Разделы

Авто
Бизнес
Болезни
Дом
Защита
Здоровье
Интернет
Компьютеры
Медицина
Науки
Обучение
Общество
Питание
Политика
Производство
Промышленность
Спорт
Техника
Экономика

Порядок проведения презентации

Этап первый — установление контакта

Первое, что необходимо менеджеру сделать в начале деловой встре­чи, – это установить контакт, взаимопонимание, найти что-то общее и настроиться на клиента. Переходить к презентации нужно только пос­ле установления доверительного контакта. Это достигается за счет дружеского приветствия, рукопожатия, вопросов, сформулированных менеджером на основе его наблюдений в офисе клиента или предва­рительно заготовленных.

Важно помнить, что из первых нескольких предложений, произне­сенных менеджером, половина должна состоять из вопросов, относя­щихся к личности участника встречи, к его интересам и увлечениям, к окружающей обстановке, к семейной фотографии, стоящей на столе, и т. п. Это главное для расположения руководителя фирмы или любо­го другого участника встречи к себе. Посредством вопросов менеджер показывает клиенту, что тот интересен ему как личность, а не только как клиент банка. При первом разговоре с клиентом важно создать ос­нову для будущих деловых отношений. Поэтому менеджер должен быть очень внимательным и улавливать настроение клиента.

Первые пять минут представления предлагаемой услуги являются наиболее важными. Они определяют взгляд покупателя на менедже­ра. Этот критический момент – вступление в контакт – имеет очень важное значение, так что его можно считать отдельным этапом пре­зентации. Первое впечатление клиента о менеджере создается внешним видом последнего. Осанка, позы, мимика, жесты имеют решающее значение для успеха дела. Существует несколько вариантов подхода к кли­енту (комплиментарный подход, подход со ссылкой, подход с указанием преимуществ, подход с вопросами),и любой из них может успешно быть применен.

Комплиментарный подход.Может быть обращен как к самому кли­енту, так и к тому месту, где находится менеджер: «Ваш офис так при­ятно выглядит, а ваши сотрудники так радушны, что к вам всегда при­ятно приходить. Ваш секретарь очень обходительна и добра.Она не только перенесла назначенное ранее время встречи из-за возникшей у меня проблемы, но и позвонила мне, чтобы подтвердить вновь назна­ченный день. Всегда приятно иметь дело с такой фирмой, как Ваша».

Подход со ссылкой.Эффективен, когда Вы ссылаетесь на тех кли­ентов, которых хорошо знает ваш клиент. Особенно этот подход по­лезно применять по отношению к потенциальному клиенту, рассказывая о тех, кто уже воспользовался услугами банка и остался дово­лен обслуживанием.

Подход с указанием преимуществ. Обычно на принятие решения влияют один-два мотива: «Известно ли Вам, что предлагаемая услуга по­зволяет сократить расходы на таком, как Ваше, предприятии до 25% ?»; «Читали ли Вы во вчерашнем номере местной газеты, что большинство жителей нашего города предпочитают обслуживаться в нашем банке?»; «Известно ли Вам, что Ваше предприятие может рассчитываться со своими поставщиками гораздо быстрее, если оно воспользуется нашим предложением ?»

Подход с вопросами. При использовании этого подхода клиент на ран­нем этапе презентации вовлекается в двустороннее общение. Задаются такие вопросы, как: «Если я Вам докажу, что использование нашей услуги сократит затраты по выплате заработной платы на 90%, вы уделите мне час вашего времени, чтобы узнать, как этого можно добиться?»

Особенно полезно задать вопрос, который поможет определить вы­годы от приобретаемой услуги и вызывает особый интерес клиента: «Какие преимущества или выгоды имеют для Вас особое значение?» Вопрос должен быть поставлен так, чтобы ответ на него был положи­тельным, а не отрицательным.

Никогда не следует спрашивать: «Могу ли я Вам помочь?» – клиенту будет просто ответить «нет», что затруднит продолжение разговора. В ка­честве перехода к детальному изложению рекомендуется представить ин­формацию об изменениях в банковской сфере, о новых разработках и т. п.

Для перехода от общего разговора к деловой беседе используются специально заготовленные фразы, так называемые «заявления для начала». Не стоит использовать фразы типа «Я хотела бы рассказать Вам...» или «Наш банк представляет новый продукт...». Заявления в начале деловой встречи должны быть сфокусированы на выгодах кли­ента. Удачными считаются такие фразы, как «Поводом нашей встречи послужило то, что у нас есть услуга, которая, как мы полагаем, помо­жет Вам уменьшить издержки Вашего производства» или «... дополни­тельно увеличит доходы Вашей фирмы». Причем, говоря о снижении издержек или получении дополнительных доходов, целесообразно привести конкретные цифры. Начальные заявления нужно строить на рассказе о тех же выгодах – ценностях, о которых говорил менеджер, когда договаривался о встрече.

Этап второй – выявление потребностей и проблем клиента

Чтобы достичь эффективности в процессе продвижения банковских услуг и развития взаимоотношений с клиентами необходимо задавать те вопросы, которые способствуют успеху, или те, на которые клиент может и готов ответить. Существует четыре категории вопросов: пря­мые, общие, вопросы с перефразированием, вопросы с изменением темы.

Прямые вопросы. Они требуют однозначного ответа «да» или «нет». Их полезно задавать, когда вы хотите обратить внимание клиента на конкретную область. Например: «Иван Иванович, Вас интересует, как Вы можете сэкономить дополнительные средства, воспользовавшись службой инкассации?» или «Получение дополнительных доходов очень важно сегодня для магазинов розничной торговли, не правда ли?». На такие вопросы можно ожидать утвердительный ответ.

Следует проявлять осторожность и не задавать прямые вопросы, на которые клиент легко может дать отрицательный ответ. Например, менеджер: «Могу ли я Вам помочь?». Клиент: «Нет».

Общие вопросы. Вопросы общего характера можно сформулировать, используя слова кто, какой, какие, где, когда, почему, как:

- Кто обычно пользуется этой услугой?

- Какие качества при использовании данной услуги Вас интересуют?

- На какой срок Вы бы хотели разместить денежные средства"?

- Когда Вам было бы удобно открыть счет в нашем банке?

- Почему Вы не хотите воспользоваться данной услугой банка?

- Как часто Вы пользуетесь услугами кредитования?

С помощью общих вопросов можно получить больше информации, открывая возможность для более подробного» обсуждения того, что клиент имеет в виду на самом деле, выдвигая возражения.

Вопрос-перефразирование. Применяется, когда надо уточнить информацию, высказанную клиентом, понять что он имеет в виду. Особенно полезно использование перефразирования при рассмотрении возражений. Когда клиент возражает против цены услуги, его можно спросить: «Петр Петрович, Вы говорите, цена – это единственное; что вас интересует?».

Изменение темы вопроса. Используется тогда, когда надо переклю­чить внимание клиента на предыдущий пункт соглашения. Концент­рируя внимание на уже достигнутых взаимных договоренностях, та­кой подход помогает ответить на возражения, в первую очередь, делая упор на положительных моментах. Затем возражение рассматривает­ся с более благоприятной точки зрения.

Например, клиент: «Нам вовсе незачем продолжать обсуждение дополнительных услуг. Мы вполне довольны нашим, банком». Менеджер меняет направление вопроса, сказав: «Мы пришли к общему мнению, что Вам и Вашему предприятию нужны дополнительные инвестиции, которые могли бы сократить Ваши расходы и увеличить объем реали­зации Вашей продукции. Согласны ли Вы с тем, что Вам нужно продол­жить поиски новых способов сокращения расходов вашего предприятия и увеличения объема реализации вашей продукции?». Этим вопросом разговор переключается с негативной точки на позитивную или ней­тральную, и вновь появляется возможность позитивного диалога.

Этап третий – проведение презентации

Несомненно, презентация должна быть направлена на необходимую клиенту выгоду или проблему, которую испытывает клиент в настоя­щее время. Только в этом случае она будет интересна ему. Успешной будет та презентация, которая помогает решить имеющуюся проблему либо удовлетворить потребность бизнеса клиента, например снизить его затраты, получить дополнительную прибыль, упорядочить бухгал­терский учет, оптимизировать налоги, обеспечить сохранность налич­ных денежных средств, ускорить время прохождения платежей, сокра­тить сроки выдачи заработной платы и др.

Ошибочно считать, что во время презентации менеджер должен в основном представлять услугу, рассказывая о ее характеристиках и свойствах. Это всего лишь часть процесса, но не основная. При пре­зентации нужно больше слушать (55% времени), чем говорить. Убе­дить клиента в выгодности предлагаемой услуги можно за счет мас­терски заданных правильных вопросов. Правильные вопросы:

1) позволяют настроиться на клиента и его мышление, чтобы воз­ник осмысленный диалог и установилось взаимопонимание;

2) помогают оценить клиента и определить его нужды, мотивы сотрудничества, «горячие точки»;

3) дают клиенту большее ощущение участия в процессе. Они вовле­кают его в диалог и помогают четко сформулировать проблемы, не вынуждая защищаться от предложений менеджера;

4) помогают менеджеру управлять ситуацией и двигаться к заключе­нию сделки путем предоставления клиенту возможности убедиться в выгоде предлагаемых услуг и понять их важность для его бизнеса.

Клиент должен сам убедиться, что услуга, предлагаемая менедже­ром, будет ему выгодна. Только тогда он согласится на предложение менеджера.

Рекомендуется начать презентацию с открытых вопросов, чтобы получить информацию и данные о каких-то особенных фактах.

Не стоит начинать с вопросов, на которые можно односложно отве­тить «да» или «нет». Начать нужно с направляющих вопросов: «Услугами, каких банков Вы пользуетесь?», «Сколько времени у Вас уходит на поездку в банк и совершение банковских операций?» и т. и.

Затем использовать закрытые вопросы для того, чтобы получить общее впечатление о настроении клиента; задать оценочный вопрос: «Вы полностью удовлетворены обслуживанием в банках и условиями (тарифами)». Этот вопрос позволит обнаружить вероятную неудов­летворенность и мотивы обслуживания в банках-конкурентах.

После этого продолжать задавать открытые направляющие вопро­сы, такие как: « Что Вам сейчас больше всего нравится в тех банках, где Вы обслуживаетесь?», «Что бы Вам хотелось увидеть улучшенным в деятельности банка?» Первый вопрос «нравится больше всего» оп­ределяет выгоды, важные для клиента, на которых менеджер должен акцентировать внимание во время презентации. Второй вопрос указы­вает на преимущества, важные для клиента, но отсутствующие в дан­ный момент. Именно на этих «горячих точках» и надо сфокусировать свое внимание во время презентации.

