Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Лекция 3. Организация процесса планирования на предприятии

Информационное обеспечение

Организация планирования

Показатели планов и их классификация

Необходимая информация

Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана (или, вообще, любого плана), нужно собрать всю необходимую информацию, и в первую очередь информацию об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях предприятия. Имея такую информацию, предприниматель сможет еще до составления бизнес-плана оценить жизнеспособность самой концепции нового предприятия. Необходимо также четко определить цели и задачи создаваемого предприятия — ведь, имея перед собой ясную цель, гораздо легче понять, что и как нужно делать. Конечная цель должна служить стержнем, несущей конструкцией бизнес-плана в целом и отдельных его частей, таких, как план маркетинга и финансовый план.

Цели не должны быть слишком общими, иначе их достижение трудно будет проконтролировать и предприниматель будет лишен четких ориентиров при реализации бизнес-плана.

Каковы основные требования, предъявляемые к такого рода сведениям? Прежде, чем ответить на этот вопрос, вспомним взгляды известного теоретика предпринимательства Найта. Напомню, что он связывал достижение основной цели предпринимательской деятельности - получение предпринимательского дохода с умением пройти неопределенность: Размер же остатка (предпринимательского дохода) зависит частично от предпринимательских способностей и умения пройти сквозь неопределенность, а также от характера сочетания случайных факторов с окружающими экономическими условиями. Однако "отец" теории информации К. Шеннон считает, что вообще все сведения, относящиеся к системе и ее среде, могут либо усиливать реализм наблюдателя (в нашем случае предпринимателя) в отношении системы/среды и уменьшать неопределенность, либо приводить к противоположному результату. В первом случае мы имеем дело со сведениями, которые определяются как истинная информация, во втором - ложная. Истинная информация по утверждению У.Р.Эшби способствует выявлению ограничения разнообразия системы/среды. Тем самым обеспечивается повышение эффективности управления предпринимательским процессом, что непосредственно приводит к успешному достижению главной цели предпринимательства.

Таким образом, основное требование к сведениям, используемым при составлении бизнес-плана - истинная информация. Безусловно, гарантировать получение в каждом конкретном случае только истинной информации невозможно. Поэтому на практике это требование звучат более мягко - истинная информация по возможности (для краткости, в дальнейшем, будем употреблять термин информация).

Имея такую информацию, предприниматель еще до составления бизнес-плана сможет в значительной степени трезво оценить жизнеспособность своих идей.

Прагматический аспект рассмотрения информации, необходимой для составления бизнес-плана, предъявляет специальные требования к ее структуре и содержанию. В структурном отношении, в первую очередь, необходима информация об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях будущего предприятия. Рассмотрим основные требования к содержанию и возможные источники получения такой информации.

Информация о спросе

Прежде всего, предприниматель должен оценить спрос на товар или услугу, которую он собирается производить. Необходимые данные для этого можно получить, обратившись в соответствующие организации, а можно провести и собственное исследование. Впрочем, у начинающих предпринимателей на подобные исследования, как правило, не бывает денег, поэтому рассчитывать приходится, в основном, на готовую информацию.

Ценным источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах. В некоторых случаях оценить спрос несложно и самому. Например, один предприниматель разработал компьютерную программу для теннисных клубов. Чтобы определить размеры потенциального рынка, ему не пришлось далеко ходить — он просто открыл телефонный справочник своего штата и подсчитал, сколько в нем таких клубов. Максимальный объем продаж программы измерялся общим числом теннисных клубов, однако помимо продаж программы фирма предполагала также консультировать сотрудников этих клубов по вопросам менеджмента и маркетинга, поэтому совокупный объем продаж был оценен сперва не абсолютно, а относительно, в виде соотношения между объемом продаж программы и стоимостью консультационных услуг, предоставляемых в течение года.

Потребность в консультационных услугах было оценить сложнее, однако нашему предпринимателю удалось выйти на руководство ряда спортивных клубов и из первых рук узнать, нужны ли им подобные консультации и как часто они предполагают ими пользоваться. Следует также иметь в виду, что о спросе на консультационные услуги можно судить по данным, которые публикуются в отчетах отраслевых ассоциаций, поскольку последние уделяют консультированию большое внимание.

Данные о потенциальных размерах рынка, собранные предпринимателем на этом этапе, помогут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга. Они должны также включать информацию о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах и перспективах роста.

Производственная информация

Производственные потребности предприятия будут зависеть от того, какую продукцию это предприятие собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить из первых рук, обратившись к производителям аналогичной продукции.

Особое внимание нужно обратить на следующие вопросы:

•производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из этих операций субподрядчикам, а если можно, то какие именно и кому;

•сырье и материалы: нужно составить список всех видов сырья и материалов, установить названия фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

•оборудование: необходимо составить список всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять ее напрокат (арендовать) или нужно будет ее покупать;

•трудовые ресурсы: перечень специальностей с указанием числа работников каждой специальности, их зарплаты и возможностей подготовки таких специалистов;

•помещения: потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их купли и т.д;

•накладные расходы: имеются в виду расходы на покупку инструментов, канцелярских товаров, на оплату счетов за электричество, водопровод и прочие муниципальные услуги, зарплату управленческого персонала и т.д.

