Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Лекция: Стили управления персоналом.

Руководство — феномен, имеющий место в системе формаль­ных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а ли­дерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений.


Стиль руководства — устойчивая система способов, мето­дов и форм практической деятельности менеджера, а также комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отно­шениях с подчиненными.

Согласно классификации немецкого психолога К. Левина, различают три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Важней­шим общим основанием выделения этих стилей послужил ха­рактер принятия управленческих решений и отношение руково­дителя к подчиненным.

1. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руко­водителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической орга­низации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответст­вующего повиновения. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по срав­нению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют форму приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в против­ном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграж­дает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем крите­риев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии.

2. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудни­ками согласовывает цели организации и индивидуальные поже­лания членов группы, распределяет работу. При оценке работни­ков он руководствуется объективными, известными всем крите­риями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производствен­ные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, об­щительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

3. Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя" уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно пре­доставляет полную свободу действий своим подчиненным, пус­кая их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудни­ками, играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необ­ходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько- нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Ру­ководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руковод­ства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Все три классических стиля руководства имеют характерные формы проявления. Авторитарному руководителю присущи су­ровое выражение лица, резкий, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю свойственны общи­тельность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попустительского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, стремление быть незаметным, заис­кивающий тон при обращении с сотрудниками.

Авторитарный стиль.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправданно при большом раз­рыве в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на ма­териальную систему мотивации, прежде всего на денежное воз­награждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- строгого самоконтроля;

- широкого предвидения;

- развитой способности принятия решений;

- хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рас­сматриваются как исполнители приказов, должны быть послуш­ными. К ним подходят характеристики концепции «X» и «Y» Мак-Грегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициа­тивы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили.

Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и дос­тойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

• признавали начальника единственной руководящей инстан­цией и ориентировались только на него;

• правильно воспринимали и строго исполняли его распо­ряжения;

• отказывались от реализации контрольных прав по отноше­нию к руководителю.

Авторитарный стиль имеет своисильные стороны, делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотруд­ников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Тенденция этого стиля — быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низко­го профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможно­стей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъекти­визма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно огра­ничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой нака­заний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чини­мых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследования, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообра­зия поведения руководителей и деление их на три указанных стиля, а применительно к практике — даже на два, поскольку попустительский стиль в целом неэффективен и не может куль­тивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они пред­ставляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей.

Авторитарный стиль руководства в зависимости от особен­ностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делят на патриархальный, харизматический, автократический и бюрокра­тический.

Патриархальный стиль руководства строится на основе пред­ставлений об организации как одной большой семье. Руководи­тель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожи­дается, должны проявлять благодарность, верность и беспреко­словное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимо­сти от благосклонности руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который должен быть строг, но справедлив. Этот стиль руководства характерен для традиционного общества, од­нако широко распространен и сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, но авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный (несемейный) характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организаци­онным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсут­ствует. Руководящая инстанция уподобляется штабу, состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостря­ется, как правило, в кризисные времена и чрезвычайных ситуа­циях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию ха­ризматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократиче­ские процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппа­рат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненным. Он был широ­ко распространен в условиях командно-административной сис­темы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется макси­мальной анонимностью и формализованностью отношений ме­жду начальником и подчиненным, минимизацией личной вла­сти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, много­численных должностных инструкций и других нормативных до­кументов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факто­ры», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по фор­мальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представ­ляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в виде формальных нормативных актов, однако, максимально структу­рируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Кооперативный стиль. С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль. В дан­ном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле автори­тарны, предполагают однонаправленность руководства и не до­пускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная ак­тивность формируется в результате взаимодействия руководите­ля и подчиненных. Этот стиль может эффективно использовать­ся при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную струк­туру сотрудников.

Отличительные черты кооперативного стиля руководства:

• взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое пред­полагает отказ руководителя от использования части своей компетенции по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов груп­пы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество;

• функциональная дифференциация ролей с учетом компе­тентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников;

• многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана об­легчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений;

• урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует имен­но эти методы и отказывается от односторонних автори­тарных решений;

• ориентация на группу. Первостепенное внимание руково­дителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осу­ществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребы­ванием в группе;

• доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации — непременное усло­вие кооперативного стиля руководства;

• удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руко­водитель обращает особое внимание на реализацию лич­ных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость от экономиче­ской эффективности предприятия;

• ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организа­ции не камуфлируются, что имеет место при авторитарно- бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересован­ных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации;

• ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалифи­кации персонала строится на базе потребностей организа­ции и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с про­цессом труда) мотивации.