В среднем презентация должна длиться 15-20 минут. Общение предполагает умение четко говорить. Когда между менеджером и клиен­том, получающим информацию, нет взаимопонимания, переданное сообщение просто остается непонятным. Ответственность в этом про­цессе лежит на менеджере. Нужно постоянно убеждаться в том, что вас не только слушают, но и понимают.

Пример

Цель встречи – предложение услуг банка приоритетному потенци­альному клиенту.

М: «Как часто у Вас возникают проблемы с банками, где Вы обслуживаетесь?»

К: «Не часто, но бывают.»

М: «Как часто это бывает?»

К: «Всегда не вовремя и не к месту.»

М: «Как это влияет на Ваш бизнес?»

К: «Из-за этого часто возникают проблемы.»

Эти вопросы снова приводят партнера к заключению, что его сегодняшнее обслуживание создает проблемы. Клиент должен сам говорить о недостатках в банковском обслуживании, в качестве банковских услуг.

После того как менеджер услышал о возникающих проблемах, диа­лог следует продолжить так:

М: «Какие именно происходят проблемы?»

К: «Не выдерживаем сроки по платежам перед своими партнерами».

М: «На самом деле?» и т. д.

Затем дополнить последовательность открытыми вопросами типа: «Можете ли Вы вспомнить еще что-то, что могло бы быть важным для Вас при обсуждении вопроса обслуживания в банке?»

Этим вопросом менеджер дает клиенту возможность убедиться, что он неудовлетворен настоящим уровнем обслуживания.

Теперь, когда у менеджера есть взаимопонимание с клиентом, нуж­но начинать презентацию, для чего повторить все ранее услышанное от клиента в обобщающем вопросе, с целью подтверждения понима­ния, получения утвердительного ответа, что дает основание для про­должения презентации: «Итак, из того, что Вы мне рассказали, я по­нял, что если бы Вам был предложен банк, который бы сократил потери Вашего времени в обслуживании и увеличил Ваши доходы, Вы бы согла­сились иметь дело с таким банком, не так ли?» Ответ будет – «да».

Если менеджер заранее предполагает, что клиента сложно будет настроить на презентацию услуги, то применяется техника эскалации, ко­торая представляет собой возможность задать вопросы, чтобы подтвер­дить выгоду до того, как идентифицировать соответствующие свойства.

Пример

М: «Я полагаю, что Вы, как и многие другие, согласитесь, что нет ничего важнее, чем дополнительные доходы для Вашего предприятия, не так ли?»

К: «Да, я бы тоже так сказал.»

М: «Многие люди сейчас поняли, что нельзя зависеть от правитель­ства и рассчитывать, что оно позаботится о Ваших нуждах. Что Вы думаете по этому поводу?»

К: «Только недалекий человек может полагаться хоть в чем-то на правительство.»

М: «Итак, согласны ли Вы, что есть прямой смысл иметь личную финансовую цель и план, чтобы достичь ее?»

К: «Конечно, но сейчас у предприятия пет средств.»

М: «Я понимаю. Это могут сказать сегодня почти все. Причина в неплатежах и налогах, которые Вы платите, не так ли?»

К: «Да, это правда.»

М: «Тогда, если я смог бы показать Вам способ, при помощи которого Вы, работая в режиме расчетного счета, получите дополнительный до­ход, удобно размещая свои средства, имея возможность быстро их вер­нуть и экономя при этом свое время, Вы бы хотели послушать об этом?»

К: «Конечно, послушал бы».

Этап четвертый – преодоление возражений

Менеджеру требуется определить, действительно ли это возраже­ние или это тактика клиента, для того чтобы вынудить пойти на уступку в одностороннем порядке. Это действительно возражение или признак того, что у клиента не хватает фактов и ему нужно дать боль­ше информации? Является ли это чем-то, что удерживает клиента от принятия решения, или это уже определенное намерение клиента ска­зать «нет» предлагаемому продукту, банку или именно менеджеру?

Возражения бывают двух видов, принципиально отличающихся друг от друга, – содержательные (основанные на фактах), и выражающие отношение.

Реальное, значимое возражение основано на содержании. Именно с его помощью клиент интерпретирует имеющиеся факты. Важно знать, что факты, имеющиеся у клиента, могут быть неверными, несущественными или опирающимися на слухи и домыслы. Но возражение все равно будет значимым, если клиент верит, что это представляет реальную проблему.

Другой тип возражения – инстинктивный, основанный на отноше­нии. Причина, лежащая в основе таких возражений, – эмоциональная, основанная на чувствах, а не логическая. Например, клиент может не доверять менеджеру, потому что тот слишком молод, или слишком стар, или у менеджера длинные волосы, или слишком короткая юбка и по многим другим причинам. Учитывая различие значимых и интуитив­ных возражений, их необходимо классифицировать до того, как на них отвечать.

Пример

Менеджер во вторник звонит по телефону клиенту и говорит: «Доб­рый день, Иван Иванович. Это Андрей».

К: «Кто?»

М: «Андрей. Я разговаривал с Вами вчера по поводу встречи для открытия счетов Вашим контрагентам в нашем банке».

К: «А, это Вы.»

М: «Я думаю, мы сегодня можем продолжить наш. разговор, встретившись во второй половине дня либо в банке, либо у Вас.»

К: «Нет, боюсь, что нет. У меня сегодня совещание. Я должен к нему подготовиться».

М: «Тогда, может быть, завтра?»

К: «Нет, не могу, у меня очень важная деловая встреча.»

М: «Ну тогда, может быть, послезавтра?»

К: «Послезавтра у меня презентация. Я занят весь день».

М: «А в пятницу?»

К: «Я не планирую дела так далеко, но перезвоните в пятницу.»

В этом примере клиент выдвигает возражения. Менеджер отвечает, приводя ответные решения. Поступает новое возражение, решение и т. д. Несколько возражений, и менеджеру следовало бы понять, что пе­ред ним интуитивные возражения, которые основаны на отношении. Это сигнал, что нужно переместить разговор с отношений на факты и содержание.

Часто подобные отношения основаны на недовольстве клиента или его нежелании сотрудничать с банком или с конкретным менеджером. Если в ходе презентации менеджер распознал интуитивное возражение, то нужно спросить клиента, полностью ли он удовлетворен встречей, или есть вопросы, которые еще нужно рассмотреть. Сместив разговор на спе­цифические дела и действия, можно снять отрицательные ощущения.

Пример

Проводя презентацию пластиковой карточки «Золотая Корона», менеджер говорит: «Итак, если Вы приобретете карточку, то это бу­дет очень удобно для Вас».

К: «Вы полагаете, что это возможно?»

М: «Конечно, возможно. Ассортимент услуг по карточке широк: от платежа в отделениях связи, торгово-сервисных точках, перечисления страховых взносов до просмотра операций по карточке через Интер­нет. Вы можете получать наличные в любом районе города и в любое время суток. Для этого имеется развитая инфраструктура. Поэтому я думаю, что Вам следует приобрести карточку».

В этом примере менеджер завершил презентацию заключительным утверждением. Ответ клиента не был ни отрицательным, ни положи­тельным. Это означает, что стоит завершать презентацию.

Пример

Менеджер пытается убедить руководителя предприятия подклю­читься к электронной системе «Банк-клиент», на что клиент возража­ет: «Не думаю, что в данной услуге (проведении платежей через элект­ронную систему "Банк-клиент") я могу нуждаться. Я никогда ей не пользовался, и ничего от этого не случилось».

Данное возражение не является значимым, поскольку клиент при­водит свое отношение к системе (он никогда ей не пользовался). По­этому менеджер должен продолжить презентацию, используя заранее приготовленные аргументы, показывающие ценность системы для де­ятельности клиента.

Пример

К: «Я не думаю, что заинтересован в Вашем предложении о подключе­нии к системе "Банк-клиент ". Данной услугой в Вашем банке пользовался мой партнер. И, как оказалось, у него были проблемы с перечислениями. Кроме того, он не может получать в электронном виде информацию о поступлениях денежных средств и вынужден направлять кассира в банк за выписками».

Несомненно, это значимое возражение, основанное на фактах. По­этому менеджеру необходимо использовать один из методов рассмот­рения возражения.

Пример

Классическим является метод ухода от интуитивных возражений к фактам, при котором используются слова типа чувствую / чувствовали / обнаружили.

М: «Я понимаю, что Вы можете так думать. Некоторые паши клиен­ты сначала думали так же. Но позвольте мне сказать Вам, что сейчас они не представляют себе, как раньше обходились без системы "Банк-клиент", ведь у них ускорились расчеты, ускорились операции по зачисле­нию заработной платы па лицевые счета, экономятся время и средства».

В этом примере «понимаю» является разоружающим утверждени­ем. Оно дает ощущение, что менеджер понимает чувства клиента. А «думали» – это история успеха других клиентов, которые перешли к обсуждению фактов и содержания.

Другой пример касается интуитивных возражений, возникающих из-за отношения клиента с банками-конкурентами.

Пример

М: «Здравствуйте, Иван Иванович, я Владимир, представитель Промстройбанка, из управления ресурсов. У Вас на счете есть сред­ства. Скажите, Вы не будете их перечислять в ближайшие семь дней?»

К: «Нет, не будем.»

М: «Тогда я бы предложил Вам перечислить средства на депозит или оформить банковский вексель на этот срок. Я могу предоставить Вам полную информацию о Ваших выгодах при использовании этих услуг. Это займет не больше 20 минут. Вам удобно сейчас или завтра?»

К: «Вы просто тратите время. Мы можем использовать их и рань­ше. Если мы их не потратим, то обратимся в Автобанк».

М: «У Вас, наверное, есть особые причины обратиться в Автобанк?»

К: «Да, они хорошо себя зарекомендовали. Они высокие профессиона­лы. И один из этих работников — мой знакомый.»

Ы: «Я знаю нескольких их сотрудников. Они действительно профессионалы. Как зовут Вашего знакомого?»

К: «Вадим.»

М: «Не думаю, что знаю его».

К: «Он работает менеджером в отделе вкладов. Мы ходим с ним в бассейн каждую субботу».

Итак, клиент выбирает другой банк потому, что тот хорошо зарекомендовал себя и там есть знакомый менеджер. Что же делать? Можно ли преодолеть препятствие, демонстрируя, что сотрудник управления ресурсов и Промстройбанк лучше и более профессиональны? Это ло­гический и фактический путь, но он не приведет к победе. Возражение у клиента интуитивное. У него в Автобанке друг, и он чувствует себя обязанным ему.

