Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Организация отбора претендентов на вакантную должность.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени мо­жет быть организована различными способами. Иногда предпо­чтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на мес­то работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руково­дитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования пре­тендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую сту­пень отбора.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на долж­ность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую произ­водительность труда претендента. Вопросы могут относиться к про­шлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провес­ти психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением за­дач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг фак­торов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе по следующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответ­ствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверх урочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим на­нимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персона­ла, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персона­ла. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, эко­номические способности и интересы претендентов. В анкете за­прашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дис­циплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учеб­ных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хо­зяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы опреде­лить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, про­должительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Об­ращается особое внимание на факторы, указывающие потенциаль­ную возможность раннего увольнения работника. В анкете запра­шивается точная формулировка причин увольнения в прошлом.

Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведе­ния об источниках мотивации и делаются предположения о фак­торах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточ­няются, становятся предметом тщательного изучения при наведе­нии справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный пере­чень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организа­ция, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других — уточ­няют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Ком­поновку и графическое оформление анкет также варьируют.

3. Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в фор­ме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать дав­ление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут бесе­ды. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу ос­новывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь по­лучить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профес-сиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюде­ния за работником в процессе труда, включая проведение психо­физиологических измерений, хронометража, фотографии рабоче­го времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего раз­работчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя. Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

4. Решение следует принимать только имея всю необходимую информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являют­ся важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анке­те по приему на работу.

4. Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психоло­ги и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эф­фективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявле­ния о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попро­сить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомен­дательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересу­ющие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами яв­ляются последнее место работы и образование.

6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские во­просники или проходили медицинский осмотр. Причины для та­кого требования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма

- необходимо предотвратить наем переносчиков инфекционных болезней.

7. Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:503

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.