Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Функция планирования. Виды планов. Процесс стратегического планирования.

Характеристика функций цикла: планирование, организация, мотивация, контроль.

Лекция 3.1. Основные составляющие цикла менеджмента.

ТЕМА 3. ЦИКЛ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии,

биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский

учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

 

Рис.1. Основные функции менеджмента

 

 

Планирование – это функция менеджмента, связанная с определением

целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых

для достижения поставленных целей. Это система принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

План – система целевых показателей развития объекта, отражающих:

− ожидаемые результаты и направления их использования;

− распределение ресурсов, необходимых для достижения ожидаемых

результатов;

− этапы и способы достижения ожидаемых результатов.

Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. В табл.1 представлены примеры целей организации.

 

Таблица .1 Цели организации

 

   
Основные цели предприятия Подцели, показатели
Завоевание рынка, конкурентоспособность товара Доля рынка, оборот, роль и значимость товара, охват новых рынков  
Рентабельность Прибыль, рентабельность оборота, рентабельность собственного капитала, рентабельность общего капитала
Финансовая устойчивость Кредитоспособность, ликвидность, уровень самофинансирования, структура капитала
Социальные цели Удовлетворенность работой, уровень дохода и социальной защиты, социальная интеграция, развитие личности  
Позиция на рынке Независимость, общественное признание  

 

Цели должны быть:

• актуальные,

• реалистичные,

• конкретные, поддающиеся количественной и/или качественной

оценке в процессе их постановки и достижения,

• контролируемые.

Чем четче сформулированы цели, тем конкретнее может быть разработан план. Цели предприятия должны быть взаимоувязаны, упорядочены, в соответствии с их приоритетностью и подчинены основной, главной цели, т. е. выстроены в дерево целей.

Цели увязываются через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всему предприятию. Одновременно происходит

уточнение приоритетов и согласование ресурсов.

Виды планирования: долгосрочное планирование, программирование, бюджетное планирование.

Долгосрочное планирование – разработка плана агрегированных показателей деятельности компании (доходы, расходы, выпуск основных видов

продукции, показатели обеспеченности ключевыми ресурсами на срок не

менее 3–5 лет).

Программирование – разработка программ по основным направлениям деятельности, включающих определение потребности в ресурсах (производственная программа, программы НИОКР, программы модернизации производственной инфраструктуры, др.).

Бюджетное планирование – это разработка плана деятельности в денежном выражении, обычно показывающего планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы (которые должны быть понижены

в течение планируемого периода) и капитал, который необходимо привлечь

для достижения этой цели (определение Института дипломированных

управляющих по управленческому учету США). Функции бюджета состоят

в планировании операций, координации, стимулировании руководителей к достижению целей, контроле текущей деятельности, а также в обучении менеджеров.

Иерархия задач планирования.

Классификации планов: горизонт планирования; степень детализации. Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования, эти задачи делят на:

• долгосрочные планы (более 5 лет);

• перспективные и стратегические планы (3–5 лет);

• текущие планы (1–2 года);

• оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

•диспетчерские планы (сменное планирование и организация выполнения

сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

• объемное – определение производственной мощности предприятия,

определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;

• объемно-календарное – согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

• оперативное – составление детального графика производства и вы-

пуска продукции с учетом имеющихся ресурсов. Обратите внимание на то,

что термин «оперативное планирование» по-разному используется одно-

временно в двух этих классификациях.

Уровни внутрифирменного планирования. Выделяют три уровня

внутрифирменного планирования: корпоративный (фирма в целом), уровень бизнес-единицы, функциональный уровень. На корпоративном уровне определяются цели, стратегии, политика фирмы в различных областях ее хозяйственной деятельности. Сложность формирования корпоративных планов связана с тем, что на этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными корпоративными целями.

На уровне бизнес-единицы осуществляется планирование деятельности в рамках выбранных на корпоративном уровне направлений развития бизнес-единицы.

Важнейшей проблемой планирования на функциональном уровне (производство, маркетинг и сбыт, финансы, прочее) является необходимость

согласования функциональных планов между собой и с корпоративным планом.

Функциональный план – комплекс решений по реализации задан-

ной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Методы планирования. Методы планирования – способы и приемы

разработки и обоснования плановых документов.