В этой ситуации нужно направить клиента на логику и факты, вы­яснив, что для него является важным – процент по депозиту, своевре­менность возврата денежных средств или что-то иное, а потом провес­ти презентацию, в ходе которой заинтересовать клиента фактическим материалом и его важностью. При этом взаимоотношения становятся менее значимым фактором при принятии решения.

Пример

При разговоре с потенциальным клиентом о переходе из банка-конкурента часто можно услышать, что он всем доволен и в целом удовлетворен состоянием дел, поэтому встречу с менеджером считает бесполезной. Это самый быстрый способ избавиться от менеджера. Поэтому менеджеру не­обходимо не концентрироваться на взаимоотношениях, а переходить к содержанию переговоров.

М: «Сколько времени Вы обслуживаетесь в Автобанке?»

К: «Пять лет.»

М: «Л когда Вы принимали это решение, Вы взвесили все факторы и сравнили условия "Автобанка" с условиями других банков?»

К: «Конечно, да.»

М: «Вы чувствуете, что это решение окупилось?»

К: «Да.»

М: «Хорошо, если Ваши ожидания оправдались. Вы уверены, что они будут оправдываться и далее?»

К: «Думаю, что да.»

Можно использовать тот же самый принцип, если потенциальный клиент говорит, что он очень занят, чтобы встретиться с менеджером.

К: «Я слишком занят, чтобы встретиться с Вами на этой неделе.»

М: «Именно поэтому Вам и нужно встретиться со мной. У меня есть предложение, которое сэкономит не только Ваше время, но и деньги. Можем мы поговорить сегодня до обеда или во второй половине дня было бы лучше?»

Встречаясь с потенциальным клиентом, менеджеру следует выяс­нить имеющуюся негативную информацию о своем банке до того, как начинать презентацию. Если клиент находится под влиянием сложившихся отношений со своим банком, нужно тактично перевести раз­говор к фактам и ценностям предлагаемых услуг.

Основные принципы разбора возражений

При разборе возражений менеджеру нужно придерживаться следу­ющих основных принципов:

1. Не следует чересчур быстро отвечать на возражение.

2. Не нужно давать слишком много информации и задавать слиш­ком много вопросов. После разбора возражения важно перейти к более положительным аспектам.

3. Не стоит предоставлять недостоверную информацию в ответ на возражение. Если менеджер не знает, как ответить, то надо по­обещать обязательно вернуться к этому вопросу в самое ближай­шее время.

4. Не следует оспаривать возражения клиента. Нужно избегать бесконечной дискуссии. На возражения следует реагировать слова­ми «интересный момент», «вопрос, заслуживающий внимания».

5. Не стоит при ответе на возражения высказывать сомнения и, на­против, вести себя так, будто ответил на него полностью. Не стоит спрашивать: «Снимает ли мой ответ ваше возражение?» Это мо­жет лишь вызвать больше сомнений, и клиент вам ответит: «Нет, не снимает».

Оценка возражений

Иногда менеджеры не понимают различия между неблагоприятным комментарием и возражением. Так чаще всего происходит, если речь идет о ценах на услуги и (или) расходах клиента. Если клиент вас спра­шивает: «Во сколько это мне обойдется?» не следует тут же принимать этот вопрос за возражение и отвечать подробно, описывая выгоды и преимущества. Вместо этого следует конкретно ответить, сколько это будет стоить. Вопросами, призванными выяснить обоснованность и серьезность возражения, являются вопросы общего характера: «О чем идет речь?», «Можем ли мы об этом поговорить подробно?», «Не могли бы Вы рассказать об этом более подробно?».

Определение процедуры возражения

1. Первым пунктом процедуры значится – слушать, слушать, слу­шать. Обеспечить возможность говорить клиенту, не перебивать.

Следует выслушать клиента, прежде чем отвечать на его возраже­ния. Менеджеру требуется побудить клиента продолжить высказывать свои возражения, так как тем самым можно получить более полную информацию о том, что клиента не устраивает и с чем он не согласен, а также понять, каков тип возражения – интуитивное или основанное на фактах. Все это поможет успешно завершить сделку. Поэтому не нужно прерывать клиента немедленным ответом. Если менеджер от­ветит быстро, то может потерять ценную информацию о свойствах и выгодах услуги для бизнеса клиента, способствующую завершению сделки в конце презентации.

2. Вторым пунктом процедуры является повторение возражения для его уточнения. После того как клиент закончит возражение, необходи­мо повторить его, чтобы убедиться, что возражение правильно поня­ли обе стороны. Делая это, менеджер должен всегда признавать обо­снованность возражения, соглашаясь как можно чаще и задавая вопросы в целях дальнейшего уточнения. Итак, сначала нужно слу­шать, затем повторить возражения как утверждение, чтобы подтвер­дить понимание, например:

- Вы говорите, что цена обслуживания и надежность банка – это самое важное для Вас...;

- Вы чувствуете, что у Вас нет потребности в перечислении средств по заработной плате на вклад «Золотая Корона»…;

- Вы думаете, что наш конкурент даст Вам все, что Вам нужно...

Если клиент после подобных вопросов ответит «да», то возражение изолировано, и дальше необходимо переходить к аргументации. Если ответит: «Ну, это не совсем так...», то необходимо попросить его про­яснить свою позицию для того, чтобы добиться понимания. Высказать­ся помогут следующие вопросы менеджера:

- Что привело Вас к такому заключению?

- Что заставило Вас думать таким образом?

- Мне кажется, у Вас есть веские причины говорить так. Не могли бы Вы рассказать мне о них?

В этот момент менеджер только пытается понять состояние клиен­та и выяснить причины, приведшие к возражениям. Продолжая слу­шать, менеджер выясняет как можно больше причин, по которым кли­ент не собирается соглашаться на предлагаемую менеджером услугу.

Например:

- Есть ли еще что-нибудь, что Вы заметили?

- Есть ли еще моменты, о которых Вы хотели бы сказать?

Проясняя возражения, менеджер как бы соглашается с клиентом по поводу его возражений, не вступая при этом в конфронтацию. Разору­жающие фразы менеджера типа: «Я могу понять Ваши чувства...»; «Это интересное наблюдение...»; «Вы подняли интересный вопрос...»; «Я по­нимаю, почему это Вас беспокоит...» разряжают негативную атмосфе­ру и позволяют поддерживать диалог в позитивном ключе. При таком подходе можно достичь полного понимания возражений клиентов.

3. Третий пункт процедуры – выбор приема рассмотрения возражения.
В зависимости от вескости возражения и стадии процесса продажи, на которой оно выдвинуто, менеджеру следует выбрать наиболее под­ходящий метод рассмотрения возражения (методы будут рассмотре­ны далее).

4. Четвертый пункт процедуры – выяснение у клиента, полностью
ли он удовлетворен информацией, нет ли у него еще каких-то сомнений.

После рассмотрения возражения нужно спросить клиента, удовлет­ворен ли он ответом, потому что продажа не может быть завершена, пока не будут разобраны все возражения до последнего. Только если работа с возражениями завершена, можно продолжать презентацию.

Методы рассмотрения возражений

Существует несколько успешных методов рассмотрения возраже­ний: метод бумеранга, метод отрицания, метод скрытого отрицания, метод «не расслышал», метод встречных вопросов, метод опроверже­ния, метод уступки.

Метод бумеранга. Применяя метод бумеранга, менеджер превраща­ет полученное возражение в обоснование необходимости приобрете­ния услуги, не выставляя при этом клиента глупым или невеждой из-за того, что тот выдвинул такое возражение. Если клиент говорит: «Не вижу смысла в подключении к электронной системе "Банк-клиент".» Менеджер отвечает: «Вы говорили, что у Вас уходит много времени и средств на поездку каждый день в банк. А это для Вас – возможность сэкономить не только Ваше время, но и средства. Это сократит Ваши транспортные расходы и у совершенствует работу с документооборо­том на предприятии». В данном случае удалось соблюсти главное тре­бование – клиент не почувствовал, что на него смотрят свысока, что его заставляют чувствовать себя глупым.

Метод противовеса. При использовании данного метода возраже­нию, которое невозможно не признать обоснованным, противопостав­ляют более вескую причину совершения покупки услуги или продук­та. Когда возникает подобное возражение, менеджер должен найти положительные стороны и в том, к чему относится претензия. Если клиент говорит, что процентная ставка по кредиту слишком высока, то менеджер отвечает: «Возможно, для Вас ставка кажется высокой, но она гарантирует сохранение средств вкладчиков, тогда как в других банках низкая процентная ставка по кредиту не дает тех гарантий, которые даем мы».

Метод отрицания. Случается тогда, когда клиент обладает неверной информацией о банке. Следует предоставить в доказательство данные, подтверждающие справедливость опровержения. Если клиент говорит о том, что он еще подумал бы о том, стоит ли открывать счет в банке, так как ему известно, что банк находится на грани банкротства, то от­вет менеджера может быть таким: «Да, Владимир Михайлович, до меня тоже дошли такие слухи, и наш банк сейчас выясняет их происхождение, поскольку это совершенная неправда. Прошлый год был одним из самых успешных в работе нашего банка, я буду рад показать Вам итоги нашего прошлого годового отчета и отчета за последний квартал, и Вы сами смо­жете убедиться в ложности распространяемых о нас слухов».

Метод скрытого отрицания. Полезен тогда, когда невозможно прямо опровергнуть заявление клиента. Он еще носит название метод «да, но»: менеджер соглашается с тем, что говорит клиент, и тут же опровергает ска­занное. Когда клиент говорит: «Насколько я знаю, Ваш банк известен высо­кими тарифами на расчетно-кассовые услуги для предпринимателей», мож­но ответить: «Да, у нас тарифы действительно были выше, но, начиная с этого года, мы изменили тарифную политику по отношению к предпри­нимателям, и сейчас тарифы такие же, как в других банках нашего регио­на, а на услуги по выдаче наличных денежных средств даже ниже».

Метод «не расслышал». Не следует игнорировать возражения и за­мечания клиента. Однако если возражение явно абсурдно, если совер­шенно очевидно, что клиент сам не верит тому, что говорит, и если возражение столь несущественно, что не может повредить реализации сделки, лучше притвориться, что вы его не расслышали, чтобы избе­жать прямой конфронтации. Таким методом не следует часто пользо­ваться. И делать это стоит лишь тем менеджерам, которые вниматель­но слушают все, что говорит клиент, обращая внимание на тон, мимику, жесты, потому что порой даже незначительное возражение, оставлен­ное без внимания, может сорвать сделку.