Большая часть вышеперечисленной информации должна быть непосредственно отражена в бизнес-плане. Сбор ее может потребовать определенных усилий, но эту работу необходимо проделать на должном уровне, так как подобные сведения, несомненно, будут интересовать потенциальных инвесторов.

Финансовая информация

Прежде чем браться за составление бизнес-плана, предприниматель должен всесторонне оценить финансовые аспекты деятельности будущего предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа, и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и проч.).

Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность нового предприятия: 1) прогноз доходов и расходов на первые три года; 2) прогноз денежной наличности за тот же период; 3) балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов предприятия на год вперед (балансовый план).

Прогноз доходов и расходов предприятия по месяцам на первый год его существования и годовые оценки последующих двух лет строятся на основе данных об ожидаемом объеме спроса, требования к которым были описаны выше. Кроме того, необходимо предусмотреть каждую возможную статью расходов в течение первого года в месячной разбивке.

Прогноз денежной наличности должен показать способность нового предприятия своевременно оплачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начальной денежной наличности, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков по месяцам первого года, а также годовые оценки на последующие два года.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцем предприятия и его партнерами.

На практике планирование как важнейшая функция уп­равления выступает в форме творческой деятельности лю­дей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спон­танного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования со­стоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование как про­цесс научной и практической деятельности, происходящей в виде последовательности взаимосвязанных действий, со­стоит из нескольких этапов:

· определение целей планирования – желаемого состо­яния предприятия и его положения на рынке;

· анализ проблем – фактического исходного положе­ния дел и по окончании планового периода;

· поиск альтернатив – выявление возможных вариан­тов развития по различным сценариям;

· определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;

· оценка – проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;

· оформление плана в виде единого документа.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Такие сис­темы можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам.

Классификация видов систем планирования осуществляется по различным признакам.

По степени определенности условий:

· детерминированные – в четко предсказуемой среде;

· стохастические (вероятные) – в условиях неопределенности.

По типу целей:

· стратегические – определение общих направлений и способов достижения целей;

· оперативные – конкретизация стратегических целей и средств их достижения;

· календарные – детализация заданий по месяцам, декадам и дням для подразделений и рабочих мест.

По временной ориентации:

· реактивные – анализ и экстраполяция прошлого опыта снизу вверх;

· инактивные – ориентация на настоящее для выживания и стабилизации бизнеса;

· преактивные – с учетом будущих изменений, осуществляемые сверху вниз путем оптимизации решений;

· интерактивные – проектирование будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, которое является результатом целенаправленных действий.

По методам обоснования:

· централизованные – правительство устанавливает основные показатели унитарным предприятиям;

· рыночные – самопланирование на основе спроса и предложения товаров на рынке;

· индикативные – экономические способы государственного регулирования бизнеса.

По горизонту планирования:

· долгосрочные – на 10-15 лет;

· среднесрочные – на 3-5 лет;

· краткосрочные – на 1 год.

По уровню управления:

· общезаводские;

· цеховые;

· производственные – по бригадам и рабочим местам.

При организации разработки плана предварительно оп­ределяют:

· объекты планирования – предприятие в целом, струк­турные подразделения или отдельные направления деятель­ности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

· разработчиков плана – ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;

· средства планирования – калькуляторы, компьютер­ная техника и ее программное обеспечение;

· порядок составления планов: одновременная разра­ботка всех частных планов в единой модели или последо­вательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;

· методы планирования – обычные традиционные при­емы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютер­ные специальные программы.

Организация планово-экономической работы предпри­ятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все де­тали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом принятой организационной струк­туры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого це­лого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, име­ющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. В связи с этим подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов:

· сверху вниз;

· снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

· круговым способом (встречное планирование).

Организационно планирование на большинстве круп­ных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления — определяются цели, ос­новные направления и главные хозяйственные задачи раз­вития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавли­ваются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

Такая организация планирования, построенная на цен­трализации важнейших решений в высшем звене управле­ния предприятием (акционерном обществе и др.), допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению пла­нов снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирова­ние осуществляется от планов на местах и планов подразде­лений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы — участ­ки, цехи — составляют подобные планы, которые объединя­ются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предвари­тельное планирование по главным целям и составление об­щего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями едино­го объекта планирования. В соответствии с обстоятельства­ми может быть осуществлен многократный итеративный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:

· устраняет порочный круг: не зная вышестоящих це­лей, нельзя принимать обоснованные решения по нижесто­ящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы сверху вниз);

· вклады в планирование производятся всеми подразде­лениями объекта и требуют знания общего плана по пред­приятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).

На рисунке 1 представлена организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии.

Рисунок 1. Организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии

Функциональные службы по планированию на многих средних по размеру предприятиях выделяются в самостоя­тельные подразделения. Аппарат, осуществляющий внутреннее планирование, включает функциональные подразделения на разных уров­нях управления предприятием.

Центральное звено аппарата планирования – отдел планирования, в функции которого входят разработка пер­спективных и текущих планов, согласование их с произ­водственными подразделениями, корректировка и уточне­ние плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подраз­делений. Функции плановых отделов во многом зависят от типа предприятия. В производственных подразделениях функции плани­рования выполняют службы оперативного и текущего пла­нирования и контроля. Их задача – составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей.

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1056

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.