собственно, хотите добиться. Возь­мем, например, служебную ситуацию. Чего вы хотите — уменьшить объем работы или получить прибавку к жалованию? Очевидно, что пути достижения этих целей будут раз­ными. Полезно записать сформулированную вами проблему большими буквами на бума­ге или на экране монитора и внимательно вглядеться в эту запись, как бы впитать ее.

Если вы решаете нужный вопрос и не слишком скованы временем, не торопитесь. Испанский писатель XVII века Бальтасар Грасиан-и-Моралес писал по этому поводу: «Всегда надежней перед делом осмотреться, особенно когда успех не очевиден. Оттягивай время, либо чтобы отказаться, либо чтобы утвердиться, когда на ум придут новые доводы в пользу твоего решения». Но не стоит впадать в другую крайность, иначе вы рискуете так долго анализировать ситуацию, что выводы станут уже ненужными.

Чтобы один раз отрезать, нужно, как известно, семь раз отметить, иными словами, необходима пища для размышлений. Но и здесь не все так просто. С одной стороны, чем больше мы знаем, тем выше вероятность правильного решения. А с другой, получение информации требует времени и дополнительных усилий. Кроме того, в большом количестве информации всегда содержатся не только важные, но и лишние сведения. Поэтому согласимся с польским писателем и философом Станиславом Лемом, который как-то раз заметил: «...для данной определенной цели существует оптимум информации не совпадает с максимумом»

Нередко бывает, что решение надо принять срочно, времени на поиск информации не хватает, так что хочешь, не хочешь, а приходится довольствоваться имеющимися данными. Чтобы избежать подобных ситуаций, собирайте информацию загодя, впрок. Когда вы что-то читаете, слышите, видите, настраивайте себя на отбор сведений, которые могут вам пригодиться в будущем. Не ленитесь делать короткие заметки, выписки, вырезки из газет и журналов. Храните их по темам в конвертах или папках, чтобы в нужный момент быстро отыскать необходимые материалы.

Факты, мнения или эмоции?

Накапливаемую информацию желательно критически оценивать. Первым делом ее следует рассортировать по шкале объективности-субъективности, то есть разобраться в том, где факты, где личные мнения, а где чувства и эмоции. «Прошлым летом поездка на море с проживанием в гостинице стоила определенное количество денег» — факт. «Друзья считают, что в нынешнем году стоимость подобного отдыха вряд ли существенно изменится» — мнение. «Я думаю, что в этом году мы отдохнем лучше, чем обычно» — чувство.

Когда серьезное решение приходится принимать быстро, лучше, чтобы оно не было однозначным и бесповоротным. Но сохраняйте свободу маневра. Если появится свежая информация, которая изменит ваши взгляды, найдите в себе решимость даже изменить свои планы.

В процессе принятия решения можно использовать как факты, так и мнения и даже чувства, но воспринимать содержащуюся в них информацию нужно по-разному. Факты могут быть достоверными или нуждающимися в проверке. Ценность чужого мнения зависит от того, насколько убедительны аргументы в его пользу, а также от его компонентности источника. К чувствам как к источнику информации следует относиться с особой осторожностью, ведь в них находит выражение чисто эмоциональная оценка. И обязательно перепроверяйте всю информацию, которая вызывает сомнения, особенно если результат имеет для вас большое значение.

Иногда возможные ответы на ту или иную задачу заранее известны. Однако чаще альтернативы не являются очевидными, приходится их придумывать. Достойные рассмотрения альтернативы могут появиться на любом этапе принятия решения. И чем больше их, чем они разнообразнее, тем выше вероятность окончательного успеха вашего дела, вот почему не стоит пренебрегать поиском новых вариантов, тем более, если ни один из уже найденных вас полностью не удовлетворяет. Рождению разнообразных альтернатив способствует широкий взгляд на вещи и развитое воображение. И нет необходимости сразу продумывать до конца все приходящие в голову мысли, просто фиксирует их без рассмотрения, а оценку дадите потом, когда поток идей иссякнет.

Разумеется, во всем можно найти свои плюсы и минусы. И окончательный выбор всегда зависит от того, какими критериями руководствуется человек, то есть что именно для него наиболее значимо и привлекательно. Надо понимать, что решения, идеального во всех отношениях, не существует и всегда приходится чем-то поступаться.

Стратегия выбора

Старайтесь принимать решение в спокойном состоянии духа. Сильное волнение, обида, гнев, страх или, наоборот, беспочвенная эйфория — плохие советчики.

По словам Грасиан-и-Моралеса, «избыток страсти всегда отклоняет от верного пути... Мгновение гнева или восторга заведет дальше, чем часы хладнокровия; поддашься на миг — казниться будешь век».

У правильного решения есть характерный признак: оно попутно решает ряд других проблем, в то время как неправильное, справляясь с одной, порождает новые.

