Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все изменения, которые связаны с организационными нововведениями, предъявляю­щими новые требования к уровню знаний и возможностям персонала, можно реализовать только на основе эффективного кадрового планирования. Основная его задача — предостав­ление людям рабочих мест в нужный момент, в необходимом количестве и в строгом соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Планирование потребности в персонале можно предста­вить как последовательность действий, показанных на ри­сунке.

 

 

 

 

Анализ имеющихся ресурсов   Прогноз будущих потребностей   Планирование мер для их удовлетворения
   

 

Эффективное планирование человеческих ресурсов поло­жительно влияет на результаты деятельности организации благодаря следующим факторам:

• численности персонала (детальное планирование позво­ляет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников);

• совершенствованию процесса приема на работу;

• организации профессионального обучения;

• созданию основы для развития других программ управ­ления персоналом;

• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рын­ке труда.

Планирование рабочей силы на уровне корпорации — сложная процедура, предполагающая использование компь­ютерного моделирования и сложных математических мето­дов для составления прогнозов.

Кадровое планирование занимает важное место в систе­ме управления кадровой работой и осуществляется в инте­ресах как организации, так и ее персонала. Оно направлено на создание соответствующих условий повышения мотива­ции работников с целью достижения большей производитель­ности труда. Следует помнить, что кадровое планирование эффективно только в том случае, если оно органично инте­грируется в общий процесс планирования в организации.

В процессе кадрового планирования решаются следу­ющие вопросы:

- какое количество работников и какой квалификации нужны организации, когда и где они будут востребованы;

- каким образом привлечь нужный персонал и сократить излишний без нанесения ему социального ущерба;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;

- каким образом подготовить кадры для выполнения но­вых квалифицированных работ в соответствии с запросами производства;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Кадровое планирование реализуется посредством осуще­ствления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объеди­ненных в оперативном плане работы с персоналом.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребностей в персонале, которое базируется на данных об имеющихся и запланированных ра­бочих местах, плане организационно-технических меропри­ятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руково­дителей соответствующих подразделений.

Планирование персонала в действующей организации це­лесообразно начать с оценки наличия рабочей силы, в частности определить, сколько человек занято выполнением каж­дой операции, требующейся для достижения конкретной цели.

Следующий этап планирования — прогнозирование чис­ленности персонала, необходимого для реализации кратко­срочных и перспективных целей организации. При переходе к этому этапу возникают дополнительные сложности, по­скольку здесь вступают в действие многие факторы. Основ­ной из них — корпоративный план организации, определяю­щий ее цели, например процент контролируемого рынка на пятилетие. Эти цели диктуют и требования к рабочей силе. Важно иметь в виду и другие факторы — как внутренние, так и внешние.

Корпоративный план организации служит ориентиром для определения степени увеличения или уменьшения будущей потребности в рабочей силе по сравнению с текущим пери­одом. Необходимы также прогнозы темпов увольнения и най­ма работников. При крупномасштабных организационных изменениях оценить будущую потребность в кадрах сложно. В этих случаях необходима оценка внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

При прогнозировании потребности в персонале следует принимать во внимание такие факторы, как:

• проектируемую текучесть кадров (с учетом увольне­ний и отставок);

• качество и специализацию работников (с точки зрения видимых изменений потребностей организации);

• решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки;

• технологические и административные изменения, обес­печивающие рост производительности;

- • доступность финансовых ресурсов.

К специальным методам определения потребности в пер­сонале относятся: анализ тенденции; анализ отношения; ис­пользование компьютера.

Анализ тенденции означает изучение тенденции занято­сти в организации в течение последних лет и прогноз ее бу­дущих потребностей в персонале.

Анализ отношения предполагает исследование отноше­ния между некоторым причинным фактором (например, объе­мом продаж) и количеством требуемых работников (напри­мер, продавцов).

Использование компьютера. Программа рассчитывает средний размер штата для производства продукта, соответ­ствующего определенным характеристикам, и составляет прогноз потребности в задействованной рабочей силе, а так­же численности косвенного и высвобождаемого штата.

Определив потребности в персонале, необходимо разрабо­тать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, а программа — средство ее достижения. Она должна включать график и мероприятия по привлечению, найму, под­готовке и продвижению работников, необходимых для дости­жения целей организации. Для разработки такой программы следует провести анализ содержания работ, которые пред­стоит выполнять персоналу. Именно комплексная оценка всех оперативных, технических и административных специ­альностей лежит в основе принятия решений о найме, отбо­ре, оценке деятельности и повышении в должности сотруд­ников организации.

Анализ содержания работы включает следующие этапы:

1) определение цели, для достижения которой будет ис­пользоваться полученная информация;

2) сбор вспомогательной информации (структура органи­зации, технологические карты и описание работ);

3) выбор репрезентативной должности для анализа;

4) сбор информации о рабочей деятельности, требовани­ях к производственному поведению работника, условиям ра­боты и личностных качествах;

5) проверка полученной информации;

6) разработка описания и спецификации работы.

Информацию для анализа работ можно получить не толь­ко с помощью интервью и опросных листов, но и используя, например, метод наблюдения и ведения каждым работником ежедневника (журнала) респондента. Можно также составлять список заданий, выполняемых работниками в течение дня.

Описание работы представляет собой письменный до­кумент, в котором содержится информация о том, что реаль­но делает работник, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация используется при составлении спецификации, в которой излагаются требова­ния к знаниям, способностям и навыкам, необходимым для удовлетворительного выполнения работы. Типовой формы для составления описания работы не предусмотрено, но большинство описаний содержит следующие разделы: опре­деление работы; ее краткая характеристика; ответствен­ность и обязанности; полномочия; стандарты исполнения; рабочие условия; спецификация.

В процессе анализа содержания работы используют ряд методов. Один из них заключается в наблюдении за работни­ком и формальном определении и регистрации всех решаемых им задач и выполняемых действий. Второй метод преду­сматривает сбор такой информации посредством собеседо­вания с работником или его непосредственным начальником. Этот метод менее точен из-за искажений, вносимых воспри­ятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод состоит в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информа­ция, полученная при анализе содержания работы, служит ос­новой для большинства последующих мероприятий по плани­рованию и набору рабочей силы. На основе этой информации составляется должностная инструкция, которая представля­ет собой перечень основных обязанностей, требуемых зна­ний и навыков, а также прав работника. Такая инструкция должна разрабатываться по всем должностям и специально­стям организации.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:629

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.