Метод встречных вопросов. Задавая вопрос в ответ на полученное возражение, менеджер переадресовывает вопрос клиенту, для того что­бы тот переформулировал или переосмыслил свое возражение. Такие вопросы дают менеджеру больше времени, чтобы обдумать свой ответ на представленное возражение.

Например, клиент говорит: «Мне не нравится, как меня обслуживают в Вашем банке». Менеджер должен спросить: «Что конкретно Вам не нравится в обслуживании у нас в банке?»

Метод опровержения. Используется для опровержения возражения путем предоставления новых фактов. Менеджер должен быть внима­телен: партнер не должен почувствовать, что он не прав.

Пример

Менеджер проводит презентацию банковского продукта, а клиент высказывает возражение по поводу цены.

К: «Нас не устраивает цена.»

М: «Я понимаю, почему Вас заботит цена, но мы превосходим своих конкурентов по всем пунктам.»

К: «Правда?»

М: «Да, это совершенно точно, можете убедиться в этом сами.» (Здесь необходимо привести все конкурентные преимущества.)

Метод уступки. Суть его состоит в том, что менеджер признает возражение клиента (например, соглашается с тем, что клиент нашел вескую причину отказаться от предложения), а затем переходит к аргументам о компенсирующих выгодах, которых больше, чем причин отказаться от услуги. Приводит три, четыре или пять причин, по которым клиенту сле­дует воспользоваться услугой. Затем просит его подтвердить, что поло­жительные причины перевешивают отрицательные.

Пример

К: «Я могу воспользоваться этой услугой в другом банке по более низ­кой цене.»

М: «Вы правы. Но мы с Вами работаем уже 5 лет. И Вы знаете, что на нас можно положиться. Мы проводим Ваши платежи день в день, выдаем наличные денежные средства без предварительной заявки, тог­да как в других банках платежи задерживаются по несколько дней. По­этому если рассматривать все "за" и "против", то наше предложение – хорошая экономия Вашего времени и финансов, не так ли?»

К: «Да, Вы правы.»

Менеджер должен продолжать презентацию после снятия возраже­ний, которые не должны стать препятствием к достижению цели пре­зентации. Если менеджеру не удастся взять инициативу в свои руки, то велика вероятность, что презентация успеха иметь не будет.

Этап пятый – завершение продажи банковской услуги

Процесс завершения переговоров – это процесс создания соглаше­ния, при котором менеджер помогает клиенту принять решение, при­носящее им обоим выгоду. Наиболее успешными факторами для за­вершения продажи являются:

♦ умение поставить себя на место потенциального клиента;

♦ умение слушать и стремление понять клиента и его комментарии;

♦ четкое и правильное проведение презентации;

♦ умение определять конечные цели данной продажи;

♦ умение никогда не мириться с первым «нет»;

♦ доброжелательное поведение, уверенность в себе.

Определение момента завершения продажи требует от менеджера определенных навыков и знаний. Менеджер должен слушать и внима­тельно следить за тем, что визуально или словесно сообщает ему кли­ент. В 80 случаях из 100 за презентацией следует завершение сделки. Сигналами являются словесные или визуальные сообщения, посыла­емые клиентом.

1. Клиент положительно отзывается о предлагаемой услуге или про­дукте.

2. Клиент расспрашивает о применении услуги, ее цене, процент­ных ставках.

3. Просит назвать тех, кто уже пользуется данной услугой или про­дуктом.

4. Вертит в руках ручку или бланк договора.

5. Просит пояснить отдельные пункты договора.

6. Меняет тон на более дружелюбный, ускоряет речь.

7. Выражение лица из обороняющегося и обеспокоенного превра­щается в более довольное и спокойное.

8. Клиент сокращает расстояние, приближаясь к менеджеру. Меня­ет позу, кивает головой.

Одним из самых верных свидетельств готовности произвести покуп­ку той или иной услуги является то, что клиент начинает расспраши­вать о цене, условиях, льготах по данной услуге. Вопросы: «Сколько стоит? Какие условия? Какие существуют льготы? Какая минималь­ная ставка? Какая максимальная сумма? Каков механизм отказа от сделки?» – указывают на то, что надо немедленно сделать пробную по­пытку завершить сделку.

Пробное завершение продажи

Это попытка определить готовность клиента к завершению сделки, а значит, и к завершению продажи. Приступая к пробному заверше­нию продажи, менеджер должен выяснить условия покупки, желатель­ные для клиента. В случае негативного отношения к данной попытке нужно выявить имеющиеся возражения, разобраться с ними и пред­принять новую попытку. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет получен положительный результат.

Для завершения продажи используются пять шагов:

1. Задаются вопросы для того, чтобы клиент рассказал о своих потребностях и нуждах.

2. Менеджер подтверждает, что он правильно понял эти потребно­сти и нужды.

3. Представляются свойства и преимущества банковского продукта, которые могут повлиять на решение клиента о покупке данной услуги.

4. Клиента просят подтвердить выгодность для него предлагаемой услуги.

5. Завершаются переговоры заключением соглашения или договора.

Формы пробного завершения продажи

Существует множество вербальных и невербальных способов предпринять попытку завершить сделку:

1. Задать вопрос: «Интересно было бы Вам сравнить условия по дан­ному продукту у нас и в других банках?»

2. Спросить: «Какая услуга Вам нравится больше – аренда индивидуального сейфа или хранение ценностей в хранилище банка?»

3. Спросить: «Хотели бы вы вместе с услугой получать консульта­ции наших специалистов бесплатно?»

Сигналом о том, что пробное завершение находится под вопросом, может служить следующее:

♦ клиент просит предоставить ему дополнительную информацию;

♦ клиент перестает поддерживать общение с менеджером;

♦ не следует никакого положительного отклика на предложение;

♦ чье-то вмешательство, отражающееся на расположении клиента к менеджеру.

Приемы завершения продажи

Одно из самых важных правил, которое надо помнить менеджеру, состоит в том, что продажа не всегда завершается неудачей, если кли­ент сказал «нет». Это «нет» может означать что угодно: «Мне нужно иметь больше информации о полезности и важности данной услуги или продукта для меня»; «Мне нужно хорошо продумать ваше предложе­ние, не торопите меня»; «Не сейчас»; «Я просто ничего не понимаю в той услуге, которую вы мне предлагаете». Но если «нет» прозвучало, то нужно выяснить истинную причину.

1. Завершение продажи путем высказывания предположения.

В данном случае менеджер проявляет свое понимание с помощью комментариев и молчаливых жестов, действий. Он может спросить: «Вы предпочитаете, чтобы мы сейчас подписали договор, или лучше это сделать в конце дня?»; «Оплата будет наличными или по перечислению?»

Молчаливыми действиями могут быть: открытие папки или порт­феля, где лежат бумаги; передача клиенту ручки или проекта договора.

Метод полезен в тех случаях, когда клиент уже обслуживается в банке и ему предоставляется очередная услуга или продукт.

2. Комплиментарный метод завершения продажи.

Этот метод особенно хорош для клиента, считающего себя экспер­том, очень самолюбивого или пребывающего в плохом настроении. Та­кие клиенты очень благосклонно воспринимают комплименты. Менед­жеру надо выяснить, чему клиент придает наибольшее значение, и затем найти способ во время завершения продажи сделать ему комплимент, касающийся именно этой области. Все могут распознать неискренность или незаслуженный комплимент, поэтому очень важно говорить толь­ко те комплименты, которые не вызывают сомнений.

3. Метод положительных ответов.

В данном случае менеджер называет преимущества продукта или услуги и спрашивает, согласен ли с ним клиент:

М: «Иван Иванович, Вы сказали, что Вам действительно понрави­лось наше предложение по зарплатной пластиковой карте, не так ли?»

К: «Да, это именно так.»

М: «И вас устраивают те условия, которые мы предлагаем Вам?»

К: «Да вполне.»

М: «Вы также сказали, что это удобно для Ваших сотрудников, чья работа носит разъездной характер – железнодорожников и транс­портников?»

К: «Конечно.»

М: «Поскольку Вас устраивают наше предложение, условия, кото­рые мы Вам предлагаем, удобство в расчетах с сотрудниками, чья ра­бота носит разъездной характер, Вам бы следовало не откладывать принятие решения по данному вопросу и прямо сейчас уладить все фор­мальности по заключению соглашения».

К: «Хорошо, я согласен.»

4. Метод выбора.

Клиенту предлагается не возможность выбора между приобретением и отказом, а возможность выбора вида данного продукта или его ценности.

Пример

М: «Вы хотели бы воспользоваться кредитованием по кредитной линии или же вексельным кредитованием?». Если клиент ответит сло­вами: «Да я и сам точно не знаю, что будет лучше», – тогда менеджер Должен понять, что клиент находится на стадии принятия решения, но еще не перешел к стадии убежденности, поэтому следует дополни­тельно назвать преимущества того и другого продуктов, дав ему воз­можность самостоятельно принять решение. Данный метод – один из самых эффективных. Он предлагает выбор между двумя услугами или продуктами, а не между чем-то и ничем. Он хорошо подходит в начале презентации, когда менеджер направляет клиента к принятию неболь­ших решений.

Пример

М: «Эта услуга нашего банка для Вас будет более выгодной. Какой объем вклада Вы считаете белее приемлемым!»

К: «Я думаю, до 50 тыс. р.»

М: «Хорошо. Мы можем оформить его в валюте или в рублях.»

К: «Лучше в рублях.»

Необходимо продумать несколько альтернатив, которые менеджер предложит клиенту.

Пример

«Это может быть депозитный вклад на 3месяца с процентной став­кой 8% годовых, на 4 месяца под такую же ставку, на 6 месяцев под 9%. Это может быть депозитный вклад с фиксированной ставкой на 1 ме­сяц под 7% или на 2 месяца под 7,5%, на 3 — под 8%, на 4 — под 8,5% годовых.»

Либо: «Вам удобнее разместить вклад сейчас здесь или в нашем вклад­ном пункте? Или в филиале, расположенном рядом с местом Вашей ра­боты?»

5. Метод малых шагов.