В практике планирования выделяют три направления планирования:

Прогрессивное планирование («снизу вверх»). Планирование осуществляется от низших уровней иерархии управления предприятия к высшим.

Структурные подразделения (низшие звенья) сами составляют детальные

планы своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени

и интегрируются в план предприятия.

Традиционное планирование («сверху вниз»). Планирование осуществляется, исходя из плана предприятия, путем детализации его показателей

сверху вниз по иерархии управления. Структурные подразделения должны

преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы

своих подразделений (т. е. адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей).

Круговое планирование (встречное). Это синтез рассмотренных выше

способов. Разработка плана осуществляется в два этапа. На первом этапе

(сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Совокупность методов можно разделить на методы предплановых исследований и собственно методы планирования.

1. Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции,

работы или услуги является, с одной стороны, результатом какой-либо деятельности, а с другой – ресурсом для потребления и позволяет планомерно

устанавливать и увязывать натурально-вещественные и стоимостные про-

порции.

Баланс (фр.) – «весы, равновесие». Сущность каждого баланса заключается в обеспечении количественных соответствий между ресурсами и потребностями, хозяйственными мероприятиями и ожидаемыми результатами.

Обоснование плана производства балансовым методом осуществляется путем составления балансов, в которых предварительно определяются потребности и источники удовлетворения этих потребностей. Затем выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются.

Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов

ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ран-

жирование потребностей – распределение их по степени значимости на первоочередные, менее важные и т. д.

Выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.

2. Нормативный метод основан на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения НТП и

важнейшие цели развития.

Нормы и нормативы используются вместо директивно устанавливаемых плановых заданий. При этом заранее обусловливается зависимость между расходуемыми

ресурсами и ожидаемыми результатами (по сути задается эффективность деятельности). Применяется как в совокупности с

другими методами, так и самостоятельно, например, при балансировании

ресурсов и потребностей в них.

Норма – научно обоснованная мера необходимых затрат ресурса на изготовление единицы продукции (выполнение работы или оказание услуги)

заданного качества в условиях планируемого периода. Это предельно или

среднее допустимое количество ресурса, иногда – минимально необходимый

результат.

Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая

степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, работы, поверхности, объема и т. п.).

Определение норм основано на принципе прогрессивности: учете достижений НТП, мероприятий по рациональному использованию ресурсов,

повышению эффективности производства.

Комплекс норм и нормативов, используемых в планировании, называется нормативной базой.

Система норм и нормативов – комплекс научно обоснованных матери-

альных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их

формирования, обновления и использования при разработке прогнозных и

плановых документов, организации подготовки и контроля их выполнения.

3. Программно-целевой метод – это способ формирования системы

плановых решений, сущность которого состоит в отборе основных целей

развития объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по

их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта.

Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают

программы. Они разрабатываются на весь период, необходимый для достижения поставленных целей, с выделением основных этапов реализации.

Разработка с использованием программно-целевого метода осуществляется в такой последовательности:

1) Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется конкретная проблема и для ее решения определяется исходное задание на разработку программы, в котором устанавливаются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2) Уточняются количественные параметры цели программы, детализируются задачи ее реализации по отдельным периодам. Основная цель про-

граммы, как правило, конкретизируется и разделяется по составляющим,

образуя иерархию, отражающую внутреннюю упорядоченную структуру

решаемой проблемы.

3) Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий устанавливается, исходя из по-

строенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4) Рассчитываются основные показатели и ресурсное обеспечение

 

 

программы. Осуществляется комплексная оценка затрат ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) на реализацию программы. Формируются

перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей,

определяется экономический эффект от их использования. Программы увязываются во времени, по ресурсам и исполнителям.

5) Осуществляется оформление программных документов, согласование и утверждение программы. Задания по выполнению программы, рекомендации доводятся до исполнителей.

4. Математические методы позволяют с целью повышения научной

обоснованности и оптимизации планов использовать в планировании экономико-математические модели и вычислительную технику. Математические

методы позволяют выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов.

Понятие системы внутрифирменного планирования. Систему планирования на предприятии представляет совокупность задач (подсистем, комплексов), взаимосвязанных по содержанию и временным параметрам.

