Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Развития организации

И ее взаимодействие со стратегией

Формирование кадровой политики

ТЕМА 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Реализация целей и задач управления персоналом осуще­ствляется посредством кадровой политики. Это главное на­правление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой органи­зации, стратегическая линия поведения при работе с персо­налом. Сфера кадровой политики охватывает основные ас­пекты политики организации в отношении персонала и планов его использования.

За последние годы кадровая политика претерпела серьез­ные изменения, которые в первую очередь связаны с дефи­цитом квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых экономических условиях. Переход к рыночной эко­номике существенно меняет ее основополагающие принципы и содержание. В настоящее время это сознательная, целена­правленная деятельность по созданию трудового коллектива, наилучшим образом способствующего совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Кадровая политика должна повышать способность организации адаптироваться к изменениям технологий и требований рынка, которые мож­но предвидеть в обозримом будущем.

Каждая организация вынуждена разрабатывать собствен­ную кадровую политику. Термин «кадровая политика» пони­мается в широком и узком смысле. В широком смысле это система определенным образом сформулированных принци­пов и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией организации. Иными словами, все кадровые мероприятия — отбор, составление штатного расписания, проведение аттестации, обучение персонала и продвижение его по служебной лестнице — тщательно планируются и со­гласовываются с общими целями и задачами организации. В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Общие требования к кадровой политике сводятся к сле­дующему. Она должна быть:

- увязанной со стратегией развития (или выживания) организации. Это значит, что работа с кадрами должна быть направлена на реализацию этой стратегии;

- достаточно гибкой: с одной стороны, стабильной, по­скольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой — динамичной, т.е. коррек­тироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуаций. Стабильными должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организаци­онной культуре организации, т.е к ценностям и убеждениям, разделяемым работниками и предопределяющим нормы их поведения, характер жизнедеятельности организации;

- экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей организации.

Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать ин­дивидуальный подход к работникам.

Кадровая политика в новых экономических условиях на­правлена на формирование системы работы с персоналом, ориентированной на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующе­го законодательства, нормативных правовых актов и прави­тельственных решений. Последние, являясь отражением го­сударственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регули­рование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, вероятно, не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете про­изводственных интересов, либо, наоборот, на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это приведет.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому ее выбор связан с определением не только основ­ной цели, но и средств, методов, приоритетов. Кадровая ра­бота базируется на системе правил, традиций, процедур, ком­плексе мероприятий, непосредственно связанных с подбором кадров, их подготовкой, расстановкой, использованием, пере­подготовкой, мотивацией, продвижением по служебной лес­тнице. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а разделяет принципиальные позиции орга­низации в отношении подготовки, развития персонала, обес­печения взаимодействия работника и организации. Кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на перспективу, а текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов управления персоналом. Меж­ду ними должна присутствовать взаимосвязь, которая обыч­но устанавливается между стратегией и тактикой достиже­ния поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда прово­дится в отношении организации в целом, и частный, избира­тельный, когда ориентируется на решение специфических задач в пределах структурных подразделений, функциональ­ных или профессиональных групп работников, категорий пер­сонала.

Кадровая политика формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма (к об­разованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подго­товки);

• отношение к инвестициям в рабочую силу, целенаправ­ленному воздействию на развитие занятых в организации работников;

• отношение к стабилизации коллектива (всего или оп­ределенной его части);

• отношение к характеру подготовки новых работников, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

• отношение к внутриорганизационному движению кадров. Исследуя реализуемую в конкретных организациях кадро­вую политику, выделяют два основных критерия ее типизации. Первый критерий связан с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе реализуемых кадровых ме­роприятий, и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Исходя из этого критерия, можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о такой политике кажется алогичным. Однако встречаются ситуации, когда руководство организации не имеет выражен­ной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагности­ки кадровой ситуации в целом. Проводя подобную кадровую политику, руководство работает в режиме экстренного реаги­рования на конфликтные ситуации и стремится ликвидировать их любыми средствами, зачастую не пытаясь понять при­чины конфликта и его возможные последствия.