При использовании данного метода клиент принимает все более крупные решения, начав с малых. Некоторые клиенты не могут решить­ся на предлагаемую услугу сразу, им гораздо проще уступать постепен­но и соглашаться на более мелкие решения. Метод применяется, когда клиент не настроен на покупку услуги или продукта. Клиента просят решить мелкие вопросы о размере финансового вложения, о сроках за­ключения договора, об условиях гарантии еще до обращения с просьбой о сделке. Некоторые вопросы, свойственные методу, звучат так:

М: «Вам интересно, как будут проходить наши переговоры? Может быть, вы хотели бы, чтобы на переговорах присутствовал еще кто-либо из ваших сотрудников? Какую услугу мы могли бы Вам предоставить?»

Такой прием можно применить при второй попытке завершения продажи. Он особенно полезен, когда клиент отрицательно отнесся к первой попытке завершения продажи именно из-за трудностей, ко­торые он испытывает в связи с принятием решения.

6. Метод перечисления преимуществ.

Метод полезен, когда необходимо быстро и точно завершить прода­жу и не думать об особенностях характера клиента. Если менеджер зна­ет, что клиент заинтересован в проведении электронных платежей, что у него нет необходимости посещать банк, то завершить сделку можно таким образом: М: «Лев Яковлевич, Вы дали понять, что Вас устраива­ют- электронные платежи, для Вас представляет интерес проведение большого количества документов без посещения банка. Эти выгодные условия позволили другим нашим клиентам, таким же, как Вы, не толь­ко сэкономить время, но и значительно сократить расходы на переезды автотранспортом, ГСМ, накладные расходы. Я думаю, что мы можем прямо сейчас оформить наш с Вами договор, с тем чтобы Вы начали экономить свое время и финансы».

7. Метод плюсов и минусов.

На листе, разделенном пополам, размещаются достоинства и недо­статки приобретения данного продукта или услуги. Вверху слева сле­дует написать «да» и вверху справа – «нет». Данный метод удобен для завершения продажи, потому что клиенты участвуют в составлении списков и могут видеть, что преимущества превышают недостатки. Некоторые предпочитают начинать с недостатков, размещая их слева, а преимущества – справа. Это позволяет им закончить обсуждение на положительной ноте. Итак, используя лист бумаги, менеджер перечис­ляет клиенту все выгоды, которые были представлены на презентации, и записывает их в столбик «да».

Обратившись к клиенту, менеджер спрашивает: «Не могли бы Вы привести причины, из-за которых Вы бы не воспользовались данной ус­лугой банка?»

К: «Нет, не могу». Тогда менеджер возвращается к завершению про­дажи и заключает сделку.

Если клиент говорит: «Да я могу», то менеджер выясняет причину и снимает возражение, если его можно снять. Если возражение снять нельзя, то используется метод уступки, и возражение заносится в гра­фу «нет». Затем, если колонка «да» более заполнена, следует сказать: «Итак, рассмотрев баланс плюсов и минусов, Вы прекрасно видите, что пользы от использования услуги в несколько раз больше, ведь так?» В результате клиент соглашается, что колонка «да» перевешивает ко­лонку «нет», а менеджер подводит черту.

8. Метод предположительного завершения.

Менеджер делает заявление или задает вопрос, который предпола­гает, что клиент готов воспользоваться услугой банка.

М: «Итак, Вы видите, что данная услуга бесспорно выгодна.»

К: «Вполне возможно.»

М: «Все необходимые документы мы с Вами сможем оформить как толь­ко закончится наша встреча. Необходима будет только ваша подпись, все остальное сделают наши сотрудники.»

К: «Но у меня мало времени.»

М: «Хорошо мы воспользуемся именно тем временем, которое у Вас есть, и Вы еще раз убедитесь, что с нами работать выгодно и быстро.»

Метод принятия небольших решений.

Один из способов услышать от партнера «да» – это завершить пред­ложение вопросом. Например, рассмотрим два варианта (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Варианты вопросов

Вариант 1 Вариант 2
Этот банковский продукт пользуется популярностью среди предпринимателей Этот банковский продукт пользуется попу­лярностью среди предпринимателей. Это мно­гое говорит о его выгодности для предприни­мателей, не так ли?
Этот депозит гарантирует сохранность и надежность Ваших средств Этот депозит гарантирует сохранность и ста­бильность увеличения Вашего капитала. Зна­чит, Вам не придется переживать о судьбе Ваших средств, не так ли?

Аналогично используется вышеизложенный метод при ответе на вопрос, при этом клиенту дается возможность подтвердить выгоду:

Пример

К: «Какова процентная ставка по депозитному вкладу "Плюс"?»

М: «14% годовых при сумме от 10 до 30 тыс. р. Поскольку фиксиро­ванная ставка на 15 дней, то при сегодняшних условиях Вы гарантиру­ете себе получение твердо установленного дохода, не правда ли?»

Пример

К: «Сколько будут стоить услуги машинистки в банке?»

М: «За один платежный документ – один рубль и семьдесят копеек. Наверняка это значительно меньше, чем в других банках, разве не так?»

В ходе завершения сделки могут возникнуть некоторые сложности.

Во-первых, менеджеры иногда сами приходят к заключению, что кли­енту не нужна предлагаемая продукция. Находясь под этим впечатле­нием, они даже не предлагают клиенту завершить продажу. Следует помнить, что принимать решение о покупке той или иной услуги – это дело клиента, а не менеджера.

Во-вторых, некоторые менеджеры, не приготовившись к встрече с клиентом, мало имеют информации о клиенте и о том, какие полез­ные качества продукта его интересуют. Это все оборачивается неудов­летворительной презентацией товара или услуги.

В-третьих, некоторым менеджерам не удается успешно завершить продажу из-за отсутствия веры в себя и свои силы. Иногда это являет­ся следствием прежних неудач.

Никаких установленных пределов продажи нет. Чувство такта и здра­вый смысл помогут определить подходящее для конкретной ситуации число попыток завершения сделки, но минимум три-пять попыток пред­принять следует.

Даже тогда, когда обе стороны достигают принципиального согла­сия о сотрудничестве, необходимо обсудить множество деталей, обго­ворить сроки, условия, другие особенности заключительного соглаше­ния. И здесь могут возникнуть сложности, поэтому требуются навыки ведения переговоров при выгодном завершении продажи.

Пример

Персональный менеджер предлагает главному бухгалтеру одного из предприятий подключиться к системе «Банк-клиент». Стороны в прин­ципе уже договорились о заключении соглашения. Осталось обгово­рить особые условия и сроки.

М: «Предлагаемая Вам система "Банк-клиент" действительно эко­номит Ваши средства, время, дает возможность оперативно прини­мать решения; проводить операции, не приходя в банк, получать бан­ковскую информацию, не выходя из своего офиса.»

К: «Да, на меня произвело впечатление то, что Вы мне рассказали и продемонстрировали. Однако у меня есть один вопрос: какова общая стоимость установки и подключения, повторите еще раз?»

М: «100 долларов.»

К: «Это довольно много. Позвольте спросить Вас: если мы решим поставить систему во всех наших подразделениях, можете ли Вы дать нам скидку?»

М: «Да. Мы можем снизить цену до 75 долларов для каждого предприятия.»

К: «Тогда, может быть, есть возможность установить и для голов­ного офиса цену в 75 долларов?»

М: «Хорошо. Мы рассмотрим Ваше предложение.»

К: «Все же, на мой взгляд, это большая сумма, тем более что доллар Растет. Может быть, есть возможность ее снизить?»

М: «Хорошо, мы напишем ходатайство в Правление, поскольку только оно может принимать такое решение.»

К: «Думаю, мы бы могли оплатить не больше, чем по 70 долларов за каждую систему.»

М: «Хорошо, Ваше условие будет изложено в ходатайстве.»

К: «Только при положительном решении мы будем пользоваться этой услугой. Причем мы сможем рассчитаться не сразу, а в течение 6 месяцев.»

М: «Шести месяцев? А я полагал, что Вы рассчитаетесь полностью сразу.»

К: «Возможно, мы сумеем 50% заплатить в течение первых двух месяцев.»

М: «Хорошо, 50% — за 2 месяца и 50% — в течение еще 4 месяцев. Можем мы начать подключение через две недели}»

К: «Нет, нам нужно, чтобы система была подключена у всех наших предприятий через неделю, в понедельник.»

М: «Но у нас работы выполняются по графику. Мы не сможем на следующей неделе выделить для Вас специалиста.»

К: «Я думаю, этот вопрос Вы в состоянии решить, ведь могут быть исключения, тем более что мы давно обслуживаемся в банке.»

М: «Хорошо, я попробую.»

К: «И последнее. Мы полагаем, что Вы обеспечите нам обслуживание программы Вашими специалистами. За эти услуги мы дополнительно платить не будем.»

М: «Но плата за дополнительные виды работ с выездом специалис­та банка за один час составляет 5 долларов. Мы и так уже достаточ­но снизили Вам цену. Как же мы можем еще ее уменьшить? Работать себе в убыток? Единственное, что я еще могу для Вас сделать, это бес­платно установить демонстрационную версию программы.»

К: « Что ж, я доложу о результатах нашей встречи директору. Думаю, что он найдет время встретиться с Вами дня через два. Вы к этому вре­мени сможете иметь решение от Правления банка? Вы обязательно долж­ны оговорить с директором окончательную цену, сроки, условия.»

М: «Обговорить...заключительные... сроки...»

Как можно видеть из этого примера, до заключения договора не­много дальше, чем до достижения принципиального соглашения. Ме­неджер банка получил принципиальное соглашение. Главный бухгал­тер умело вел переговоры, обсуждая детали. Менеджер находился в более слабой позиции с самого начала, и она становилась все хуже.

Знания, опыт, навыки менеджера на начальном этапе позволили договориться о встрече и склонить главного бухгалтера к покупке, но это оказалось напрасным из-за неудачи на переговорах.

Что же произошло? Можно заметить, что менеджер задержался на старте. После того как пришли к соглашению в принципе, главный бухгалтер попросил еще раз назвать цену. Затем он провел операцию «А что если»: а что, если они поставят систему всем предприятиям? Менеджер сразу же назвал цену 75 долларов. Возможно, главный бух­галтер рассчитывал на снижение цены на одну систему, а менеджер сразу отступил, раскрыв сразу все полномочия. Он оказался в слабой позиции и, пытаясь удержать положение, продолжал уступать. В это время главный бухгалтер продвигался к своей цели.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что для менеджера, во-пер­вых, важно установить сильную позицию в начале переговоров, а во-вторых, нельзя во время переговоров отрабатывать с партнером каж­дый пункт отдельно, поскольку при этом возникают три проблемы:

1. Прежде всего это процесс бесконечный.