Выделяют четыре таких комплекса:

– планирование целей или целевое планирование. Речь идет о задачах

разработки генеральных целей компании (финансовых, социальных, рыночных), в совокупности определяющих политику предприятия. К целевому

планированию относятся также программы (продуктовые программы, программы модернизации активов, НИОКР и др.), которые чаще всего дифференцируют по основным функциональным сферам: производство, сбыт,

снабжение, НИОКР, ИТ и т. д.;

– планирование потенциала. Охватывает планирование по видам, объемам, структуре потенциала (ресурсное обеспечение деятельности). Планирование численности и структуры трудовых ресурсов, ключевых видов оборудования, сырья и материалов;

– планирование процессов и объектов. Определяет во времени и пространстве последовательность выполнения процессов (операций, видов деятельности), необходимых для достижения целей, устанавливая тем самым

объем и структуру используемых ресурсов;

– плановые расчеты. Представляет количественное выражение планирования: объемные, временные показатели, производные от них – стоимостные.

Соответственно базовая концепция планирования (германская) включает комплексы планирования (разделы общего плана), к которым относятся:

• генеральное целевое планирование,

• стратегическое планирование, включающее планирование продуктовой программы и потенциала (активы и персонал, размеры предприятия), планирование структуры потенциала (организационной структуры, организационно-правовой формы, систем управления предприятиями),

• оперативное планирование или планирование производственной

программы и процессов при заданном потенциале,

• сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

Миссия и видение как инструменты определения генеральных

целей компании. Миссия – это макроцель организации, ключевые вопросы, на которые должна отвечать миссия: что есть бизнес (продукция, услуги); кто потребители его продукции (услуг); чем бизнес отличается в бизнесе от конкурентов. Миссия обычно не формулируется в терминах

прибыли, поскольку прибыль скорее не цель, а условие функционирования

и развития компании.

Стратегические цели всегда предполагают ключевые с точки зрения

руководителя результаты взаимодействия фирмы с внешней средой. Для бизнеса отдельную категорию целей составляют финансовые цели, вторая составляющая целей чаще всего связана с положением на рынке (доля рынка), удовлетворенностью клиентов (качество продукции или услуг), параметрами

внутренних бизнес-процессов, инновационной активностью.

Стратегические цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, руководители которых отвечают за достижение конкретных результатов деятельности. Стратегическая цель разбивается на множество подцелей разного уровня, за достижение которых несут ответственность конкретные сотрудники. Постановка целей происходит сверху вниз по административной иерархии, этим обеспечивается согласованное, ориентированное на единые цели развитие компании.

 

.Основные этапы стратегического процесса

 

Миссия компании→ Цели компании → Оценка и анализ внешней среды → Обоснование сильных и слабых сторон → Оценка стратегии → Реализация стратегии → Выбор стратегии → Анализ стратегических альтернатив.

Стратегия компании – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Стратегия – это способ или средство достижения целей. Стратегия отвечает

на вопрос как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в

ключевых областях деятельности компании.

.

Стратегический план – это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, направления ее развития, а также стратегию.

Примерная структура стратегического плана такова:

1. Резюме (миссия, корпоративные цели, положение фирмы на рынке,

оценка рыночной ситуации и т. д.).

2. Ситуационный анализ – описание стратегических факторов внешней

среды, движущих сил конкуренции.

3. Управленческий потенциал – описание ключевых факторов внутрен-

ней среды, компетенций фирмы, конкурентных преимуществ.

4. Стратегия как способ достижения стратегических целей.

5. Целевые программы – описание не входящих в тактические планы

мероприятий, связанных с реализацией стратегии.

6. Финансы и финансовые ограничения.

Тактический план фирмы основывается на продуктовой концепции,

структуре внутрифирменного потенциала, концепции системы управления

(включая структуру управления – функциональная, дивизиональная и т. д.),

что является предметом стратегического планирования.

В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, которые

фирма должна производить в данный период времени в условиях имеющегося потенциала (ресурсов фирмы) и деятельности различных функциональных подразделений. Тактическое планирование осуществляется на

уровне фирмы в целом, одновременно разрабатываются тактические планы

на уровне отдельных организационных единиц и функциональных подсистем. При функциональной организации управления фирмой – это план маркетинга (сбыта), план производства, план материально-технического снабжения, план по персоналу и т. д.