В русле реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негатив­ного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуа­цией развития кризиса: возникновением конфликтных ситуа­ций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации при­нимает меры по локализации кризиса, ориентировано на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситу­ации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возника­ют при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика проводится в тех случаях, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не владеет средствами для влияния на нее. Кадровая служба в таких организациях рас­полагает инструментарием не только для диагностики пер­сонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на сред­несрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количествен­ный), сформулированы задачи по развитию персонала. Ос­новная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика состоит в том, что руко­водство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а служба управления персоналом способна раз­рабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполне­ние программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.

Механизмы, которые используются в процессе анализа кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для про­гноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми),.так и нерациональными (мало поддающимися алго­ритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство орга­низации обладает качественным диагнозом, обоснованным прогнозом развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба владеет инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозиро­вания кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей плана является программа кад­ровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руковод­ство организации не имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится воз­действовать на нее. Кадровая служба, как правило, не рас­полагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития орга­низации включены планы кадровой работы, зачастую ориен­тированные на достижение важных целей, но не проанализи­рованные с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмо­циональном, мало аргументированном, но зачастую верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усиливается влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приводит к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся товар. В таком случае необходимо провести переобучение персонала, однако сделать это быс­тро и эффективно можно скорее в организации, где преобла­дает молодежь, чем в укомплектованной высококвалифици­рованными кадрами пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» дополняется еще одним пара­метром, который скорее всего не учитывается при подготов­ке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Еще один критерий для дифференциации типов кадровой политики — принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По это­му основанию традиционно выделяют два типа кадровой по­литики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления: сюда можно прийти и начать работать как в самой низовой должности, так и в должнос­ти высшего руководителя. Здесь готовы принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квали­фикацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей структурах. Такой тип кадровой политики характерен для телекоммуникационных компаний или автомобильных кон­цернов. Подобная кадровая политика приемлема для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рын­ка, ориентированных на быстрый рост и стремительный вы­ход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика обусловлена тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение про­исходит только из числа ее сотрудников. Она типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа при­частности, а также, возможно, работающих в условиях дефи­цита кадровых ресурсов.

 

В табл. 1 приведена сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Таблица 1

Кадровые мероприя­тия Тип кадровой политики
    открытая закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита ра­бочей силы, отсутствие притока новых кадров
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурент­ные отношения, внедре­ние новых для организа­ции подходов, предло­женных новичками Эффективная адаптация за счет института настав­ников («опекунов»), вы­сокой сплоченности кол­лектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала Часто проводится вне ор­ганизации, что способст­вует заимствованию и последующему внедре­нию нового Часто проводится внутри организации, что спо­собствует формирова­нию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвиже­ние персонала Затруднена возможность роста, так как преоблада­ет тенденция набора персонала Предпочтение при назна­чении на вышестоящие должности всегда отдает­ся сотрудникам органи­зации, проводится плани­рование карьеры
Мотивация и стимулироварование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворению потреб­ности в стабильности, безопасности, социаль­ном принятии)

 

Окончание табл. 1

Внедрение инноваций Постоянное инновацион­ное воздействие со сторо­ны новых сотрудников, основной механизм ин­новаций — контракт, определение ответствен­ности сотрудника и организации Необходимость специаль­но инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причаст­ности, ответственности за изменения за счет осозна­ния общности судьбы че­ловека и организации

Цель кадровой политики любого типа — обеспечение оп­тимального баланса процессов обновления и сохранения чис­ленного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с нуждами организации, требованиями дей­ствующего законодательства, состоянием рынка труда.

Работа с персоналом не начинается с открытия вакансии и не заканчивается приемом на работу. В ходе формирова­ния кадровой политики (в идеальном случае) происходит со­гласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, опре­деление приоритетов целей;

- организационно-штатная политика (планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения);

- информационная политика (создание и поддержка сис­темы движения кадровой информации);

- финансовая политика (формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы сти­мулирования труда);

- политика развития персонала (обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, плани­рование индивидуального продвижения, формирование ко­манд, профессиональная подготовка и повышение квалифи­кации);

- оценка результатов деятельности (анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление про­блем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала).

Процесс формирования кадровой политики организации включает следующие этапы: нормирование; программирова­ние; мониторинг персонала.

