Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Технология формирования спроса на банковские услуги

 

Прежде чем начать формирование спроса на конкретные услуги, необхо­димо понять, какие продукты являются для клиентов более значимыми, а какие менее. Для этого по каждому приоритетному клиенту, а потом по группе клиентов, принадлежащих к одной отрасли или к одному отрасле­вому сегменту, определяется степень концентрации банковских услуг. По результатам анализа концентрации Разработка таблиц, характеризующих сформированную потребность приоритетных клиентов в основных банковских продуктах и услугах, дает возможность определить стандартный наборбанковских продук­тов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов того или иного отраслевого сегмента. Более того, они являются ориентиром в деятельности персональных менеджеров по формированию у кли­ентов, относящихся к аналогичным отраслевым сегментам, спроса на банковские услуги.основных банковских услуг состав­ляется таблица уровня потребности в продуктах. В качестве примера в табл. 4.9.представлена оценка уровня потребности в 11 банковских про­дуктах, используемых приоритетными клиентами – промышленными предприятиями, обслуживающимися в ОАО «Орелсоцбанк».

 

 

Таблица 4.9.

Отрасль Потребность в банковских продуктах
Промыш­ленность, в том числе: электро­энергетика; топливная металлургия; черная и цветная металлургия; химиче­ская и нефтехи­мическая; машино­строение; деревооб­рабатыва­ющая; строи­тельных материа­лов; пищевая     В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В В Н С С В В В В В Н В В В В В С Н-С С Н С Н Н Н Н Н В В В Н В В С В В   В В С С В В С В В В В С С В С В В В   Н Н Н Н Н Н НН Н С Н С НВ С НС С С С С Н Н Н Н С С
Прочие В В В В Н В С Н Н Н С

 

Примечание: В – высокая потребность в услугах (от 60% клиентов); С – сред­няя потребность (от 30 до 60% клиентов); Н – низкая потребность (от 0 до 30%).

1 – услуги системы «Банк-клиент»; 2 – проведение иногородних плате­жей; 3 – прием наличных денежных средств; 4 – выдача наличных денежных средств; 5 – перечисление заработной платы во вклады; 6 – услуги с использованием пластиковой карточки; 7 – кредитные услуги; 8 – использование векселей; 9 – размещение средств в депозиты; 10 – валютные операции; 11 – услуги инкассации.

В табл. 4.10. представлены основные и вторичные предпочтения приоритетных клиентов ОАО «Орелсоцбанкбанк» в продуктах и услугах.

Дополнительно к описанию потребностей в продуктах и услугах следует составлять описание профиля клиентов, относящихся к од­ной отрасли или к одному отраслевому сегменту.

Цели работы:

1. Описать сегмент клиента с точки зрения имеющихся и потенци­альных потребностей в банковских продуктах и услугах.

 

Таблица 4.10

Основные потребности в банковских продуктах и услугах Вторичные потребности
Промышленность Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Прием наличных денег Выдача наличных денег Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Кредитование Операции с векселями Операции в СКВ Инкассация и адресная доставка денежной наличности
Электроэнергетика Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Прием наличных денег Выдача наличных денег Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Кредитование Операции свекселями Инкассация и адресная доставка денежной наличности
Топливная Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Прием наличных денег Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Кредитование Операции с векселями Операции в СКВ Инкассация и адресная доставка денежной наличности
Черная и цветная металлургия Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Выдача наличных денег Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Кредитование Операции с векселями Операции в СКВ Адресная доставка денежной наличности
Химическая инефтехимичекая Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Выдача наличных денег Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Кредитование Операции с векселями Операции в СКВ Прием наличных денег Адресная доставка денеж­ной наличности
Машиностроение Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Выдача наличных денег Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Кредитование Прием наличных денег Операции с векселями Операции в СКВ Адресная доставка денеж­ной наличности
Деревообрабатывающая Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Прием наличных денег Выдача наличных денег Операции с векселями Перечисление заработной платы на картсчета «Золо­тая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Кредитование
Строительных материалов Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Прием наличных денег Выдача наличных денег Операции с векселями Кредитование Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Операции в СКВ Инкассация и адресная до­ставка денежной наличности
Пищевая Расчеты по системе «Банк-клиент» Внутрирегиональные расчеты Иногородние расчеты Прием наличных денег Перечисление заработной платы на картсчета «Золотая Корона» Использование проекта «Бензиновый» Использование проекта «Торговый» Операции с векселями Кредитование Выдача наличных денег Операции в СКВ Инкассация и адресная доставка денежной налич­ности

2. Оценить возможности банка в предоставлении этих продуктов и услуг.

