Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Понятие ротации кадров

Введение

План лекции

ТЕМА 8. Ротация кадров в управлении персоналом

1. Понятие ротации кадров.

2. Оптимизация управления персоналом за счет ротации кадров

и «идеологии фирмы».

 

Ротация кадров является одним из основных инструментов, в управлении персоналом. Ее целью выступает оптимизация управления и повышение уровня производительности и качества труда.

Отслеживая ситуацию в коллективе, определяя уровень развития и степень функциональной слаженности коллектива, руководитель может вносить изменения в штатный состав подразделения. Это возможно за счет перевода определенных сотрудников из данного подразделения в другие или путем введения (или замещения) в указанную группу сотрудников, с появлением которых ситуация может улучшиться.

Ротация кадров процесс важный не только для какого-то подразделения или организации, но и для конкретных сотрудников. При кратковременном перемещении сотрудника в другое подразделение он получает возможность повысить свою квалификацию. Помимо этого сотрудник знакомится с работой других подразделений, а также с , коллективом работающим в них. Это позволяет влиять не только на ситуацию в конкретном коллективе, но и на организацию в целом за счет упрочения межличностных связей конкретных сотрудников.

Ротация кадров предполагает предварительную работу, связанную с выбором критерия оценки и определением «статуса» деловых качеств. При оценке работы сотрудника следует стараться исключить помехи, т.е. свойства характера или манеры поведения, которые представляются не- симпатичными. Необходимо определить, что наиболее важно в наблюдаемом объекте, и сосредоточить все свое внимание именно на этом.

Руководитель может, действуя, например, под влиянием контраста, принять решение, которое отрицательно скажется на коллективе. Под воздействием контраста подразумевается, что те или иные определенные свойства в сравнении с другими доминирующими качествами как бы отступают на второй план или кажутся более слабыми. Это относится: а) к отдельным лицам, б) к группе лиц.

Например, один из сотрудников работает так же скрупулезно, как и другие, однако он оставляет без внимания мелкие, незначительные дела. И это очень бросается в глаза, отчего создается впечатление, будто он не придает большого значения точности в выполняемой работе.

Важным фактором при анализе необходимости ротации кадров является позитивная или негативная предварительная информация о сотрудниках. В психологии это определяется понятием установки. Если мы получаем о незнакомом нам человеке нелестную информацию, то это впоследствии мешает нам видеть его положительные качества. И наоборот, заранее данная восторженная характеристика человека настраивает нас на либеральное отношение к имеющимся недостаткам. Чтобы быть объективным в оценке сотрудника, необходимо осознавать наличие и характер имеющейся информации о нем.

Диагностирование состоит в распознании существа дела. Ошибки могут возникнуть в ходе сравнения поведения с тем или иным образцом, а также при попытке дать наиболее точную их понятийную фиксацию. Иногда собственное поведение выбирается в качестве эталона для предъявляемых требований.

Руководителю, который намеревается дать своим сотрудникам дифференцированную и справедливую оценку, не только нужно учитывать бросающиеся в глаза измеряемые манеры поведения, но и следует заострить свое внимание на других способностях и свойствах, которые при известных обстоятельствах могут быть более важными. Справедливая оценка возможна лишь в том случае, если точно определена цель. Ориентировочным пунктом для вынесения оценки работнику являются служебные требования. И только четкое определение этих требований дает право позитивно или негативно оценивать то или иное поведение или определенную способность.

Чтобы избежать ошибок при определении значимости данной оценки или отношения к ней, необходимо проводить аттестацию персонала по систематизированным оценочным критериям и устанавливать, в какой степени прошедший аттестацию соответствует предъявляемым требованиям к своей профессии. Для этого необходимо использовать критерии, которые измеряемы (или поддаются наблюдению) и имеют значение в силу должностного описания рабочего места. (В каждой организации такие критерии индивидуальны. Разумеется, существуют схожие, но специфика направленности организации может повлечь за собой необходимость акцентуации на тех или иных особенностях, характерных именно для нее.)

Руководитель, который должен сообщить сотруднику результаты его аттестации или обосновать их перед высшим руководством, с помощью такого формуляра сможет четко объяснить, что привело его к данному результату.

Техника конструирования аттестационной системы достаточно сложна, поэтому сейчас мы можем перечислить лишь наиболее важные, основополагающие принципы. Для того чтобы получить срез требований (психологических или же профессиональных) предпринимаются следующие действия:

1. Составляется точная программа рабочих этапов и действий, которые необходимо осуществить при соответствующей деятельности. Таким образом, получают описание рабочих мест.

2. Специалист (а лучше группа специалистов) составляет список видов работ, которые выполняются наиболее часто.

3. Если требуемые действия известны, анализируют, какими предположительно способностями и качествами надо обладать, чтобы хорошо выполнять эти действия.

4. Специалисты должны определить, что они понимают под теми или иными качествами (свойствами), чтобы потом не было недоразумений.

5. Названные качества определяют и дают им соответствующие характеристики. При этом нужно обращать внимание на то, чтобы для характеристики соответствующего понятия использовались четко воспринимаемые виды деятельности.

6. Специалист по данному рабочему месту определяет значимость различных способностей (качеств), т.е. устанавливает, какие из них более важны, а какие менее.