Требования к руководителю, применяющему кооперативный стиль руководства:

• открытость;

• доверие к сотрудникам;

• отказ от личных привилегий;

• способность и желание делегировать полномочия;

• невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих ру­ководителей и каналы);

• контроль по результатам;

• обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например при их срочности, чрезвы­чайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило:

• высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

• выраженная потребность в самостоятельности;

• тяга к творчеству и личностному росту;

• интерес к работе;

• ориентация на перспективные жизненные и организацион­ные цели;

• высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников организации:

• желания брать на себя ответственность;

• готовности и способности отвечать за свои действия;

• самоконтроля;

• наличия контрольных прав, желания и умения их исполь­зовать.

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудни­ков и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой рост трудовых достижений. Этот стиль способ­ствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные прежде всего со сложно­стью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, он может замедлять процесс принятия решений.

Патернализм. Патернализм как стиль управления характеризу­ется высоким уровнем заботы как о производстве, так и о людях.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации то­го, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожи­дает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу всю душу, а подчиненные не ценят этого. В действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по этому типу подчиненные учатся думать гак, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром «отцов и детей».

Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение по­средством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный ожидает и чувствует, что похвалы и комплименты ему гарантированны, па­терналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему за­мечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения. Один из методов ослаб­ления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредст­вом различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему доверять и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает сво­им долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеж­дения и активно их пропагандирует.

Принятие решений. Руководитель-патерналист — единствен­ный человек, принимающий решения, которые выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчи­ненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и же­стким, а, наоборот, добрым, мягким.

Критика {анализ). Персональная обратная связь является од­носторонней — от руководителя к подчиненным.

Признаки патерналистского поведения: великодушный дик­татор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обя­зательства; ожидает слепой лояльности; высокомерен с подчинен­ными; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувство­вать себя виноватыми тех, кто с ним не согласен; мучитель; мо­ралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм Оппортунизм предусматривает, что каждое дейст­вие руководителя осуществляется по тактическим причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номе­ром) человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, обеспечивающем внимание и поклонение. Поведе­ние оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. — все направлено на достиже­ние главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронта­ции или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво, пытается найти компро­мисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчи­танного риска. Инициатива направлена на эгоистические интере­сы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими дос­тижениями.

Принятие решений. Неполная передача полномочий, приня­тия решений в угоду руководства.

Критика {анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя- оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения:

• стремление угодить всем и каждому;

• надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу;

• стремление привлечь внимание;

• создает репутацию посредством хвастовства;

• уклончив в ответах;

• заискивает перед другими;

• оказывает внимание, ставя условия;

• от него трудно добиться обещания;

• льстив;

• знает слабости людей и использует их в своих целях;

• хвастовство знаменитыми знакомыми;

• заранее обдумывает каждое действие;

• обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно;

• ловкий делец;

• учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притесне­ние тех, кто ниже;

• предпринимает те действия, которые показывают его с хо­рошей стороны;

• считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм .

Фасадизм имеет место, когда нужно показать внеш­нюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный человек. Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать само­разоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает пози­тивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действо­вать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фаса- диста не заставляют себя ждать. Если одно действие не приво­дит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Для руководителя-фасадиста характерны неполная передача полномочий и принятие ключевых решений.

Критика {анализ). Критика как возможность установить нор­мальные отношения между руководителем и подчиненным непри­ятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Признаки поведения фасадиста:

• неясные амбиции;

• расчет;

• предпочитает окольные пути;

• пользуется доверием человека против него самого;

• постоянно играет роль, чтобы произвести эффект;

• хитрость;

• двурушничество;

• тайно упивается властью;

• фальшивый фасад;

• скрывает истинные намерения;

• лицемер;

• уклончив;

• охотно слушает похвалы, но не выносит критики;

• обладает чрезмерно развитым чувством личной власти;

• практичный;

• склонен к обману;

• дорожит своей положительной репутацией;

• нарушает законы;

• боится разоблачения.


Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:2008

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.