Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Вопросы для самопроверки

· В чем суть понятия «компетенция»?

· Какие методы оценки персонала основаны на модели компетенции?

· Сколько уровней развития компетенции принято выделять?

· В чем достоинство применения вопросов-ситуаций при оценке степени развития профессиональных компетенций?



xBookID ='xbook141' top.document.title=document.title; chid="part-010"; chnum=10; chkurl(); // doStart(sa); Рис. 8.1. Метод оценки «360 градусов»

doStart(sa); 8.Практика применения модели компетенций на основе оценки «360 градусов»

8.1.Оценка «360 градусов»

Оценка «360 градусов» (англ. — 360 degree feedback) — получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Информация при этом исходит от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника, подчиненного, клиента. Это делает оценку « 360 градусов» надежным инструментом.

Оценка « 360 градусов» может быть использована для решения самого широкого круга задач, связанных с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основании оценки «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя на новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, ассессмент-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Сотрудника оценивают (выражают свое мнение):

· его непосредственный руководитель;

· он сам себя — самооценка;

· коллеги по работе;

· подчиненные;

· иногда клиенты, внешние или «внутренние» (рис.8.1).

Метод оценки «360 градусов» является разновидностью методов оценки по компетенциям на основании мнений нескольких респондентов. Компетенциями в данном случае являются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. Компетенции оценивают поведение в работе. Не стоит путать этот вид оценки с оценкой результатов работы. Результаты оценивают, чтобы за них платить, а компетенции — чтобы обучать, развивать, предметно и обоснованно давать обратную связь, доносить до сотрудника стандарты поведения.

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен в 1997 году Вордом, который подразумевал «систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения». Информация обычно имеет своим исходом некоторую форму рейтинга, ранжированного по различным показателям (подобно компетенциям).

Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума методом «360 градусов» являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные. Если оценка также включает в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики, то в этом случае данный метод принимает название метода оценки «540 градусов».

Исследованиями Р. Парка в 1997 году было установлено, что большинство людей получают оценку с помощью обратной связи и находят ее приемлемой. Данная оценка, по их мнению, способствует ускорению проводимых изменений в компании. Performance Management Forum было установлено, что большинство организаций намериваются использовать метод оценки «360 градусов», но немногие знают, как это сделать.

Использование метода оценки «360 градусов» зависит от тех целей, которые преследует организация. Метод может быть использован для решения задач оценки персонала или его развития. Данный метод для оценки деятельности в компании имеет неоднозначный успех и рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей сильной системой оценки персонала. Чаще всего метод используется для целей развития как индивидуальных, так и групповых навыков. При этом необходимо учесть, что при внедрении метода оценки «360 градусов» мы получаем субъективную оценку о людях, что может привести к формированию ложного понимания внутрикорпоративной HR-картины. Упрощенно говоря, если в компании все воруют и бездельничают, кроме одного честного человека, то именно этот сотрудник и получит наихудшие оценки, а «свои люди» будут иметь только положительные отзывы. Т.е. этот метод не может быть использован как «лечебно-профилактический» и может быть применен только для «здоровых» компаний.

Планирование является ключевым фактором при постановке метода. Большинство организаций недооценивают количество времени, которое необходимо отвести на планирование. Типовая модель процесса постановки метода оценки «360 градусов» в организации следующая:

1) планирование;

2) апробирование;

3) внедрение;

4) обратная связь;

5) обзор.

На этапе планирования необходимо ответить на следующие вопросы.

· Соответствует ли организационная культура организации использованию метода оценки 360 градусов для решения поставленных задач?

· Поддерживают ли использование метода старшие менеджеры?

· Ясны ли поставленные цели и задачи, и что будет являться признаком их достижения?

· Принимают ли участие в планировании сотрудники организации?

· Достаточны ли ресурсы для поддержки осуществляемого процесса?

Если да, то:

· Какой механизм оценки будет выбран (бумажный или компьютерный), и будет ли он соответствовать природе организации?

· Как определить перечень людей, которые будут оценивать, и сколько их должно быть? Наличие минимум от 3 до 5 оценщиков будет указывать на валидность оценки.

· Должно ли проводиться обучение оценщиков для повышения объективности оценки?

· Правильно ли составлены вопросы? Являются ли они надежными и валидными?

· Составлены ли вопросы на основе компетенций? Если нет, на чем базируется оценка?

· Используется ли числовая или вербальная шкала оценки?

· На какой период рассчитан весь процесс?

· Обеспечена ли безопасность системы и данных?

· Достаточны ли ресурсы для последующего развития персонала?

· Существуют ли при ближайшем рассмотрении какие-либо проблемы в области IT, которые могли бы сказаться на функционировании всей системы?

Этап апробирования также является ключевым фактором при постановке метода оценки «360 градусов». Апробирование является хорошим индикатором необходимого уровня использования ресурсов. Использование фокус-групп позволяет определить, является ли вопросник удобным для пользования и релевантным выполняемой работе, и соответствует ли процесс заявленным нуждам развития персонала в организации.

Необходимость тесного взаимодействия между участниками и информационным департаментом компании является ключевым фактором при внедрении метода.

Необходимо:

· установить точки соприкосновения или телефон доверия и назначить ответственного администратора;

· определить день, когда необходимо осуществить рассылку с напоминанием по электронной почте;

· сообщить о дате завершения и осуществления обратной связи;

· постоянно отслеживать процесс завершения и количество сданных анкет.

Организатор процесса должен деликатно донести информацию по результатам оценки до участников. Большинство организаций используют для этих целей сторонних людей, и как показывают исследования, такие результаты адекватнее воспринимаются оцениваемым персоналом.

Использование данного подхода с привлечением стороннего человека, который бы осуществлял обратную связь по результатам оценки, является довольно-таки дорогостоящим и трудоемким процессом, особенно в тех случаях, когда в процесс оценки вовлечено большое количество людей. Поэтому большинство организаций предпочитают обучать собственных HR менеджеров или линейный персонал. Другие используют небольшие группы, которые могли бы поделиться впечатлениями и обсудить результаты между собой.

Основное внимание необходимо уделять позитивному плану развития. Обратная связь должна быть предоставлена как можно скорее, но не перед выходными или праздничными днями.

Агрегированные данные по результатам оценки должны быть использованы для анализа потребностей в обучении, а также могут быть включены в план развития на стратегическом уровне компании, что будет говорить о соответствии необходимых навыков персонала поставленным целям организации.

И наконец, при оценке результатов проделанной работы необходимо ответить на следующие вопросы:

· Были ли достигнуты поставленные цели?

· Были ли определены потребности в развитии?

· Уложился ли процесс в очерченные временные рамки?

· Был ли легок процесс обратной связи?

· Был ли комфортным для участников процесс обратной связи?

· Говоря об оценке, была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:512

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.