Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Принципы планирования

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

Выделяют следующие способы реализации этого принципа:

1. Постоянное пошаговое планирование в рамках фиксированного периода (инкре- ментализм).

2. Планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и корректировкой плана.

3. Планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его горизонта по мере выполнения очередного плана.

4. Возвратное планирование (сначала составляется долгосрочный план, а на его базе - краткосрочный; с учетом выполнения последнего создается новый долгосрочный план и затем на его базе — краткосрочный).

• преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;

• гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

• согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

• экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;

• создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании работы в цехе важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль играет научность планирования.

СТРАТЕГИИ

 

 

Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования стратегий с помощью матриц.

1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности,, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.

Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и формулировка возможных стратегий, отражаемых в ее квадрантах (табл. 23.1).

Таблица 23.1

SWOT- матрица

 

  Возможности Угрозы
Сильные стороны Получение максимальной отдачи от использования возможностей Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны Использование возможно­стей для преодоления не­достатков Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

 

 

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращенные угрозы создают дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл. 23.2 и 23.3).

Таблица 23.2

  Сильное влияние Умеренное влияние Слабое влияние
Высокая вероятность Обязательно реали- зовывать Обязательно реали­зовывать Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность Обязательно реали- зовывать Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать
Низкая вероятность Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать Не рассматривать

 

 

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 23.3

  Угроза разрушения Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая вероятность Немедленное устранение вследствие большой опас­ности Немедленное устранение вследствие большой опас­ности Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь Следить за си­туацией, с дей­ствиями не спе­шить
Средняя вероятность Немедленное устранение вследствие большой опас­ности Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям
Низкая вероятность Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям Следить за си­туацией, с дей­ствиями не спе­шить Следить за си­туацией, с дей­ствиями не спе­шить

 

В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при появлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная значимость для фирмы внешних факторов при различной степени значимости стратегий (табл. 23.4).

Важность фактора для отрасли или фирмы оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния - величиной -1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок и дает руководству ориентир к действиям.

 

 

Таблица 23.4

Факторы среды Важность для отрасли (А) Важность для фирмы (Б) Направленность влияния (+ или -) (В) Степень важности (Ах Бх В) = Г
Финансы        
Налоги        
Рынок        
Конкуренты        
Правительство        
Профсоюзы        

 

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 23.5). Она используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица 23.5

Матрица БКГ

    Доля подразделения на рынке
    Низкая Высокая
Темп роста рынка Высокий «Трудные дети» Финансы потребляются «Звезды» Финансы генерируются
Низкий «Собаки» Финансы потребляются «Дойные коровы» Финансы генерируются

 

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значительном объеме и самому подразделению.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ (табл. 23.6). С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции.

Таблица 23.6

Матрица Мак-Кинси

Конкурентные преимущества

  Высокие Средние Низкие
  Высокая Инвестирование и рост   Зарабатывать и защищаться
Тэивлекательность рынка Средняя   Зарабатывать и защищаться  
Низкая Зарабатывать и защищаться   «Снимать урожай» и защищаться

 

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интересах 1—5 или 0—1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

 

 

Инфраструктура фирмы (финансы, менеджмент)
Управление людскими ресурсами
Развитие технологии
Снабжение
Обеспечение поставок сырья и т.п. Выпуск продукции Обеспечение сбыта продукции Маркетинг и продажа Послепродажное обслуживание

Основная деятельность

 

Вспомогательная деятельность Позиционная прибыль

 

 

Рис. 1.2. Цепочка ценности

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:536

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.