Могут быть десятки пунктов, которые нужно обговорить. По каждому из них у каждой стороны имеются свои точки зрения. Чтобы найти при­емлемую точку, находящуюся между двумя позициями, необходимо, что­бы либо одна сторона, либо другая, либо обе вместе шли на уступки.

2. Разбор по пунктам создает ситуацию «победа – проигрыш».

Если, например, менеджер соглашается снизить цену, то выигрыва­ет клиент. И наоборот. Если удается договориться о промежуточной цене, то оба теряют, ничего не получая взамен, кроме возможности перейти к другому пункту и продолжить процесс. Это не слишком про­изводительный способ создания соглашения.

3. Каждый пункт договора не существует изолированно. Они вмес­те являются пакетом, который нужно выработать.

Поэтому еще раз подчеркнем, что менеджеру следует иметь всю информацию по пунктам и деталям до начала переговоров по условиям соглашения. В ходе переговоров нужно быть внимательным, слушать, записывать каждый пункт, который необходимо рассмотреть, задавать вопросы. Например, такой: «Есть еще что-нибудь, что мы должны рас­смотреть?»Выражать готовность обсуждать, что бы то ни было, но не давать никаких обязательств, пока не будет получен полный перечень пожеланий клиента относительно услуги или обслуживания в целом.

На примере переговоров по предложению услуг в системе «Банк-кли­ент» посмотрим, как менеджер справился с задачей. Когда главный бух­галтер задал вопрос о цене, менеджер попытался изложить варианты Цены, но затем пошел на уступки. Это был поворотный пункт их обсуж­дения. Менеджер еще до переговоров должен был предвидеть возмож­ные вопросы по каждому пункту, которые влияют на затраты, и рассмат­ривать все эти пункты вместе. Что же произошло вместо этого? Главный бухгалтер, вдохновленный уступкой в 25 долларов от цены, решил полу­чить еще одну – максимально возможную для него – в 70 долларов. Менеджер, легко уступивший сразу и ничего не получивший взамен, продолжает соглашаться на требования главного бухгалтера, напрасно надеясь, что он все же сможет заключить договор.

Итак, менеджеру не следует разбирать каждый пункт в отдельно­сти, делать односторонних уступок; нужно иметь информацию, преж­де чем начинать переговоры, связывая все вместе.

Результат эффективных переговоров состоит в небольших уступках обеих сторон, которые приводят к большей выгоде для каждой из них. Это ситуация «выигрыш – выигрыш». Каждый раз, когда менеджер готов пойти на уступки, он должен связать это с чем-либо, что следует получить взамен. Это могут быть несколько альтернативных вариан­тов. При этом нужно четко представлять, какая альтернатива более важ­на (например, снижение цены или увеличение объемов продаж).

При соглашении на уступки не стоит показывать это сразу же. Нужно выдержать паузу для обдумывания. Если менеджер согласится слишком быстро, клиент будет думать, что может достичь и больших уступок.

Руководствуясь вышеперечисленными правилами, вернемся к переговорам по системе «Банк-клиент» и посмотрим, как они могли измениться.

Пример

М: «Предлагаемая Вам система "Банк-клиент" действительно эко­номит средства и время; дает возможность оперативно принимать решения; проводить операции, не приходя в банк; получать банковскую информацию, не выходя из своего офиса.»

К: «Да, на меня произвело впечатление то, что Вы мне рассказали и продемонстрировали. Однако у меня есть один вопрос: какова общая стоимость установки и подключения, повторите еще раз.»

М: «100 долларов.»

К: «Это довольно много. Позвольте спросить Вас: если мы решим поставить систему во всех наших подразделениях, то можете ли Вы дать нам скидку?»

М: «Об этом мы можем поговорить. (Делает пометку в своем блок­ноте.) Еще что-то Вас интересует?»

К: «Да. Как Вы сказали, каковы Ваши сроки платежа?»

М: «За установку и подключение системы плата взимается единовременно 16-го числа вместе с платой за банковское обслуживание.»

К: «Это невозможно для нас. На этот квартал мы уже сформирова­ли бюджет. Поэтому нам нужна рассрочка на 6 месяцев.»

М: (Делает пометку): «Итак, нам нужно поговорить об условиях и сроках платежа. Что еще нужно обсудить?»

К: «Установку. Нам нужна полностью работоспособная система через неделю в понедельник.»

М: (Делает пометку): «Установка. Еще какие-нибудь вопросы, кото­рые нужно довести до конца?»

К: «Еще одна деталь: мы полагаем, что Вы нам предоставите обслуживание системы.»

М: (Делает пометки): «Затем нужно обсудить обеспечение обслу­живания. Мы что-нибудь упустили, или это все, о чем нам нужно дого­вориться?»

К: «Я полагаю, что все.»

М: «Хорошо, давайте посмотрим. Вы сказали, что хотите заплатить в рассрочку за 6 месяцев вместо единовременного платежа. Если мы до­говоримся о цене, сможете ли Вы заплатить, как минимум, половину за два месяца и при этом ежемесячно оплачивать абонементную плату?»

К: «Это можно обговорить.»

М: «Отлично. Еще одно. Вы сказали, что хотите иметь установлен­ную систему через неделю в понедельник. Это будет для нас большой проб­лемой. График на этот месяц составлен еще две недели назад. В месяц мы можем подключить только 10 новых абонентов. Это означает, что мы можем подключить Ваши предприятия только через 2 недели.»

К: «Как Вы будете решать этот вопрос – это Ваше дело. Мы на­стаиваем, чтобы уже через неделю все наши предприятия были под­ключены к системе».

М: «Если Вы хотите, чтобы было именно так, мы сделаем. Но общие затраты будут несколько выше, поскольку мы должны нести дополни­тельные затраты на сверхнормативную установку систем. Не лучше ли сэкономить средства, установив систему через 2 недели?»

К: «Хорошо, мы это рассмотрим. Какова же стоимость установки?»

М: «Стоимость установки одной системы будет составлять для Вас 100 долларов. Если же Вы захотите разместить такие же системы в офисах Ваших 5 предприятий, то можно дать Вам общую скидку, и каж­дая система будет стоить по 85 долларов. Такая скидка возможна при оплате 50 процентов в течение 2 месяцев, а остаток – за 4 месяца.»

К: «Итак, всего получается 85 долларов за одну систему?»

М:«100 долларов – за первую систему и по 85 – за каждую следующую.»

К: «Я не могу согласиться с дополнительной оплатой в 15 долларов за первую систему, и меня не устраивает оплата дополнительных ви­дов работ по 5 долларов за час.»

М: «Я понимаю Ваши чувства. Позвольте спросить Вас, если бы мы могли назначить цену 80 долларов за каждую систему, смогли бы Вы подписать договор сегодня?»

К: «Да, при такой цене мы подпишем договор.»

М: «Если я смогу установить эту цену, сможете ли Вы оплатить первые 25% стоимости 16-го числа?»

К: «Думаю, что ДА.»

М: «5 таком случае, я полагаю, мы договорились обо всем. Согласованные условия можно уже сразу вписать в договор и подписать у Ваше­го руководства.»

Мероприятия, следующие за продажей продуктов и услуг

1. Уход после продажи, если она была успешной. Менеджера после успешной продажи охватывают два чувства: радостного возбуждения от одержанной победы и достигнутого успеха и быстро сменяющего его чувства страха, что клиент передумает и откажется. Оба эти чувства надо держать под контролем. Последняя стадия процесса продажи должна вести к будущим продажам. Нужно поблагодарить клиента и заверить его в том, что он правильно сделал выбор в пользу именно вашего банка. Самой большой ошибкой было бы продолжение разговора. Задача ме­неджера – уйти настолько естественно, насколько это возможно.

2. Уход после неудачной продажи. Умение красиво уйти после не­удачной продажи – наверное, самый характерный признак настояще­го профессионала. Он не должен себя чувствовать побежденным или подавленным неудачей. Необходимо помнить, что нет таких услуг и продуктов, которые нужны всем клиентам.

Слова и действия менеджера после неудачной продажи могут ока­заться первой ступенькой на пути к достижению успеха в следующих встречах. Важно понимать, что сложно достичь успеха в продаже, если нет доверительных отношений с клиентом. Первым шагом со стороны менеджера в этом направлении может быть телефонный звонок или отосланное с курьером письмо с благодарностью за уделенное клиен­том время. Его желательно отправить в течение трех дней. В течение трех недель послать информационное письмо по почте. Через неделю позвонить и договориться об очередной встрече.

При удобном случае можно выяснить причину, по которой продажа не состоялась, спросив клиента, почему он не воспользовался предло­жением.

Заключительным шагом является тщательный анализ всего про­цесса презентации с тем, чтобы понять, что было сделано неверно. Для этого менеджеру нужно задать себе вопросы: хорошо ли он был подготовлен к встрече с клиентом, не был ли он скован при приветствии и самом разговоре, смог ли заинтересовать клиента и удержать его интерес, все ли основные сведения были даны во время презентации, правильно ли были поняты возражения клиента и успешно ли он на них отвечал, была ли использована пробная попытка продать услугу, те ли приемы завершения продаж использовались, правильно ли вел себя менеджер во время самой встречи, был ли вежливым его уход. Ответы на эти и другие вопросы помогут совершенствовать умение в презентации.

Этап шестой – послепродажная опека

Существуют правила, которыми должен руководствоваться менеджер, чтобы убедиться в полной удовлетворенности клиента. Во-первых, в те­чение двух-трех дней после совершения сделки следует отправить бла­годарственное письмо. Во-вторых, надо проследить за реализацией услуги у сотрудников банка.

В-третьих, если у клиента возникли какие-то проблемы, то требу­ется быстро их устранить, сообщив об этом клиенту, постоянно стре­миться к тому, чтобы клиент всегда оставался довольным и стремился к использованию новых услуг и продуктов банка. Надлежащее после­продажное обслуживание – это и основа получения хороших рекомен­даций, которые можно представить новым клиентам, потому что самым лучшим источником таких рекомендаций могут быть именно доволь­ные клиенты. В рамках осуществления обслуживания клиента после завершения продажи нет ничего важнее, чем умение разобраться с пре­тензиями, поступающими от клиентов. Надо помнить, что продать боль­ше услуг можно при повторной продаже довольным клиентам, чем во время первичной продажи.

При рассмотрении претензий полезно воспользоваться известны­ми методами.

1. Побудить клиента объяснить суть проблемы.