3. Подготовить базу для разработки программы маркетинга-микс и комплекса маркетинга по каждому сегменту.

Этапы работы:

1. Обзор экономического положения отрасли.

2. Определение доли сегмента на рынке.

3. Составление перечня предприятий отрасли, являющихся клиен­тами банка.

4. Определение потребности сегмента в банковских продуктах и ус­лугах:

- определение основных банковских продуктов, используемых предприятиями. Условия их предоставления;

- выявление степени удовлетворенности клиентов основными банковскими продуктами;

- определение менее значимых банковских продуктов. Степень удовлетворенности ими клиентов;

- определение потребности сегмента в новых продуктах. Воз­можности банка в их предоставлении.

5. Описание факторов привлекательности сегмента для банка. Определение значимости каждого фактора (высокая, средняя, низкая).
Оценка привлекательности каждого фактора на основе существу­ющих знаний, опыта работы, ожидаемых тенденций. Присвоить рей­тинг от 1 до 5. Рассчитать ценность.

6. Определение сильных сторон банка в обслуживании данного сег­мента с позиции банка и с позиции клиента. Определение значи­мости каждого фактора (высокая, средняя, низкая). Оценить каж­дый сильный фактор. Присвоить рейтинг от 1 до 5. Рассчитать ценность.

7. Оценка элементов маркетинга-микс для данного сегмента.

8. Описание элементов маркетинга-микс по банковским продуктам данного сегмента, требующим усовершенствования (цена, сеть, компетентность персонала, технологии предоставления услуги, качество обслуживания, продвижение).

9. Подготовка материала для выработки маркетинговой стратегии и программы маркетинга-микс по каждому сегменту.

В Приложении представлен практический пример по группе кли­ентов, производящих и реализующих хлебобулочные изделия в Ом­ском регионе.

Таким образом, следует отметить, что перед тем как начинать ра­боту по предложению услуг клиентам, менеджеру необходимо иметь информацию о том, какие продукты уже используют аналогичные предприятия, в чем их ценность, какие возражения были у этих пред­приятий.

Формирование спроса па банковские продукты и услуги имеет две составные части:

♦ первая – оказывает прямое воздействие на принятие решения кли­ентом (подготовка коммерческих предложений, проведение презен­таций, переговоров);

♦ втораяоказывает опосредованное влияние на формирование спроса (имиджевые мероприятия, проведение встреч по итогам сотрудни­чества, послепродажная опека, оказание консультационных услуг).

Для формирования спроса на банковские продукты и развития от­ношений с ключевыми клиентами постоянное их информирование должно стать правилом для менеджера. Менеджер должен ясно пони­мать, что он является носителем и проводником информации о банке и о банковских услугах и от его желания и умения преподнести эту информацию зависит результат отношений клиента и банка.

Поэтому менеджер должен знать о разрабатываемых в банке новых продуктах, понимать, каким клиентам они будут полезны. Располагая такой информацией, он еще до выхода на рынок этого продукта может при встречах информировать клиента о предстоящем внедрении но­вой услуги.

После внедрения услуги менеджер должен письменно довести информацию о ценностях банковского продукта до руководителя предприя­тия, а также до тех лиц, которых может заинтересовать данный продукт. При этом менеджер должен индивидуально подойти к потребностям каж­дого клиента и подготовить коммерческое предложение исходя из спе­цифики деятельности предприятия и социально-психологических параметров личности клиента, которому адресовано коммерческое пред­ложение. Цель коммерческого предложения – привлечь внимание руко­водителя к ценностям и особенностям банковской услуги, показать, как эта услуга может помочь развитию бизнеса клиента.