1. Нормирование. Цель данного этапа заключается в согласовании принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями деятельности организации, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать тре­бования к сотруднику организации, принципы его существо­вания в организации, возможности роста, требования к раз­витию определенных способностей.

2. Программирование. Цель второго этапа — разработка программ, формирование путей достижения целей кадровой работы, т.е. построение системы процедур и мероприятий по достижению этих целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных документально, и обязательно с учетом как нынешней ситуации, так и потенциальных изменений. Суще­ственный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инстру­ментах и способах воздействия на персонал, их соотнесение с ценностями организации. Например, при закрытой кадровой политике нелогично разрабатывать и использовать програм­мы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации, в этом случае при наборе разумно ориентироваться на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпора­тивной культуры с элементами органической организационной культуры нецелесообразно использовать при наборе строгие, а зачастую и жесткие психологические тесты, больше внима­ния следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель данного этапа — раз­работка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кад­рового потенциала, разработать программу постоянной диаг­ностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целе­сообразны оценка эффективности кадровых программ и раз­работка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество программ кадровой работы (оценки и аттестации, планирования карь­еры, поддержания эффективного рабочего климата, планиро­вания) включается в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и ре­ализации решений. В таком случае можно говорить о кадро­вой политике как инструменте управления организацией.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает решение следующих задач:

• оперативное укомплектование организации кадрами рабо­чих и специалистов в целях обеспечения ее бесперебойного функционирования, своевременного освоения новой продукции;

• формирование необходимого уровня трудового потен­циала коллектива организации при минимизации затрат (эко­номия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров, с учетом не только расхо­дов в текущем периоде, но и на последующую переподготов­ку и повышение квалификации);

• стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалифика­ционного роста и получения других льгот;

• формирование более высокой мотивации к высокопро­изводительному труду;

• рациональное использование рабочей силы в соответ­ствии с квалификацией и специальной подготовкой.

Достижение этих целей возможно лишь на основе реаль­ной оценки осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой полити­ки. На этой стадии учитываются следующие факторы, свой­ственные внешней и внутренней среде организации:

- требования производства, стратегия развития организа­ции;

- финансовые возможности организации, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеюще­гося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда (количественные и качествен­ные характеристики предложения труда по профессиям, тре­бующимся организации, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, скла­дывающийся уровень заработной платы;

- требования трудового законодательства, культура рабо­ты с персоналом.

Определяющей в выборе, кадровой политики является стратегия (концепция) развития организации как производ­ственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбран­ная и реализованная кадровая политика способствует претво­рению в жизнь и самой стратегии. Составляющими такой стратегии являются:

• производственная деятельность, например реорганиза­ция производства в увязке со спросом на его продукцию;

• финансово-экономическая деятельность, связанная с возможным привлечением денежных ресурсов в производ­ство, а следовательно, и в развитие персонала;

• социальная деятельность, направленная на удовлетво­рение потребностей персонала организации.

Каждая из этих составляющих оказывает непосредствен­ное влияние на кадровую политику, поскольку определяет, какие кадры нужны организации, каковы ее финансовые воз­можности для их набора и в чем заключаются интересы ра­ботников. Обоснованность выбора кадровой политики как производной от общей стратегии развития организации зави­сит от того, насколько качественно были проведены марке­тинговые исследования возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее, и от того, удастся ли про­тивостоять конкуренции других производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности органи­зации в отношении конкурентной борьбы за привлечение ква­лифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в части обеспечения определенного уровня за­работной платы и предоставления других льгот, а также имиджа организации. Важно учитывать ее окружение, терри­ториальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами. Поэтому общий стратегический план формирования кадров организа­ции должен быть дополнен ситуационными планами, содер­жащими систему мер по преодолению трудностей.