Каждый клиент чувствует себя лучше, получив возможность выра­зить свое недовольство и гнев. Надо дать ему возможность сказать все, что он хочет, не перебивая его. Если этого не происходит, то он стано­вится еще более сердитым и враждебным. Разбор претензий облегчает Доброжелательная атмосфера, которую создает менеджер с самого на­чала встречи. Выслушав внимательно, менеджер выражает свое бес­покойство и сожаление о том, что клиенту пришлось испытать какие-то неудобства. Затем обсудить те вопросы, где есть взаимное согласие. Начав процесс разбора претензии в доброжелательной манере, можно быстро решить проблему.

2. Выявить реальные факты.

Важно суметь побудить клиента объяснить истинную причину того, что произошло, и помочь ему разобраться в проблеме.

3. Предложить решение.

После внимательного выслушивания важно предложить шаги по преодолению проблемы. Соглашаться с клиентом – не значит вступать с ним в дружеские отношения, это может принести к потере доверия к банку и к данному менеджеру. Любая проблема, требующая разреше­ния, должна разбираться банком и менеджером без прямого вовлече­ния в этот процесс клиента. О принятых мерах сообщается клиенту, и приносятся извинения за доставленные неудобства.

Основные выводы

1. Презентация банковских услуг – убедительное объяснение де­лового предложения, важного для развития бизнеса клиентов.

Для того чтобы подготовиться к презентации, менеджеру важно понимать, что эффективная презентация должна направлять ход мыслей клиента на ту или иную услугу. Ступенями этого процесса являются: обращение внимания, проявление интереса, появление желания, утверж­дение во мнении и действии (услуги).

2. Менеджер должен уметь вести переговоры. Без этого ему трудно будет убедить клиента в ценности своего предложения. В основе искусства общения лежит умение слушать и говорить.

3. Успех менеджера зависит от его навыков и умений в области вербальных и невербальных коммуникаций:

- умения устанавливать контакты с клиентом и вызывать его ин­терес к себе как к личности;

- умения задавать вопросы и стимулировать клиента к тому, что­бы он рассказал о вопросах, которые его волнуют;

- способности внимательно слушать клиента;

- навыков проведения успешных презентаций банковских услуг – представления клиенту ценностей банковских услуг, сравнения с аналогами банков-конкурентов;

- умения аргументировано снять возражения клиента;

- умения согласиться с разумными доводами клиента;

- умения снять напряженность в отношениях;

- умения понимать невербальную коммуникацию.

4. Для развития у персональных менеджеров навыков личной прода­жи услуг важно знать этапы этого процесса: подготовка к встрече, установление контакта, выявление потребностей и проблем клиен­та, проведение презентации, преодоление возражений, завершение продажи банковской услуги, послепродажная опека.

5. Готовясь к встрече с клиентом, менеджер должен:

- иметь полное представление о клиенте: аналитическую инфор­мацию о клиенте, его бизнесе, потребностях и проблемах; о клю­чевых работниках, принимающих решения или формирующих мнение руководителя;

- понять, какие банковские услуги могут быть интересны кли­енту, какая выгода для него заключена в этих услугах;

- правильно определить интересы клиента, с тем, чтобы на пре­зентации заинтересовать его именно этим;

- готовить именно те аргументы для убеждения, которые помо­гут клиенту понять, какую выгоду он получит, воспользовав­шись услугой;

- знать услуги банков-конкурентов;

- планировать презентацию;

- определять цель встречи с клиентом;

- понимать психологию и особенности поведения клиентов.

Практические задания для самоподготовки

Задание

Ознакомившись с нижеприведенными презентациями банковских продуктов, определить:

1. Тип восприятия участников презентации со стороны клиента, тип личности, тип поведения.

2. Методы проведения презентации.

3. Методы установления контакта.

4. Методы выяснения потребностей клиентов.

5. Методы снятия возражения.

6. Приемы завершения сделки.

Пример

Участники: со стороны предприятия (клиент) – генеральный ди­ректор завода колбасных изделий, со стороны банка – персональный менеджер, закрепленный за предприятием.

Встреча была предварительно назначена по телефону и проходит на предприятии.

Цель встречи – сформировать спрос на банковскую услугу.

М: «Олег Иванович, добрый день, рада Вас видеть!»

К: «Добрый день, Евгения Владимировна, взаимно!»

М: «Олег Иванович, Вы великолепно выглядите, сразу видно, что от­пуск пошел Вам на пользу. Хотя нельзя не заметить, что Вы всегда находитесь в отличной форме. Как Вам это удается?»

К: «Да, стараюсь поддерживать форму по мере возможности. Пару раз в неделю – тренировки в атлетическом зале и бассейне, они хорошо в этом помогают. А насчет отпуска Вы правы – отдохнул хорошо, те­перь с новыми силами – за работу.»

М: «Олег Иванович, касаясь нашей непосредственной работы, я хо­тела узнать Ваше мнение об условиях обслуживания в нашем банке. С Вашей точки зрения, есть ли что-нибудь, на что следует обратить особое внимание?»

К: «Я вижу, что Вам действительно небезразлично сотрудничество с нами, Вы постоянно интересуетесь моим мнением. В целом обслужи­вание устраивает, только вот ставка по кредитной линии – высоковата. Сбербанк, например, предлагает более низкую ставку.»

М: «Вы подняли очень важный вопрос. Видите ли, Олег Иванович, Сбербанк имеет возможность кредитовать отдельные предприятия под бо­лее низкую ставку за счет более дешевых ресурсов. Это средства насе­ления, привлечением которых Сбербанк занимается с момента своего образования. Наш банк на этом рынке всего 10 лет. И за это время нам удалось занять 14% этого рынка в основном за счет того, что ставки по вкладам у нас несколько выше, чем у Сбербанка. Однако, Олег Иванович, что касается процентной ставки по кредитам для Вашего предприя­тия, то она выгодно отличается от ставок по другим нашим заемщи­кам. И Вы это знаете, не так ли?»

К: «Да, знаю, тем не менее в Сбербанке предлагают ставку ниже. И если Вы не сможете снизить ставку хотя бы на два пункта, то я открою кредитную линию в Сбербанке. Для меня это более выгодно.»

М: «Олег Иванович, кроме ставки, есть ли еще что-то, на что необ­ходимо обратить внимание?»

К: «Пожалуй, что нет.»

М: «Правильно ли я поняла Вас, что остальные условия кредитова­ния полностью Вас устраивают, не так ли?»

К: «Да, это так.»

М: «Хорошо, Олег Иванович. Мы специальным образом рассмотрим вопрос о ставке, и я сообщу Вам о решении через 2 дня. Могу ли я при подготовке материала по этому вопросу и проведении расчетов учиты­вать, что, если мы снизим ставку на два пункта, Вы перенаправите де­нежные потоки из Сбербанка в наш банк?»

К: «Да, конечно.»

М: «Л какую сумму Вы могли бы перенаправить!»

К: «Как мне кажется 30-40 млн. р.»

М: «Хорошо, именно эту сумму я и буду использовать при расчете. Намой взгляд, даже при предварительном рассмотрении этого вопроса ясно, что, если Вы увеличите поступления на счет в нашем банке, уве­личится оборачиваемость денежных средств, а значит и процентная ставка автоматически снизится. Все расчеты я Вам предварительно покажу, хорошо!»

К: «Да.»

М: «Мы вместе рассмотрим варианты, и Вы выберете тот, кото­рый Вас больше всего устроит, так!»

К: «Да.»

М: «Олег Иванович, учитывая наше стратегическое партнерство и продолжая тему нашей встречи, хочу обратить Ваше внимание на то, что в банке есть продукт, за которым будущее и который Вас, несомненно, заинтересует, поскольку он позволит сэкономить затраты предприятия.»

К: «Интересно, что это за продукт.»

М: «Олег Иванович, Ваши сотрудники получают заработную плату на предприятии из выручки, ведь так?»

К: «Да, это так.»

М: «И тратят для этого рабочее время, не правда ли?»

К: «Разумеется.»

М: «И очередь в кассу выстраивается во время выдачи заработной платы?»

К: «Да, как, впрочем, везде.»

М: «И выдача растягивается на несколько дней?»

(пауза)

К: «Совершенно верно.»

М: «На мой взгляд, Вас, как современного руководителя должен устраивать тот факт, что сотрудники предприятия для того чтобы работать, выстраиваются в очередь, причем в течении нескольких дней, я права?»

К: «Да, а Вы можете предложить что-то взамен?»

М: «Я хочу познакомить Вас с услугой, которая позволит сэкономить время сотрудников, а также время кассиров (я знаю, что на предприятии их два).»

К: «Это интересно.»

М: «Речь идет о перечислении заработной платы сотрудников на картсчета и выдаче денежных средств с использованием пластиковой карточки "Золотая Корона". В этом случае вопрос очередей исчезнет.

Кроме того, произойдет высвобождение рабочего времени кассиров. А поскольку у кассира есть еще дополнительные обязанности, в том числе и получение векселей в нашем банке, то это большой плюс для Вас.»

К: «Да, действительно, мы оформляем до 20 векселей в день для ра­счетов со сдатчиками мяса.»

М: «И еще одна немаловажная деталь. При выдаче зарплаты через кар­точку будет сохраняться полная конфиденциальность суммы оплаты, так как ведомости, где работники сегодня расписываются, не будет.»

К: «Все это так, но я не знаю, как отнесутся к этому рабочие, ведь деньги они смогут получить только в банке или банкомате. Думаю, что для них это неудобно.»

М: «Олег Иванович, я понимаю Вашу озабоченность, многие руководители тоже так думали, когда рассматривали наше предложе­ние, но хочу обратить Ваше внимание, на то, что деньги можно по­лучить не только в офисе нашего банка но и в других 45 пунктах выдачи, в 10 банкоматах, из которых 8 – круглосуточные, а также в 42 почтовых отделениях. Кроме того, более чем в 400 торговых и сервисных точках установлены торговые терминалы, там можно рассчитаться по карточке за товары и услуги. Причем специально для ваших сотрудников банк может установить терминалы в магазинах по месту жительства. Такой опыт у нас есть. Вам интересно посмотреть расположение торговых точек и пунктов снятия налич­ных денег по районам города!»

К: «Да это интересно. Я обязательно ознакомлюсь с Вашими проспектами. А сколько стоит эта услуга!»

М: «Учитывая то, что Ваше предприятие успешно сотрудничает с бан­ком на протяжении уже 7 лет, то специальная цена для Вас – 0,6% за перечисление денежных средств на картсчета сотрудников и 1% – комис­сия, которая взимается в момент снятия наличных денег. Хочу обратить Ваше внимание что при расчете в торговых точках все операции прово­дятся бесплатно, а во многих из них предусмотрены скидки от 3 до 10% от стоимости покупки».