Через 2-3 дня после вручения письма, в случае если со стороны руководителя или других заинтересованных лиц не поступило вопросов, менеджер должен позвонить и уточнить, все ли клиенту понятно, и еще раз обратить внимание на ценности этой услуги. Если к этому сроку намечена встреча по текущим вопросам обслуживания в банке, то ме­неджер в ходе встречи еще раз обращает внимание клиента на новые возможности банка.

Начиная с первых встреч, менеджеру необходимо убеждать клиен­та в выгодности предложения, показывая преимущество услуги с уче­том запросов и потребностей, которые испытывает клиент. Каждую встречу с клиентом менеджер должен использовать специальным об­разом для того, чтобы донести информацию о тех банковских продук­тах, которые важны как для развития бизнеса предприятия, так и для руководителя, поскольку руководителя предприятия, фирмы следует рассматривать в качестве потенциального потребителя банковских услуг, предназначенных для физических лиц. Важно, чтобы менеджер на этапе подготовки к встрече с клиентом находил новые аргументы для успешного ведения переговоров. Основная цель – достичь договоренности и получить согласие клиента на оказание новой для него услуги. В процессе убеждения можно использовать рекомендации кли­ентов, которые уже воспользовались услугой и остались довольны ее качеством.

В процессе формирования спроса на услуги и их продвижения ме­неджер должен использовать рекламные буклеты. Буклеты направля­ются руководителю предприятия, организации с сопроводительным письмом, в котором кратко выделяется ценность этой информации для бизнеса клиента, или вручаются лично, при этом даются комментарии содержащейся в них информации.

С целью повышения информированности клиентов менеджер должен оказывать консультационные услуги по различным аспектам деятельности, предлагая им решение проблем и обращаясь при этом за квали­фицированной консультацией к сотрудникам других служб банка.

Для поддержания имиджа надежного и устойчивого банка менед­жер регулярно информирует руководителя предприятия об итогах де­ятельности банка за отчетный период, как правило за квартал. Эта информация содержит финансовые показатели, рейтинги банка, основ­ные направления продуктовой политики для юридических лиц и на­селения, информацию о банковских продуктах.

Кроме того, менеджер при получении информации от отдела рекла­мы об опубликованном в средствах массовой информации материале о банке или банковских услугах незамедлительно информирует руко­водителей предприятий. Клиенту сообщается также и о готовящейся к выходу в эфире передаче о банке. После передачи выясняется мне­ние клиента о ней.

Вопрос информирования о новых услугах обязательно включается в повестку встречи, проводимой с клиентом по вопросу итогов сотруд­ничества за истекший год и планах на предстоящий период. На встрече менеджер делает обзор новых услуг, акцентируя внимание на пользе тех услуг, которыми клиент уже воспользовался. Для этого предвари­тельно составляется расчет экономии затрат клиента, получения до­полнительных доходов, снижения издержек. Кроме того, менеджер в оче­редной раз обращает внимание руководителя на выгодность отдельных услуг, которые клиент еще не использует, и приводит новые аргументы в их пользу.

В ходе проведения итоговых встреч менеджеру очень важно убедить клиента в том, что банк строит планы своего развития с учетом того, что клиент будет обслуживаться в банке, получая все необходимые услуги, и банк готов учитывать все его потребности в услугах при фор­мировании плана на предстоящие годы.

По результатам встречи менеджер в письменной форме фиксирует решения и договоренности, которые были достигнуты, отражая основ­ные направления развития партнерских отношений на перспективу. Протокол встречи или соглашение о сотрудничестве вместе с благо­дарственным письмом направляется клиенту. В течение года при реа­лизации того или иного направления менеджер делает ссылку на до­стигнутые договоренности и решения.

После того как клиент воспользовался новой для него услугой, менед­жер обязан: в течение 2-3 дней выяснить, насколько удобна новая услу­га в применении и эксплуатации, включить все замечания, предложе­ния, пожелания клиента в «Карточку учета замечаний и предложений» и направить ее в службу маркетинга. Менеджер должен проводить такой мониторинг периодически. Для этого мероприятия по изучению мнения клиента включаются в его индивидуальный план работы.

