Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Стратегическое планирование

 

Стратегия (от греч. strategos - искусство генерала) - предс­тав­ля­ет всесторонний комплексный план, для достижения целей организации. Стра­тегическое планирование обеспечивает основу для всех управ­ленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ори­ентированы на выработку стратегических планов. Не используя преи­му­ществ страте­гического планирования, организации лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.

 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке спе­ци­фических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организа­ции достичь своих целей.

 

Согласно теории менеджмента, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. В рамках стратегического планирования выделяется четыре вида управ­ленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутрен­няя координация и стратегическое предвидение.

 

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограничен­ных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управ­лен­ческие и технические кадры. Примером рационального распределения ре­сур­сов может служить действие компании "Филипп Морис", которая в 1987 г. разделила свое отделение "Дженерал Фудз" на три независимо дей­ству­ю­щие фирмы. В результате такого разделения, компании удалось сократить большое количество служащих обще фирменного назначения и инвес­ти­ро­вать сэкономленные средства в новые технологии.

 

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратеги­чес­кого характера, которые улучшаю отношение организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться как к позитивным, так и к не­га­тив­ным изменениям окружающей среды. Стратегическое планирование пре­ус­певающих компаний достигает новых благоприятных возможностей путем создания новых технологий, взаимодействием с правительством, общест­вен­ными организациями и обществом в целом. Примером умелой адапта­ции может служить действие компании "Кока-кола". В ответ на явно меня­ю­щиеся вкусы потребителей, компания стала менять собственный облик, выпустив на рынок напиток, не содержащий кофеина.

 

Внутренняя координация включает координацию стратегической де­я­­тельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Совре­менные организации (большие и маленькие) состоят из объединения отно­си­тельно самостоятельных подразделений, эффективное взаимодействие между которыми является неотъемлемой частью управленческой деятель­ности.

Стратегическое предвидение предусматривает способность органи­за­ции, в лице своих менеджеров, учиться на опыте предыдущих стратеги­ческих решений. Устойчивый успех организаций во многом определяется умением учиться на опыте и прогнозировать будущее.

 

Организация Стратегического планирования в преуспевающих компа­ни­ях характеризуется следующими общими положениями:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) дополняется планированием на нижнем уровне.

2. Возраст функции планирования насчитывает не более 20 лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на ежегодных совещаниях высшего руководства.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть улучшена.

 

Исследования показали, что существует тесная связь между организа­цией стратегического планирования в компании и ее прибыльностью. Причем эта взаимосвязь сказывается как на верхнем уровне руководства, так и на среднем и нижнем уровне. В частности, железнодорожный мастер с большей производительностью уделял больше времени планированию, чем мастер с меньшей производительностью.

В настоящее время сущест­вует множество различных подходов к организации процесса страте­ги­чес­кого планирования. Рассмотрим ключевые компоненты этого процесса.

 

 

Миссия организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Значение миссии трудно преувеличить. Если руководство организации не знает какова миссия организации, то оно не в состоянии принимать обос­но­ванных решений. Многие руководители не задумываются над основной целью своей организации, поскольку она кажется им очевидной: получение прибыли. Однако получение прибыли не может быть миссией организации, т. к. получение прибыли есть полностью внутренняя проблема организации. Для того чтобы выжить и заработать прибыль, всякая организация, будучи открытой системой, должна удовлет­ворять неким потребностям внешней среды. Таким образом, миссия организации определяется внешней средой.

Формулировка миссии организации не должна быть слиш­ком общей или чрезмерно конкретизированной. Она должна отвечать на следующее вопросы:

1. Какой предпринимательской деятельностью занимается организация? (Виды услуг, рынки, технологии… )

2. Кто является основными клиентами организации? (Описание внешней среды, которая определяет основные принципы деятельности орга­низации).

3. Как организация намерена выполнять свою функцию? (Описание внут­рен­ней среды, определяющей рабочий климат орга­ни­за­ции).

 

Заметим, что иногда организации приходится обновлять или пол­ностью менять свою миссию, вследствие утраты ее актуальности.

 

В качестве примера приведем формулировку миссии компании "Сан Бэнкс", одного из крупнейших банков юга США: " Миссия компании заклю­чается в содействии развитию и благосостоянию сообществ, обслужи­ва­емых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качест­венных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соот­ветствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспече­ния справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании".

 

Конечно, для выработки прочных ориентиров в принятии управленческих решений одной миссии недостаточно. Необходимы конкретные и из­меримые цели. Например, в фирме "Сан Бэнкс" одной из первичных це­лей является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения этой цели: 1). повысить удов­летворенность своих сотрудников на 10% в год; 2). снизить текучесть кад­ров на 10% в год; 3). обеспечить продвижение по службе не менее 15% сотрудников фирмы в год.

Следующим шагом стратегического планирования является форми­ро­вание конкретных и измеримых целей в соответствии с миссией органи­зации. Одной из особенностей подобного рада целей является их развер­нутость во времени. Необходимо не просто сформулировать конкретную и измеримую цель, но и предвидеть примерное время ее реализации. В этой связи цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и крат­косрочные. Долгосрочные цели планируются на пять и более лет, краткосрочные - на срок до одного года, а среднесрочные - от одного до пяти лет.

Цели организации должны быть конкретизированы настолько, чтобы руководители подразделений могли, на их основе, приступить к форми­ро­ванию обеспечивающих планов, которые должны охватывать следующие ас­пекты деятельности организации: политику, стратегию, процедуры, правила и бюджет. В отличие от целей организации, процесс плани­ро­ва­ния движется снизу - вверх.