К: «Хорошо, в принципе я согласен. Вы можете связаться с моим заместителем по экономике, чтобы обсудить детали.»

М: «Я готова встретиться с ним в любое удобное время, даже сейчас, и у меня с собой все документы. Может, Вы ему об этом скажете?»

К: «Да, конечно.»

М: «Олег Иванович, я благодарю Вас за время, которое вы мне удели­ли. Надеюсь, что встреча была полезной, ведь так?»

К: «Да.»

М: «Через два дня, в четверг, я покажу Вам свои расчеты относи­тельно ставки. В какое время это лучше сделать: в первой половине дня или во второй?»

К: «Лучше во второй, около 16 часов.»

М: «Хорошо, я буду у Вас в 16 часов. Относительно перечисления заработной платы на пластиковую карту, если мы сегодня подготовим все документы, сможете ли Вы их подписать к четвергу?»

К: «Если Вы все согласуете с моим заместителем, то, разумеется, подпишу.»

М: «Спасибо, Олег Иванович, и всего самого доброго.»

К: «До свидания.»

Пример

Участники презентации: от предприятия (клиента банка) – руко­водитель предприятия по производству изделий из литья. От банка – персональный менеджер.

Встреча проходит в кабинете директора. Предварительно менеджером было направлено коммерческое предложение по участию предприятия в бензиновом проекте и бланк договора. Через три дня после получения коммерческого предложения руководитель согласился встретиться для того, чтобы уточнить детали.

Цель встречи – провести презентацию и заключить договор.

М: «Здравствуйте, уважаемый Сергей Сергеевич! Рада новой встре­че с Вами!»

К: «Добрый день, Ольга Анатольевна. Проходите, присаживайтесь».

М:« Спасибо, что пригласили к себе. Давно мечтала побывать на предприятии, занимающемся литьем. Однажды мне довелось быть в литей­ном цехе – до сих пор не могу забыть красоту льющегося металла.»

К: «Да, это очень интересный и поистине красивый процесс, в кото­рый вложен большой труд людей. Я обязательно покажу вам нагие про­изводство.»

М: «Спасибо, уверена, что это будет очень интересно. А сейчас, я с удовольствием отвечу на вопросы, которые возникли у Вас в ходе ознакомления с нашим коммерческим предложением.»

К: «Ольга Анатольевна, я ознакомился с Вашим коммерческим предложением по бензиновому проекту, и оно мне показалось интересным, но, прежде чем принимать решение, хочу уточнить некоторые детали, чтобы попять, насколько оно применимо к нашему предприятию.»

М: «Какие именно моменты Вы хотели бы уточнить?»

К: «По предоставленным материалам у меня возникает несколько вопросов:

Во-первых, действительно у нас исчезает необходимость ездить в банк для получения денег и выдачи их водителям для расчета за ГСМ, но не будет ли стоимость Ваших услуг выше тех затрат, которые мы несем сейчас?»

(Менеджер записывает вопрос в блокнот.)

Во-вторых, согласно условиям договора, банк обязуется ежекварталь­но предоставлять выписки по счету и карточкам организации, однако эти условия неприемлемы для нашей организации, так как у нас нет закрепленных маршрутов транспорта, и мы не можем планировать наперед, каким будет расход на ГСМ.

(Менеджер делает пометку в блокноте.)

В-третьих, у нас очень много маршрутов хождения транспорта. Насколько велика сеть АЗС, принимающих для оплаты вашу карточку?

(Менеджер делает запись.)

И последнее: при увольнении одного из наших водителей сможет ли пользоваться его картой другой водитель?»

(Менеджер отмечает и этот вопрос.)

М: «Сергей Сергеевич, Вы обратили внимание на действительно важ­ные вопросы. Я Вам за них благодарна. Итак, Вы хотите рассмотреть затраты на приобретение ГСМ на данный момент и сравнить их с воз­можными расходами при бензиновом проекте, так?»

К: «Да, конечно.»

М: «Я внимательно изучила маршрут движения Вашего транспор­та до нашего банка и пришла к выводу: для того чтобы получить на­личные деньги в банке, нужно проехать около 15 километров. Не так ли?»

К: «Думаю, что 20.»

М: «Хорошо, 20 плюс еще 20 на обратный путь. Итого 40, на кото­рые из расчета расхода одного литра бензина на 10 километров Вам необходимо израсходовать четыре литра бензина А92, его цена шесть рублей 80 копеек. Вы согласны со мной?»

К: «Да, верно.»

М: «Денежные средства на ГСМ Ваш кассир получает еженедельно в размере 2720 р., и Ваши расходы по получению денег составляют два процента от суммы. Правильно?»

К: «Да.»

М: «Теперь позвольте мне в виде таблицы представить Ваши расхо­ды при существующей схеме работы и при работе по бензиновому про­екту.»

К: «Где Ваши расчеты?»

 

(Менеджер показывает заранее приготовленную таблицу и делает пояснения.)

 

  Действующая схема работы Бензиновый проект
1. Расходы на ГСМ при поездках в банк 4 л х 6,80 р. = 27,20 р.  
2. Расходы на получе­ние наличных (2%) 2720 р. х 2% = 54,40 р.  
3. Стоимость зачисления на картсчет   2720 р. х 1,6% = 43,52 р.
Итого 81,60 43,52

М: «Сергей Сергеевич, из этой таблицы четко видно, что при бензино­вом проекте Вы экономите 38 р. 8 копеек, что почти в два раза снижает Ваши расходы. Добавьте сюда время, необходимое для поездки в банк, плюс время для получения, наличных денег, плюс время на обратный путь и вре­мя на выдачу денег водителям. А при перечислении суммы на карточки Вы будете затрачивать всего пять-шесть минут для набора платежно­го поручения и передачи его в банк по системе «Банк-клиент». Вы соглас­ны, что будут экономиться не только средства, но и время?»

К: «Да, действительно, для набора платежки не уйдет много време­ни, да и труда немного – мы уже три года пользуемся системой «Банк-клиент.»

М: «Тогда я перейду ко второму Вашему вопросу. Правильно ли я Вас поняла, что для Вас было бы удобнее получать выписки не ежеквар­тально, а чаще. Так?»

К: «Совершенно верно. Я должен знать расход денег с карточки, что­бы вовремя делать пополнение картсчета и контролировать расход. Мне они нужны каждый понедельник.»

М: «Мы готовы специально для Вас предоставлять эту дополнитель­ную услугу, ежемесячно формируя для Вас выписки по картсчету и кар­точкам водителей. Плюс, поскольку предприятие является пользова­телем системы «Банк-клиент», мы будем ежедневно отправлять в электронном виде информацию об остатках денежных средств на кар­точке каждого водителя, что позволит Вам вовремя делать перечисле­ния. Эта дополнительная услуга будет только для Вас – бесплатной. Вас устраивает такой порядок?»

К: «Да, конечно, для меня это будет удобно.»

М: «Что же касается сети АЗС, принимающих к оплате наши кар­точки, то я предлагаю Вам посмотреть схему расположения таких АЗС (показывает схему). Из нее видно, что АЗС-4, отмеченная на карте под номером 10, находится в непосредственной близости к Вашей орга­низации. Также банк готов рассмотреть любые Ваши предложения по расширению терминальной сети в пределах города»

К: «Да, список действительно впечатляет.»

М: «Что же касается Вашего последнего вопроса, то он решается очень просто. Для смены владельца карточки организации необходимо предоставить в банк письмо с просьбой о проведении такой операции. Сергей Сергеевич, есть ли еще вопросы, которые Вам бы хотелось об­судить?»

К: «Да, разумеется. Я знаю, что Сбербанк предлагает аналогичную услугу, но у них на заправках есть скидка 5% для тех, кто рассчитыва­ется карточкой. А у Вас?»

М: «Да, действительно, по карточке Сбербанка молено получить скидку 5%, но хочу обратить Ваше внимание, что услуга Сбербанка отличается от нашей. Во-первых, только восемь АЗС принимают карты Сбербанка. Во-вторых, для записи суммы на карту водитель должен находиться в том же районе, в котором находится филиал Сбербанка, выдавший карточку. В-третьих, для проведения расходной операции по карте Сбербанка необ­ходимо дважды подтвердить операцию, что увеличивает время соверше­ния расчета. В-четвертых, при потере карты Сбербанка Вы сможете вос­пользоваться денежными средствами, находящимися на карте, только через два месяца.

Безусловно, у Вас есть выбор в принятии решения. Будет ли для Вас значимым мнение главного бухгалтера такой известной организации, как "Электрическая связь"?»

К: «Да, я знаком с Ниной Ивановной – это очень хороший специалист своего дела, для нее важна скорость, точность и выгодность услуг.»

М: «Вы можете у нее уточнить качество обслуживания по нашей карточке и карте Сбербанка, поскольку раньше водители пользовались картой Сбербанка, а вот уже целый год – нашего байка. Если хотите, я могу позвонить ей прямо сейчас, договоренность такая у нас с ней есть? Звонить?»

К: «Ольга Анатольевна, я Вам доверяю, поэтому я буду работать с вашим банком и по бензиновому проекту. Я бы хотел, чтобы всем моим водителям раздали схему расположения АЗС, провели подробный ин­структаж по пользованию карточкой.»

М: «Конечно, мы все это сделаем. В какой день и время будет удобно собрать их всех вместе?»

К: «В понедельник в восемь утра».

М: «Хорошо, сегодня четверг, если сейчас Вы подписываете договор, завтра в пятницу перечисляете средства, то в понедельник мы встре­чаемся с Вашими водителями и вручаем им карточки и проводим инст­руктаж. Вы подпишете договор сейчас?»

К: «Подпишу.»

М: «Сергей Сергеевич, спасибо за доверие к банку. Я уверена, что Вы будете довольны работой по бензиновому проекту. Как всегда, я буду сопровождать Ваше обслуживание по данному проекту. И если у со­трудников возникнут вопросы или предложения, они, как обычно, мо­гут ко мне обратиться. Я всегда рада помочь в решении любых вопро­сов. До свидания.»

К: «Всего доброго.»

 

 

Дата публикации:2014-01-23

Просмотров:1370

Вернуться в оглавление:

Комментария пока нет...


Имя* (по-русски):
Почта* (e-mail):Не публикуется
Ответить (до 1000 символов):







 

2012-2018 lekcion.ru. За поставленную ссылку спасибо.