4.4. Порядок разработки коммерческих предложений

Коммерческое предложение – официальный документ с перечнем банковских продуктов или услуг, индивидуальных тарифов и условий, которые персональный менеджер предлагает существующему или по­тенциальному клиенту от лица банка.

Помимо традиционных банковских услуг в нем содержатся перс­пективы развития взаимоотношений, например участие в различных совместных проектах, перевод в систему банка дочерних фирм клиен­та, участие в капитале и т. п.

Коммерческое предложение может направляться клиенту в трех слу­чаях: до деловой встречи, во время встречи, после нее. В первом случае заранее отправленное коммерческое предложение является поводом для встречи менеджера с клиентом, на которой совместно обсуждаются де­тали коммерческого предложения. Во втором случае на деловой встрече менеджер делает презентацию предлагаемых клиенту банковских про­дуктов или предложений по сотрудничеству, изложенных в коммерче­ском предложении, которое тут же вручается. Коммерческое предложе­ние, направляемое клиенту после встречи с ним, содержит, как правило, ответ, являющийся решением проблемы, выявленной в ходе встречи, или ответы на вопросы, которые требовали глубокого изучения.

Менеджер в своей практической деятельности должен уметь использовать все три варианта коммуникаций, сочетая и комбинируя их, выбирая наиболее приемлемый вариант в каждом конкретном случае. Следует понимать, что подготовка коммерческих предложений – это норма взаимодействия менеджера с клиентом, направленная на улуч­шение обслуживания клиента.

Существует отличие между коммерческими предложениями, разрабатываемыми для существующего клиента и для потенциального, ко­торое заключается в следующем:

♦ цель разработки коммерческого предложения для существующего клиента состоит в продвижении банковских услуг, в том числе но­вых, в формировании спроса клиента на услуги, которые принесут пользу его бизнесу, например: снизят затраты, сократят бумажный документооборот, увеличат оборотные средства, позволят своевременно выплатить заработную плату сотрудникам, улучшат бухгалтерский учет, оптимизируют маршруты прохождения денеж­ных средств и т. п.;

♦ цель разработки коммерческого предложения для потенциального
клиента – вызвать интерес к банку и его возможностям, показать
ценность ивыгодность предложений для развития бизнеса клиента,
стимулировать клиента к открытию расчетного счета в банке. Инди­видуальное коммерческое предложение вместе с письмом-пригла­шением и рекламными материалами должно составлять персональ­ную папку, вручаемую клиенту во время встречи.

Действия менеджера при первой встрече с потенциальным клиентом:

♦ установление контакта, привлечение внимания клиента к себе как к личности;

♦ информирование клиента о возможностях банка;

♦ доведение имиджевой информации о банке;

♦ презентация основных банковских продуктов и услуг, необходи­мых клиенту;

♦ информирование о предлагаемых тарифах на банковские услуги, их привлекательности для клиента, экономии затрат на разнице цен;

♦ получение от клиента интересующей информации по заранее со­ставленному перечню вопросов.

Естественно, что даже после первых встреч-знакомств потенциальный клиент и менеджер банка представляют дальнейшее развитие взаимоот­ношений по-разному. Индивидуальное коммерческое предложение, под­готовленное для потенциального клиента, позволяет учитывать особен­ности сложившихся взаимоотношений между клиентом и обслуживающим его банком, а также сблизить интересы клиента и банка, предлагающего новый уровень обслуживания. Следует признать, что процесс перегово­ров с потенциальным клиентом может длиться очень долго (особенно это касается крупных предприятий). Ошибочно думать, что после несколь­ких деловых встреч и подготовленных коммерческих предложений кли­ент примет решение о сотрудничестве с банком.

Руководство по формированию коммерческого предложения.

Формирование коммерческого предложения включает три этапа.

Первый этап – сбор информации о клиенте, показателях его дея­тельности, его потребностях, проблемах, практике обслуживания в дру­гих банках.

Второй этап — составление индивидуального предложения для кли­ента, включающее либо комплекс банковских продуктов, либо отдельную услугу, и их тарифы. В результате составляется первый вариант коммерческого предложения, который направляется клиенту или вру­чается на переговорах.

Третий этап – обсуждение деталей коммерческого предложения в процессе переговоров с клиентом и формирование окончательного варианта предложения.

