Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Тема 6. Стратегическое планирование на предприятии

1. Сущность процесса планирования.

2. Основные этапы стратегического планирования.

-1-

Планирование –ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Планирование - это процесс принятия конкретных реше­ний, позволяющих обеспечить эффективное функционирова­ние и развитие организации в будущем.

Плановые решения могут касаться постановки целей и за­дач, выработки стратегии, распределения и перераспределения ресурсов, определения стандартов деятельности. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле.

В узком смысле планированием является составление спе­циальных документов - планов, осуществляющих взаимную увязку принятых решений с целью обеспечить их оптимальное сочетание, с точки зрения максимизации конечного результа­та и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей, а также определя­ющих конкретные шаги в деле их реализации.

В плане как документе содержатся прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, сто­ящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механиз­мы координации текущей деятельности и распределения ресур­сов: стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств

Технология планирования включает в себя следующие этапы:

1. определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия.

2. определение поставленных задач, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей.

3. детализация заданий по видам и объемам работ, а также по конкретным рабочим мессам и срокам исполнения.

4. детальные расчеты затрат и получаемый результат на весь период планирования.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть пра­вил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществ­ления. К ним сегодня относятся:

1) Участие максимального числа сотрудников организа­ции в работе над планом уже на самых ранних этапах его со­ставления. Причина состоит в том, что люди охотнее будут вы­полнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

2) Непрерывность, обусловленная соответствующим ха­рактером хозяйственной деятельности организации. В резуль­тате планирование должно быть не единичным актом, а посто­янным процессом, в рамках которого все текущие планы раз­рабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой будущего планирования.

3) Гибкость, предполагающая возможность корректиров­ки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так назы­ваемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополни­тельные ресурсы, завышенные сроки и пр.).

4) Согласование планов в форме координации и интегра­ции, необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации. Координация осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция - разных.

5) Экономичность, требующая, чтобы затраты на состав­ление плана были меньше эффекта, приносимого его выполне­нием.

6) Создание необходимых материальных и организацион­ных условий для выполнения плана.

Перечисленные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления.

Виды планов:

1. По срокам исполнения:

· Оперативно-календарные планы.

· Краткосрочные планы (текущие планы).

· Среднесрочные планы (3-4 года).

· Долгосрочные планы (5 лет).

· Стратегические планы.

2. По функциям назначения выделяют:

· Производственные планы.

· Коммерческие планы.

· Инвестиционные планы или планы технического развития производства.

· Планы по труду, заработной плате и социальной поддержки персонала.

· Финансовые планы.

3. По уровням управления предприятия:

· Общефирменные планы.

· Цеховые планы.

· Планы работ функциональных отделов.

· Планы работ бригад, участков.

4. группировка по видам изделий и работ:

· Планы по выпуску продукции, уже освоенные производством.

· Планы по выпуску продукции, находящейся в процессе освоения.

· Планы по выпуску продукции проектируемой к освоению производства в будущем.

5. По форме представления:

· Ординарные планы.

· Планы-графики.

· Сетевые планы.

· Бизнес-планы.

 

-2-

Стратегический менеджмент –это система решений и действий, применяемых для формирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее конкурентоспособное соотношение между организацией и её средой.

Стратегическое планирование –предвиденье, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения на длительный период времени.

Основные этапы стратегического управления:

1. формулировка миссии предприятия.

2. определение целей предприятия.

3. оценка и анализ внешней среды предприятия.

4. упорядоченное обследование сильных и слабых сторон предприятия.

5. анализ стратегических альтернатив.

6. выбор стратегии.

7. реализация стратегии.

8. оценка и контроль за реализацией стратегии.

Миссия –это утверждение, открывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие одной организации от подобной.

В формулировке должны быть отражены:

1. задачи фирмы с точки зрения ее основного продукта.

2. рабочие принципы относительно внешней среды.

3. культура организации по отношению к подчиненным.

Стратегические цели –развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем.

Существуют общие рекомендации по формулировке целей организации:

· цели должны быть конкретными и измеримыми.

· Цены должны быть ориентированны во времени.

· Цели должны быть достижимыми.

· Цели должны быть взаимно-поддерживаемыми.

Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название «портфельных».

На этапе анализапортфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стра­тегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной сто­роны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производ­ства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопос­тавление с помощью SWOT-матрицы.

SWOT-матрица

  Возможности Угрозы
Сильные стороны   Получение максимальной отдачи от использования возможностей Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны   Использование возможностей для преодоления недостатков Укрепление потенциала для предотвра­щения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация, слабых сторон и угроз задает не­обходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

Стратегия –это план или курс действий, по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации.

И. Ансофф выделил 4 эталонных вида стратегии:

· Стратегии концентрированного роста.

· Стратегии интегрированного роста.

· Стратегии диверсифицированного роста.

· Стратегия целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

· Стратегия усиления позиций на рынке.

· Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков сбыта для уже производимого продукта.

Стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, она направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

· Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции. Она выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля за структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

Стратегии диверсифицированного роста:

· Стратегия концентрической диверсификации. Она базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров.

· Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

· Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия целенаправленного сокращения:

· Стратегия ликвидации.

· Стратегия “сбора урожая”.

· Стратегия сокращения.

· Стратегия сокращения расходов (оптимизация персонала).

 

Для оценки альтернативных стратегий может использоваться различный инструментарий, например, матрица Бостон консалтинг групп (БКГ).

“Собаки”(1) - уменьшение усилий или продажа.

“Трудные дети” (2) – проблемы сферы бизнеса – необходимы дополнительные маркетинговые усилия, а также огромные потребности в финансировании.

“Звезда” (3) – интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.

“Дойная корова” (4) – использование прибыли для помощи растущим производствам для поддержания существующего положения фирмы.

Для продуктов типа (3) используется стратегия роста.

Для продуктов (4) – стратегия ограниченного роста.

Для (2) – сочетание различных стратегий.

Для (1) – стратегия сокращения.

 

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика– это функция среднего уровня управления, она представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политикапредставляет общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей, определяется высшим руководством на длительный период и позволяет обеспечить принятие решений ориентированных на сохранение уже выбранных целей. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Исходя из прошлого опыта. Правилаточно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:606

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.