В фирмах с продуктовой или региональной организационными структурами к уровню тактического планирования будут также относиться годовые планы деятельности дирекций (по стратегии и развитию, по связям с общественностью, контролю, по специальным проектам и др.), а также планы

действий по продуктовым и региональным отделениям (дивизионам).

Оперативное планирование. Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена).

Многообразие производственных условий определяет вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования.

Диспетчирование – (контроль за ходом производства, выпуском продукции, расходом ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).

В качестве инструмента диспетчирования, при стабильной номенклатуре используется график обслуживания столов, в котором указываются

Количество мест и столов, которые будут обслужены за смену

на рабочем месте и в зале в целом. В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков.

 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим

принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения изменения в организации в достаточной степени. Существует четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое планирование.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Роль руководителя высшего звена заключается не только с инициированием процесса стратегического планирования, а также с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Сущность стратегии. Слово стратегия произошло от греческого strategos - “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлечь определенные типы работников. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

 

 


Рисунок 7 - Процесс стратегического планирования

 

Планирование и успех организаций. Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1 Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2 Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.

3 Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4 Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5 В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Цели организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии. Выработанные на основе соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

- Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Выбор миссии. Несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным при обдумывании, хотя она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую - то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучить допустимые альтернативы при принятии решения.

 

Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик:

- Конкретные и измеримые цели. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

- Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования. Следует точно определить не только что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования равный пяти годам и больше. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который завершится в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели имеют широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

- Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

- Взаимно поддерживающие цели. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. не должны мешать достижению других целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1.Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2.Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3.Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

 

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где должна находится организация в будущем?

3.Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, Можно выделить в семь областей это: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение, социальное поведение.

Экономические факторы. Некоторые факторы должны постоянно диагностироваться и оценивается. Среди них темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

Политические факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенными с другими странами.

Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Анализ технологической внешней среды может учитывать в технологии производства применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии связи.

Международные факторы. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в международной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли.

Факторы конкуренции. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) Анализ будущих целей конкурентов.

2) Оценка текущей стратегии конкурентов.

3) Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли. в которой функционируют данные компании.

4) Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества (например, это - преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству. роль женщин и национальных меньшинств в обществе. изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей).

Перечень внешних опасностей и возможностей. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации) , так и оценку воздействия фактора на организацию.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, это определение того. обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим

обследованием. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1 Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

2 Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3 Рыночная демографическая статистика, т.е. контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4 Рыночные исследования и разработки, т.е. исследования и разработки новых товаров и рынков.

5 Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

6 Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Кординация сбыта, рекламы и продвижения товаров является существенной управленческой функцией.

7 Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций.

Финансы / бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами.

Операции. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

1 Можем ли мы производить товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2 Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3 Является ли наше оборудование (мощности) современным и хорошо ли оно обслуживается?

4 Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5 Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6 Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7 Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8 Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем могут быть обнаружены в людях. Имеются ряд проблем, связанных с человеческими ресурсам для решения которых необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?

5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?

6. Имеются ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так то почему?

7. Когда мы последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?

8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

После рассмотрения этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями она. В состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ корпорации. Можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации как внутри, так и вне организации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у этих фирм, а не у других.

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Этой стратегии придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации ( разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может обозначать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствии прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения могут быть следующие варианты:

1. Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего - отделение от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль при застойной экономике. К стратегиям сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание - объединение любых из трех перечисленных ранее стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии будут придерживаться крупные фирмы активно действующие в нескольких отраслях.

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?

2. Назовите уровни внутрифирменного планирования и их ключевые

характеристики.

3. В чем состоят особенности основных задач внутрифирменного планирования?

4. Как соотносятся задачи тактического и стратегического планирования?

 

Библиографический список.

1. Драчева Е.Л., Юликов Л.И.; Менеджмент: учебное пособие. – М.: Мастерство, 2006.

2. Зайцева Н.А.; Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. – М.: Академия, 2006.

3. Саак А.А., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны):

4. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во

МГУ, 2006. – 670 с.

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1901

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.