Этап 1. Сбор общей информации о клиенте.

Задача первого этапа – собрать банк данных о клиенте с целью вы­бора наиболее эффективных методов воздействия.

Для разработки коммерческого предложения существующему или потенциальному клиенту менеджер осуществляет предварительный сбор информации. Источником информации является единая марке­тинговая база данных банка, формируемая по клиентам, а также ин­формационно-аналитический материал, подготовленный для встречи.

Следует отметить, что сбор информации для формирования базы данных по клиентам – достаточно сложный и трудоемкий процесс. Для этого в банке создается система сбора, обработки, анализа, хра­нения, пополнения и использования информации. Как правило, пер­воначальный этап формирования базы длится в течение нескольких лет. В этот период осуществляется сбор информации из учредитель­ных документов клиентов, имеющих счета в банке и только их откры­вающих; из операционного дня банка; их справочной системы; дан­ных комитета государственной статистики; первичной информации, поступающей от клиентов во время маркетинговых исследований либо деловых встреч; информации от контрагентов клиентов.

Перечень информации, содержащейся в базе данных по клиентам и используемой для подготовки коммерческого предложения, представ­лен в табл. 4.11.

 

 

Таблица 4.11

Информация Источники
Уставный капитал, основные акционеры. Наличие иностранного капитала в уставном капитале Устав
Основные виды деятельности Статистика
Основные виды выпускаемой продукции, оказываемых услуг Статистика
Текущее положение предприятия (доля на рынке, ос­новные конкуренты) Статистика, первич­ная информация
Наличие структурных подразделений, дочерних пред­приятий Первичная информа­ция
Основные контрагенты – поставщики, потребители. Обслуживающие банки Первичная информа­ция
Объемы выпуска продукции, оказания услуг (в товар­ном и денежном выражении) в динамике Статистика
Финансовые показатели (доход, прибыль, дебиторская, кредиторская задолженность, наличие картотеки в банке) Статистика
Среднесписочная численность персонала и средняя заработная плата работников предприятия в динамике Статистика
Основные направления деятельности на текущий год и перспективные планы Первичная информа­ция
Проблемы бизнеса клиента, например проблемы со сбы­том продукции или с приобретением сырья в регионе Первичная информа­ция
Объемные показатели: • по расчетным операциям; • по кассовым операциям (прием, выдача); • инкассации; • перечислений во вклады и на картсчета; • ссудной задолженности; • депозитных вкладов; • остатков на расчетном счете (в динамике); • по операциям с ценными бумагами; • по валютным операциям и др. Операционный день банка
Тарифы на банковские услуги, наличие индивидуаль­ных схем обслуживания, их размеры по видам услуг, срок действия Прейскурант, согла­шение
Наличие расчетных счетов клиента в других банках Справочная система банка, первичная информация клиента
Положительные и отрицательные стороны взаимоотно­шений с банками-конкурентами Первичная информа­ция клиента
Потребности бизнеса клиента в банковских продуктах и услугах, его запросы Первичная информа­ция клиента
Информация о параметрах клиента, типе личности, си­стеме восприятия Информация менед­жера, коллег

Этап 2. Обработка аналитической информации.

На этом этапе менеджер осуществляет:

♦ подбор индивидуального комплекса продуктов и услуг;

♦ оценку прогнозной прибыльности клиента;

♦ оценку возможности применения скидок и индивидуальных рас­ценок.

2.1. Подбор индивидуального комплекса продуктов и услугдля клиента происходит на основании анализа информации, полученной на первом этапе.

Следует понимать, что нет необходимости включать в готовящийся Документ абсолютно все услуги. Важно представить именно те из них, которые действительно интересны клиенту, сделав акцент на конкурентных преимуществах и ценностях данных банковских продуктов для развития бизнеса клиента.

Для того чтобы знать, какие банковские продукты или услуги важ­ны для клиента и необходимы ему, менеджер должен иметь информа­цию о профиле клиента, о его деятельности. Если информации недо­статочно, то перед встречей с клиентом менеджер заранее составляет вопросы, на которые обязательно нужно получить ответы в ходе встре­чи. Безусловно, формулировка вопросов должна носить индивидуаль­ный характер для каждого клиента и соответствовать правилам пост­роения вопросов, этике делового общения. Вся полученная от клиента информация заносится в базу данных (см. табл. 4.11.).