Вся система (сотрудник и окружающая среда) должна быть приведена в соответствие со стоящими перед ней целями.

Знание правил руководства коллективом сотрудников и опыт использования определенного стиля руководства малопродуктивны без способности распознавать специфическую ситуацию и быть в состоянии принять необходимое решение. Основой при этом является правильная оценка ситуации, для чего необходимо ее всестороннее изучение.

 

2. Оптимизация управления персоналом за счет ротации кадров

и «идеологии фирмы»

Другим важным фактором, с помощью которого руководство организации может повысить эффективность управления персоналом, является особая внутренняя политика или «идеология фирмы».

Под «идеологией фирмы» понимается совокупность стратегических целей и задач организации, способы привлечения и удержания персонала, включая средства по повышению производительности и качеству труда, а также создание определенного «внешнего» имиджа организации, как на рынке труда, так и в сфере ее профессиональной деятельности.

«Идеология фирмы» может рассматриваться как один из путей в достижении целей, связанных с управлением персоналом.

В силу ряда причин, прежде всего культурно-исторического характера, тенденция проводить в организации особую внутреннюю политику («идеологию фирмы») впервые появилась в Японии. Затем страны, называемые сейчас «молодыми тиграми», также сделали большой шаг в этом направлении. (Не в последнюю очередь благодаря этому они стали демонстрировать столь активный экономический рост.)

На практике различия между организацией, где активно проводится «идеология», и теми, где она отсутствует, заключается прежде всего в преданности сотрудников данной организации.

Например, двум сотрудникам разных организаций сделали одно и то же предложение, а именно перейти на работу в другую фирму, причем им указали на то, что уровень нагрузки не возрастает, зато увеличится заработная плата, появятся дополнительные льготы. Сотрудник из организации, где активно проводится внутренняя политика, скорее всего, откажется от такого предложения, сочтя такой поступок предательством по отношению к тем людям, с которыми он работал. (Особенно характерно такое положение дел для японских фирм).

О сотруднике же другой организации, в которой не уделяется внимание «идеологии фирмы», с большой долей уверенности можно сказать, что он примет предложение.

Конечно, в данном примере кроме «идеологии фирмы» имеет значение также зависимость также от культурных традиций, менталитета, личностных характеристик и т.д. Но организации, проводящие особую внутреннюю политику по отношению к своим сотрудникам, выигрывают по качеству персонала, причем чем активнее проводится такая политика и чем больший срок работает каждый конкретный сотрудник, тем большего результата добивается руководство организации в направлении работы с персоналом.

«Идеология фирмы» включает в себя также и внешний аспект. Это в первую очередь создание определенного имиджа организации как в сфере ее деятельности, так и на рынке труда.

Создание определенного имиджа организации позволяет ей быстро выйти на достаточно высокий уровень в сфере своей профессиональной деятельности, занять необходимое ей место на рынке, создать или укрепить свою репутацию. Что касается рынка труда, то это позволит организации вести необходимую ей селекцию персонала, причем чем выше окажется репутация данной фирмы, тем более жесткий отбор претендентов она сможет себе позволить. В свою очередь, чем выше качество набираемого персонала, тем выше будет его качество после специальной подготовки, тем скорее будет возрастать уровень квалификации и, наконец, тем выше будет результат деятельности всей организации.

 

Заключение

В конечном счете, все действия руководства организации направлены на оптимизацию по трем направлениям, а именно: отношения «руководитель-подчиненный», функциональная слаженность в коллективе и его психологический климат, а также ротация кадров и «идеология фирмы». Для достижения этих целей необходимо решить ряд второстепенных по отношению к стратегическим целям организации задач, являющихся базовыми при решении вышеуказанных проблем. В число таких задач входит создание службы персонала организации, при помощи которой можно будет:

а) грамотно выстраивать политику в области персонала;

б) прогнозировать ситуацию внутри конкретных коллективов и вовремя корректировать ее при помощи различных средств управления;

в) выстраивать зависимость между возможной ситуацией в области деятельности организации и планирование в области персонала;

г) проводить селекцию персонала;

д) давать рекомендации руководителям структурных подразделений по оптимизации отношений «руководитель–подчиненный», психологического климата в конкретном подразделении;

е) прогнозировать ситуацию при ротации кадров.

Конечно, этот список можно продолжить, но суть его заключается в необходимости для современной организации вести специальную работу по отношению к работающим в ней специалистам всех уровней.

Таким образом, выживание современной организации напрямую зависит не только от материально-технических ресурсов, которыми она располагает, но и от ресурсов в области персонала, и зачастую последние играют даже большую роль.

 

Конспекты лекций

по дисциплине

«Управление персоналом»

 

Автор

Гергелев Александр Эдуардович

 

 

Издано в авторской редакции

 

 

Сдано в производство 21.10.2009. Подписано в печать 04.12.2009.

Формат 60х84/16. Ксерокопия. Таймс. Усл. п.л. 3,37.

Тираж 77 экз. Заказ 2433.

РИО Ростовского филиала Российской таможенной академии,

344002, г. Ростов-на-Дону, пр. Буденновский, 20.

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:584

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.