При оценке кадровой политики следует учитывать воз­можность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем сумма частных результатов: проиг­рывая в одном, можно существенно выиграть в другом. На­пример, реализация стратегии развития организации, основанная на различных видах интеграции и диверсификации, позво­лит получить эффект, который сможет перекрыть дополни­тельные издержки на рабочую силу, в то время как тради­ционный (часто весьма узкий, например, только через возможный рост производительности труда) подход к сопо­ставлению затрат и результата даст отрицательный эффект.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответ­ствие сложившимся традициям в работе с кадрами, привыч­ным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат в организации, потенци­альные возможности коллектива, изменения во внешнем окру­жении. Поэтому с целью изучения реакции коллектива на выбранную кадровую политику целесообразно проводить социологические исследования, а по материалам территори­альной службы занятости — анализ ситуации на рынке тру­да в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных про­фессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Наиболее ярко взаимосвязь развития организации и кад­ровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу различают несколько ситуационных стратегий, свя­занных с определенными стадиями развития организации:

• вновь созданный бизнес требует приобретения ресур­сов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному про­изводству, подготовки к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. При формировании кадров в этом случае необходимо решить следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, каких специалистов набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и каковы ее объемы применитель­но к специфике производства. Во многом влияет на кадровую политику и то, каким образом организуется бизнес: на новом месте или на базе функционировавшей ранее организации;

• концентрация на одном направлении предприниматель­ской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность организации по сравнению с конкурентами в какой-либо одной области, производстве одного или несколь­ких продуктов. Постоянное превосходство позволяет дли­тельное время сохранять лидерство в меняющихся услови­ях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация проявляется по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одного вида продукции за счет прекращения выпуска другого — в этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с новыми целями производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потре­бителей необходимо быстро ввести в действие резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы;

• вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что выгоднее: закупать компоненты или производить их само­стоятельно. Чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению при этом повышаются. В связи с ос­воением (включением) новых производств кадровая политика в данном случае должна быть направлена на формирование как численности кадров, так и их профессиональной структуры. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (организаций, подразделений в рамках объеди­нения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территори­альных рынках труда, поскольку возможности перераспреде­ления рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены;

• диверсификация, т.е. вторжение действующих произ­водств в новые области производственной деятельности (отно­сительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости организации. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью организации, и в самостоятельные сферы бизнеса. При рас­ширении организации за счет других организаций, прямо не связанных с ее основным профилем, корпоративное управле­ние будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансо­вых показателей. Диверсификация — это альтернатива спе­циализации, длительное время считавшейся эффективным направлением развития производства. При диверсификации в близкую к основной сферу деятельности изменяется про­изводственная и организационная структура организации;

• стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточе­нии контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер деятельности и пере­мещении их в прибыльные сферы, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой по­литике реализация данной стратегии может повлечь за собой экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыль­ных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стра­тегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке;

• изъятие капиталов и прекращение деятельности. В слу­чае неудачи на каком-либо направлении деятельности практи­куются: переориентация на новые сегменты рынка с большей вероятностью преуспеть, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельно­сти, т.е. ликвидация или продажа организации. Применитель­но к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как он связан с увольнением работников, большим экономи­ческим ущербом, необходимостью выплаты социальных по­собий.

Анализ функционирования отечественных организаций в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития. Однако охарактеризовать масштабы распростра­нения того или иного направления трудно, для этого необхо­димо провести специальные обследования силами статисти­ческих органов. Наиболее распространена диверсификация в ее различных видах в оборонном комплексе.

Таким образом, кадровая стратегия, или стратегия управ­ления персоналом, представляет собой специфический набор основных принципов,, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа принятой организацион­ной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Выбор стратегии управления персоналом определяется условиями функционирования организации. В условиях ры­ночной экономики применяются:

- стратегия экономии затрат производства как важная ме­ра сокращения расходов на персонал. Ее суть заключается в том, что при улучшении экономической конъюнктуры при­влекается дополнительный персонал, а при первых признаках ее ухудшения работников увольняют;

- стратегия согласования прогнозов потребности в пер­сонале с планами развития;

- стратегия обеспечения собственного производства пер­соналом высокого качества. Ее применение характерно для ситуации укрепления рыночных отношений при усилении кон­куренции;

- стратегия, предусматривающая дополнительные вложе­ния не только в подготовку и развитие персонала, но и в со­здание необходимых условий более полного его использова­ния в целях сокращения текучести кадров. Это характерно для организаций, связанных с новыми направлениями науч­но-технического прогресса и выдвигающих более строгие требования к качеству персонала.

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:422

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.