2.2. Оценка текущей и прогнозной прибыльности клиентарассчиты­вается на втором этапе для того, чтобы определить совокупную при­быльность клиента и установить на этой основе индивидуальные рас­ценки на банковские услуги.

При этом используются планируемые обороты и остатки по счетам клиента, базовые прейскуранты цен на услуги. Рассчитывается и фик­сируется прибыльность клиента с учетом тарифов банка-конкурента.

2.3. Оценка возможности применения индивидуального режима обслуживания клиента.

Оценка применения индивидуальных тарифов зависит от совокуп­ной прибыльности клиента для банка. Клиент признается важным для банка и для него предусматривается индивидуальный вариант обслу­живания, если выдерживается необходимый уровень прибыльности по всему комплексу услуг, предоставленных данному клиенту, который позволяет компенсировать недополучение доходов по одному продук­ту высокой доходностью других.

Если рассчитывается прибыльность потенциального клиента, то следует учесть тарифы банков-конкурентов, оказывающих услуги кли­енту в настоящее время.

При разработке комплекса индивидуальных тарифов менеджер должен оперировать следующими показателями:

♦ тарифы банка-конкурента;

♦ базовый прейскурант;

♦ прогнозная прибыльность клиента для банка;

♦ индивидуальные тарифы на услуги «X».

Ниже приводится алгоритм определения индивидуальных тарифов:

1. Происходит сравнение базового Прейскуранта цен с тарифами банка, обслуживающего клиента в настоящее время. Если по сум­ме затрат со стороны клиента он выигрывает у банка-конкурента, то «X» – цены базового Прейскуранта.

2. Если клиент настаивает на тарифах, не превышающих текущие та­рифы его обслуживания в банке-конкуренте, целесообразно оценить прибыльность данного клиента для банка на основе планируемых оборотов, остатков по счетам и цен банка-конкурента. В случае полу­чения положительного результата менеджер может предложить та­рифы конкурента. При отрицательном значении клиент не окупит затраты банка на его обслуживание. Нужно иметь в виду, что в слу­чае заключения договоров на обслуживание по ставкам банка-кон­курента менеджер должен в будущем приложить усилия к тому, что­бы клиент был прибыльным для банка.

3. Если клиент хочет снизить расходы за услуги банка по сравнению с текущими в банке-конкуренте, то в этом случае менеджером ана­лизируется регламент скидок по различным продуктам. Находит­ся интервал скидок, соответствующий показателям (оборотам по счетам) клиента. Осуществляется поиск оптимального значения в этом интервале. Для этого рассчитываются два показателя при­быльности клиента с учетом тарифов нижней и верхней границ интервала льгот. Менеджером определяется уровень прибыли по данному клиенту, находящийся в интервале между полученными двумя показателями прибыльности. Затем осуществляется под­бор конкретных тарифов на услуги в рамках соответствующего интервала скидок.

Для этого в банке должна быть разработана гибкая система тарифов по всем видам услуг, например на расчетно-кассовые услуги – в зави­симости от объемов операций, за размещение временно свободных средств клиентов как в векселя, так и в депозиты – в зависимости от сроков и сумм привлечения; а также тарифы для вновь привлекаемых клиентов, система стимулирования клиента за привлечение в банк своих дочерних структур и контрагентов.

Этап 3. Составление индивидуального предложения. Определив содержание будущего документа, менеджер переходит непосредственно к его формированию.

Рекомендуемая структура коммерческого предложения:

1. Вводная часть,содержащая информацию о банке и дающая об­щее представление о предлагаемом документе.

2. Персональный набор банковских услуг и продуктов с индивидуаль­нымитарифами в части рублевого и валютного расчетно-кассо­вого обслуживания, возможных вариантов размещения средств, предоставления заемных средств, карточных проектов, междуна­родных операций и т. д. Информация по остальным, не вошедшим в персональный набор, банковским продуктам может быть вклю­чена в документ в качестве приложения либо представлена в рек­ламном проспекте.