Когда информация практически отсутствует, а проблема не кажется особо значительной, можно довериться жребию. Он поможет выявить собственные предпочтения, спрятанные в подсознании. Например, когда вам самому неясно, чего вы хотите, киньте жребий и спросите себя, нравится ни нам полученный с его помощью вариант решения. Возможно, внутренний голос даст истинный ответ.

Другая стратегия основана на принципе простоты, ведь чем сложнее предлагаемый вариант решения, тем больше опасность, что где-то что-то не сработает. Таким образом, нередко удаётся минимизировать усилия, но надо иметь в виду, что, как показывает практика, самое простое решение далеко не всегда оказывается самым лучшим. Многие, стоя перед выбором, стараются, прежде всего, учесть, что ожидает их при неблагоприятном развитии событий такой подход можно назвать стратегией пессимиста. Всё, то связано с наибольшим риском, отбрасывается, а из оставшихся вариантов предпочтение отдается тому, который обещает наименьший ущерб. Дух подобной стратегии хорошо передаёт высказывание Николо Макиавелли, знаменитого итальянского философа и писателя: «Пусть никто не думает, будто можно всегда принимать безошибочные решения, напротив, всякие решения сомнительны; ибо это в порядке вещей, что, стараясь избежать одной неприятности, попадаешь в другую. Мудрость заключается только в том, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо».

Прямо противоположна стратегия оптимиста. В центре его внимания, соответственно оказывается положительная сторона рассматриваемых вариантов. Те из них, что не обещают серьезных достижений даже при благоприятном развитии ситуации, немедленно отбрасываются, и в результате выбирается один сулящий максимальный выигрыш.

Известный американский государственный деятель и ученый Бенджамин Франклин разработал собственный метод принятия решений. В 1772 году он изложил его в письме к другу: «Мой принцип заключается в том, чтобы разделить лист бумаги на две колонки. В левой пишу «за», а в правой «против». Да­лее в течение трех или четырех дней я обду­мываю какое-либо предложение и записы­ваю свои соображения — либо в поддержку выдвинутой идеи, либо в пику ей. В случае если в обеих колонках встречаются взаимо­исключающие доводы, они вычеркиваются. Когда же нахожу, что один довод за ус­ловно говоря, равен двум «против», то следует вычеркнуть все три. Аналогичная система в отношении двух доводов «за» и трех «против» вычеркиваются все пять. В конце концов, выявляется более или менее точное соотношение аргументов. И если спустя 1-2 дня в каждой из колонок не появляются никакие новые формулировки, я прихожу к окончательному суждению». Разумеется, на любом этапе принятия решения не лишним будет и совет знающего человека. Взгляд на проблему со стороны помогает более четко сформулировать задачу, предоставляет новый материал для размышлений. Особенно ценятся подсказки тех, кто имеет опыт решения схожих проблем. Но слепо верить советчику не разумно. Как сказал 2500 лет назад древнегреческий публицист Исократ: « Когда хочешь посоветоваться с кем-нибудь о своём деле, оброти внимание на то, как он устраивает свои собственные дела.

Русский фольклор богат пословицами, которые помают людям, находящимся на распутье: «из двух зол выбирай меньшее», «лучше потерять яйцо, чем курицу», «не зная броду, не суйся в воду», «по одёжке протягивай ножки». Народные пословицы иногда противоречат друг другу. С одной стороны, "Не откладывай на завтра, то, что можно сделать сегодня, а с другой — «Утро вечера мудренее». Или «Куй железо, пока горячо», но «Поспешишь — людей насмешишь». В этих противоречиях также проявляется народная мудрость: нет общих правил на все случаи жизни, исходить надо из конкретной ситуации.

 

4.3 Природа процесса принятия решений

4.3.1 Организационные решения

 

Для более четкого понимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органической взаимосвязью руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.

Решение - это выбор альтернативы. По сути дела - это ответ на ряд вопросов. В наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Введем некоторые понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

В административных органах существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом, рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.

Запрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру принятия решения. К числу запрограммированных можно отнести решения следующего типа,: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или не запрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

 

4.3.2. Компромиссы

 

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения не имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно. здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом.

Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения, однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

4.4.Этапы рационального решения проблем

 

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения представляется из нескольких четко выделенных этапов, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем.

 

4.4.1 Диагностика проблемы

 

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться.

Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы.

Это будет реактивным управлением, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае управленец осознает проблему, когда понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом управляющий выступает в качестве менеджера — предпринимателя.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому говорится, - правильно определить проблему — значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» имеет вполне медицинский смысл, некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Часто многие симптомы дополняют друг друга. Низкая прибыль и чрезмерные издержки часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему, в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто, получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

 

4.4.2Формулировка ограничений и критериев принятия решений

 

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в. принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если •этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей, некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом, в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 45000 рублей, экономичности — не менее 100 км на 12 литрах бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

 

4.4.3Определение альтернатив

 

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы.

В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:223

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







...

 

2012-2017 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.