 

Следующим шагом стратегического планирования является анализ внешней среды. Он представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, с целью выявления новых возможностей и угроз в деятельности организации. Раз­работчики стратегических планов должны ответить на вопросы:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Каковы пути перехода из настоящего в будущее состояния ?

 

Анализу должны подвергаться следующие факторы: Экономические, политические, рыночные, технологические, международные, сведения о конкурентах и особенности социального поведения. Внешняя среда подразделяется на:

§ непосредственное окружение;

§ макроокружение.

К непосредственному окружению относится:

§ покупатели;

§ поставщики;

§ конкуренты;

§ рынок рабочей силы.

 

К макроокружению относится:

§ экономика;

§ правовое регулирование;

§ политические условия;

§ природная среда и ресурсы;

§ социальные условия;

§ научно-технические и технологические возможности;

Все компоненты макроокружения изучаются системно, т.е. с учетом их взаимосвязей и взаимовлияния.

I. Экономика:

• величина валового национального продукта;

• темпы инфляции;

• уровень безработицы;

• процентные ставки;

• производительность труда;

• нормы налогооблажения.

II. Правовое регулирование:

• правовые нормы определяют границы действий во взаи-моотношениях с другими субъектами хозяйственной дея-тельности.

III. Политические условия:

• дают представления о намерениях органов власти в отношении развития общества и средствах проведения в жизнь своей политики (политические условия должны изучаться в первую очередь).

 

IV. Социальные условия:

• отношения людей к работе и качеству жизни;

• обычия и вероисповедания;

• разделяемые людьми ценности;

• демографическая структура общества;

• рост населения;

• уровень образования;

• мобильность людей.

V. Технологические возможности:

• развитие науки и техники.

 

На основе ана­лиза перечисленных факторов формируется список внешних возможностей и угроз.

 

Следующая проблема, с которой сталкивается руководство, выявле­ние внутреннего потенциала организации. Внутреннее обследование представляет собой методическую оценку функ­циональных отделов организации, предназначенную для определения сильных и слабых сторон. К внутренним переменным организации относятся:

§ цели;

§ структура;

§ задачи (операции);

§ технологии;

§ кадры (люди).

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работающая вместе

Структура организации - это логическое взаимоотно-шение уровней управления и функциональных областей, которая позволяет эффектив-но достигать целей организа-ции. Различают производст-венную, информационную и организационную струк-туру.

Задачи - это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее огово-ренным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи традиционно делятся на три вида:

§ работа с людьми;

§ работа с предметами;

§ работа с информацией.

Технология - это средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Технологии подразделяют на:

§ единичные;

§ массовые;

§ непрерывные.

 

 

По результатам анализа внешней и внутренней среды рекомендуется проводить дополнительный SWOT(ССВУ) анализ. Матрица доля проведения анализа приводится ниже.

 

  Возможности Угрозы
Сильные стороны Сила и возможности Формируются задачи по реализации возможностей за счет сильных сторон организации Сила и угрозы Формируются задачи по преодалению угроз за счет сильных сторон организации
Слабые стороны Слабость и возможности Формируются задачи по преодалению слабых сторон за счет возможностей. Слабость и угрозыФормируются задачи по преодалнению слабостей и угроз за счет резервов.

 

После того, как руководство сопоставит внешние и внутренние воз­можности организации, необходимо определить стратегию. На этом этапе руководству предстоит ответить на вопросы: "Куда движется организация ?" и "Какие средства нужно использовать, для достижения требуемого состоя­ния?".

Перед любой организацией стоит четыре основные стратегические альтернативы, хотя существует множество вариантов их реализации. Они заключаются в следующем: Ограниченный рост, Рост, Сокращение и умелое Сочетание предыдущих альтернатив.

Ограниченный рост является той стратегической альтернативой, ко­торой придерживается большинство организаций в зрелых отраслях промы­шленности с устойчивой технологией. Для этой стратегии характерно уста­новление целей от достигнутого с учетом инфляции.

Стратегия Роста осуществляется путем значительного повышения це­лей организации над уровнем, достигнутым на предыдущем этапе. Она применяется в динамически развивающихся отраслях. Стратегию роста час­то рассматривают как непосредственное увеличение благосостояния, однако часто ценой краткосрочного роста является долгосрочное разоре­ние.

Сокращение реже всего выбирается руководством организации, поско­льку эту альтернативу ассоциируют с поражением. Однако для многих фирм сокращение единственный здоровый путь развития, предусматриваю­щий последующую ликвидацию, отсечение лишнего или переориентацию.

 

Для упрощения выбора стратегических альтернатив служит Матрица Бостонской консультативной группы. При анализе портфеля инвестиций про­водится сопоставление доли рынка организации с темпами развития всей отрасли. Например, если изделие организации занимает значительную долю рынка и сам рынок расширяется (сектор "Звезда"), то имеются осно­вания для выбора стратегии роста. Если же доля организации высока, но сам рынок не расширяется (сектор "Деньги"), имеет смысл придерживаться стратегии ограниченного роста. Для сектора сочетающего в себе низкую долю расширяющегося (превликательного) рынка характерны комбинированные стратегии типа стратегии маверик. Для сектора сокращающегося рынка и низкой доли этого рынка, характерна стратегия сокращения.

 

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:642

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2019 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.