3. Перспективы дальнейшего сотрудничества:возможное изменение тарифной политики в случае расширения операций, проводимых через сеть банка; привлечение дочерних структур либо контраген­тов клиента с его помощью; заключение договора на карточное обслуживание; варианты возможного совместного бизнеса, учас­тие в капитале либо инвестиционном проекте и т. п.

Коммерческое предложение составляется в двух экземплярах и подписывается персональным менеджером.

После обсуждения первого варианта коммерческого предложения с потенциальным клиентом менеджер составляет его окончательный ва­риант, который является своего рода гарантией банка. При открытии сче­та в банке договор с клиентом заключается на условиях, предусмотрен­ных в коммерческом предложении. Рекомендуется ограничивать действие коммерческого предложения тремя (в ряде случаев шестью) месяцами для выявления реальных показателей работы клиента в банке (обороты, ос­татки и т. д.), после чего целесообразно перезаключать договор на новых условиях, учитывающих результаты сотрудничества клиента с банком.

 

Основные выводы

1. Существуют несколько методов развития отношений с корпора­тивными клиентами и продажи им банковских услуг: метод зара­нее отработанного подхода; метод, основанный на удовлетворе­нии имеющихся нужд и запросов клиента; метод формирования нужд и запросов клиента.

Цель использования этих методов – удовлетворение потребностей бизнеса клиентов, оперативное решение их вопросов и, как следствие, – увеличение объема продаж банковских продуктов, услуг и увеличение доходов банка. Основу этих методов составляет классификация банков­ских продуктов и услуг по схеме ОПЦ (Особенности – Преимущества – Ценности).

2. Перед тем как использовать специальную технику продажи цен­ностей продуктов, следует изначально описать продукт (услугу) по следующей схеме: в чем заключается его ценность для клиен­та, каковы его преимущества и какие у него особенности.

3. Основная идеология продаж ОПЦ заключается в том, что продает­ся не столько банковский продукт, сколько способ решения про­блем клиента. В этом случае менеджер банка выступает как добрый советчик, помощник и консультант предприятия.

4. Для того чтобы успешно пользоваться схемой ОПЦ, менеджеры должны, во-первых, руководствоваться двумя формулами:

а) Особенности банковской услуги и (или) ее преимущества + связующая фраза + ценность для клиента (О+Ф+Ц).

б) Ценность услуги для клиента + связующая фраза + особенно­сти и (или) преимущества услуги (Ц+Ф+О).

Во-вторых, необходимо пользоваться правилами эффективной продажи банковских продуктов и услуг.

5. Прежде чем начать формирование спроса на конкретные услуги, менеджеру необходимо иметь информацию о том, какие продукты уже используют аналогичные предприятия, в чем их ценность, какие воз­ражения были у этих предприятий; понять, какие продукты являют­ся для клиентов более значимыми, а какие – менее. Дополнительно к описанию потребностей в продуктах и услугах составляется описа­ние профиля клиентов, относящихся к одному отраслевому сегмен­ту или к группе клиентов. Цель данной работы — описать сегмент клиента с точки зрения имеющихся и потенциальных потребностей в банковских продуктах и услугах, оценить возможности банка в предоставлении этих продуктов и услуг, подготовить базу для раз­работки программы маркетинга-микс по сегменту.

6. Формирование спроса на банковские продукты и услуги имеет две составные части:

- первая – оказывает прямое воздействие на принятие решения клиентом (подготовка коммерческих предложений, проведе­ние презентаций, переговоров);

- вторая – оказывает опосредованное влияние на формирование спроса (имиджевые мероприятия, проведение встреч по итогам сотрудничества, послепродажная опека, оказание консультаци­онных услуг).

7. Коммерческое предложение – официальный документ с перечнем банковских продуктов или услуг, индивидуальных тарифов и ус­ловий, которые персональный менеджер предлагает существующе­му или будущему клиенту от лица банка. Подготовка коммерче­ских предложений – норма взаимодействия менеджера с клиентом, направленная на улучшение обслуживания клиента, на формирова­ние его спроса на банковские услуги.

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1583

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.